1、2022年6月16日星期四某公司组织管控模式及某公司组织管控模式及业务流程初步报告业务流程初步报告一一实力集团定位及管控模式设计实力集团定位及管控模式设计二二实力集团组织结构设计实力集团组织结构设计三三部门岗位初步设计部门岗位初步设计四四薪酬优化初步思路薪酬优化初步思路五五绩效体系建立初步思路绩效体系建立初步思路六六流程体系初步设计流程体系初步设计实力组织设计报告框架实力组织设计报告框架管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统核心，以流程和制度为基础的动态系统&什么是管控模
2、式什么是管控模式目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制系统系统制度制度管管 控控 模模 式式企业企业战略战略组织组织结构结构组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位设置岗位设置管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想集团业务集团业务组合组合p三年内定位在本省内发展，形成3+3+3的业务组合格局。集团战略集团战略重点重点p在集团内形成以房地产开发为主，以汽车贸易和酒店经营为辅的经营模式。集团经营集团经营目标目标p在2006年实现地产售销收入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2008年
3、实现地产销售收入10亿人民币；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每年0.2亿销售收入。物业管理定位为实力地产品牌服务，维持收入和支出平衡的目标。地产业务战略地产业务战略p为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量10-20万平方米，增加土地储备200亩。地产职能战略地产职能战略p未来二年内主要致力于地产业务的专业化建设，以市场需求为导向，全面系统地提升房地产开发价值链上的能力，并整合成集团核心能力。赛普根据以下思路来帮助实力集团建立全面高效的管控模式及管理赛普根据以下思路来帮助实力集团建立全面高效的管控模式及管理体系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式的确定体系，首先是根据实务
4、战略思想进行集团定位和管控模式的确定新组织新组织须解决的须解决的主要问题主要问题战略思想对战略思想对管控体系的管控体系的要求要求实力的战略实力的战略思想思想实力集团实力集团组织现状组织现状战略思想对战略思想对组织结构的组织结构的要求要求组织设计的组织设计的基本原理及基本原理及案例分析案例分析设计组织结设计组织结构的基本原构的基本原则则组织结构方案组织结构方案管理流程设计管理流程设计管控体系方案管控体系方案组织结构具体组织结构具体设计：部门职设计：部门职能、岗位设置能、岗位设置及职责描述及职责描述绩效考核和激绩效考核和激励机制设计励机制设计要求考核和激励支持监管系统的运作和高效明确监管职能要求考
5、核和激励支持部门职能的履行细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责依托流程保障考核和激励的执行要求考核和激励支持流程的执行和高效管控模式及管理体系管控模式及管理体系通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同财务导向财务导向BUBUBU战略导向战略导向BUBUBU操作导向操作导向BUBUBU审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结果为每项业务选出总裁审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、分配资金确定财务目标，考评财务和
6、经营业绩选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才以单个业务投资收益最大化为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动以扩大规模，完善业务配套为原则资本计划与资本计划与财务控制财务控制绩效管理绩效管理人力资源管理人力资源管理战略管理战略管理资本运营资本运营实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务各类不同特点的下属业务财务导向型财
7、务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式是一般而言，集团公司的管控模式是混合模式混合模式 集团的下属公司有多种控股比例 下属公司在集团公司战略中的定位不同 集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个下属在一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化公司的管理导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型赛普认为，实力集团总部的功能定位和管控模式应当基
8、于集团发展赛普认为，实力集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团发展战略、业务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考战略、业务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考发展战略的要求发展战略的要求实力发展战略思想要求迅速发展房地产业务，以非房地产业务带动房地产业务。抢占房地产整个产业链的制高点，集团需要重点培育，所以采用偏操作导向实力发展战略要求迅速建立房地产投融资的平台和能力，解决长期资本供应问题实力发展战略对开发业务能力和其他相关业务能力和相应的人力资源提出更高的要求非房地产业务定位于资金协同，获取财务收益现有资源能力现有资源能力 房地产开发主业的专业能力需进一步加强，还没有形成实力的产品风格
9、 资金、人力资源在集团及各业务运作中还需进行有效整合。 集团应形成对各业务的综合管理能力。总部功能定位总部功能定位及管控模式及管控模式总部总部职能定位职能定位资本运作投资管理中心运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心 投资项目的决策 投资管理流程优化项目投资决策与策划项目策划方案监控项目的资金、预算、成本管理房地产项目业务核心流程的优化管理资金使用管理各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标预算管理制定发展战略并监控实施制定业务战略，并监督实施 对下属公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导下属进行人才规划实力集团总部定
10、位为六大职能实力集团总部定位为六大职能n对一个组织的管控模式主要体现在战略对一个组织的管控模式主要体现在战略管理、品牌管理、投资管理、人力资源管理、品牌管理、投资管理、人力资源管理、财务管理、业务管理六个方面管理、财务管理、业务管理六个方面战战略略管管理理战略管理人力资源财务管理投资管理业务管理组织管控模式组织管控模式赛普建议，实力集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。但基于赛普建议，实力集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。但基于其业务发展现状，当前阶段对地产业务还需实施其其业务发展现状，当前阶段对地产业务还需实施其“业务运作业务运作”功能。功能。品牌管理
11、实力集团各业务的管控模式建议实力集团各业务的管控模式建议独立独立相关相关弱弱强强战略导向战略导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向汽车汽车贸易贸易物业管物业管理理操作导向房地产业房地产业务务酒店酒店异地房异地房地产业地产业务务偏操作导向偏操作导向 本地房地产业务：采取操作导向进行管理，作本地房地产业务：采取操作导向进行管理，作为集团公司的核心层企业进行高度集权管理。为集团公司的核心层企业进行高度集权管理。战略导向战略导向 异地房地产业务异地房地产业务*：战略导向，定位成项目公司，对价值链前端进行直接管理。 物业管理：物业管理：采用战略导向，以提升地
12、产品牌为目的，以战略导向进行管理财务导向财务导向 汽车贸易：汽车贸易：采用财务导向，相对成熟业务，追求财务投资回报，通过董事会进行管理，完善法人治理结构。 酒店业务：酒店业务：采用财务导向，相对成熟业务，追求投资回报。根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。实力各业务管控模式定位实力各业务管控模式定位母子公司管理模式主要体现在以下母子公司管理模式主要体现
13、在以下8 8个方面的权责划分个方面的权责划分战略管理责权划分战略管理责权划分融资责权投划分融资责权投划分财务监管责权划分财务监管责权划分品牌管理责权划分品牌管理责权划分企业文化建设责权划分企业文化建设责权划分人力资源管理责权划分人力资源管理责权划分年度经营计划责权划分年度经营计划责权划分运营管理责权划分运营管理责权划分12345678母子公司的权责划分母子公司的权责划分母子公司母子公司责权划分的原则责权划分的原则原则二：依据管理流程原则二：依据管理流程原则一：遵循治理结构原则一：遵循治理结构原则四：控制风险因素原则四：控制风险因素原则五：提高管理效率原则五：提高管理效率原则三：实现权责匹配原则
14、三：实现权责匹配母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求结构的要求按照管理和业务的运作流程进行权责划分按照管理和业务的运作流程进行权责划分职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现职权划分要利于防范风险，保障收益，实现企业职权划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利益最大化利益最大化责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高集团总部及子公司职权定义集团总部及子公司职权定义建议权建议权对管理方案（制度）提出建议和意见的权力对管理方案（制度）提出建议和意见的权力审核
15、权审核权对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审批权审批权批准管理方案（制度）付之实施的权力批准管理方案（制度）付之实施的权力考核权考核权对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力审计权审计权对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力知情权知情权对管理方案（制度）相关信息知情的权力对管理方案（制度）相关信息知情的权力申诉权申诉权对考核结果或者管理决议进行申诉的权力对考核结果或者管理决议进行申诉的权力执行权执
16、行权组织执行管理方案（制度）的权力组织执行管理方案（制度）的权力奖惩权奖惩权对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力监控权监控权对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力提案权提案权提出或编制管理方案（制度）的权力提出或编制管理方案（制度）的权力战略规划年度经营计划投资管理财务管理战略规划年度经营计划经营成果考核投资管理预算管理资金管理审计管理母公司行为描述 确保下属公司的战略目标不偏离集团目标 确保下属公司年度计划不偏离集团公司年度经营计划 组织考核下属公司战略实施结果 根据
17、考核结果对相关责任者实施奖惩 项目审批 项目监控 项目审计和考核 负责提出集团公司整体预算计划 对子公司的预算提案进行全面审核和审批 对子公司预算执行情况进行考核和评价 负责安排公司整体资金使用 监督子公司资金使用状况 定期对子公司资金使用状况进行监督和审计 组织实施常规审计 组织实施各种专项审计（离任审计、项目审计、资产重组审计） 负责审计整改意见的落实和监督权限审核权审核权考核权/审计权/奖惩权审批权/监控权考核权/审计权审核权/审批权监控权/审计权审核权/审批权监控权/审计权审计权/奖惩权子公司行为描述 根据集团总体战略目标制定和调整本公司的战略规划 根据集团公司年度经营计划制定公司年度
18、经营计划 组织实施 按照集团要求提供客观的经营业绩 项目立项 项目论证 项目实施 负责本公司预算编制 负责对预算提出分析意见 负责预算的调整工作 执行预算并对预算执行进行分析 负责公司使用计划的编制 资金使用的实施 按规定提供必要的信息，配合母子公司审计权限提案权/审批权提案权/审批权/执行权建议权/知情权/申诉权提案权/执行权建议权/提案权执行权提案权/执行权申诉权对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（1）集团公司对汽车贸易和酒店管控的权责划分：在财务和人力资源方面进行集权集团公司对汽车贸易和酒店管控的权责划分：在财务和人力资源方面进行集权管理，在其它方面全
19、面放权。管理，在其它方面全面放权。人力资源管理品牌管理运营管理企业文化建设人力资源规划高管提名任免高管考核奖惩品牌管理运营管理企业文化母公司行为描述 确保子公司人力资源规划符合集团发展要求 对核心高管的提名 总部可对子公司高管直接任免 通过对子公司高管的监督考核，确保子公司战略目标的实现 制定品牌发展规划 对子公司品牌进行必要的监督 了解子公司日常运行管理状况 制定集团总部企业文化建议规划，指导子公司企业文化建设相关工作权限知情权提案权/审批权提案权/审批权知情权/监控权知情权知情权子公司行为描述 结合集团发展战略和公司实际情况制定人力资源规划 任免人员的提名 为集团任免决策提供意见 为集团总
20、部对高管人员的业绩评价提供客观的信息 根据集团品牌规划制定子公司的品牌体系 推广子公司品牌 制定运营管理计划 组织实施 在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动权限提案权/审批权执行权建议权建议权提案权/审批权执行权提案权/执行权提案权/执行权审核权/审批权对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（2）对物业管理业务的管控关系定位（对物业管理业务的管控关系定位（1）战略规划年度经营计划投资管理财务管理战略规划年度经营计划经营成果考核投资管理预算管理资金管理审计管理母公司行为描述 确保子公司战略目标不偏离集团总体目标 确保下属公司年度计
21、划不偏离集团公司年度经营计划 指导实施 组织考核下属公司战略实施结果 根据考核结果对相关责任者实施奖惩 项目审批 对项目进行审计 负责提出集团公司整体预算计划 对子公司的预算提案进行全面审核和审批 对子公司预算执行情况进行考核和评价 负责安排公司整体资金使用 监督子公司资金使用状况 定期对子公司资金使用状况进行监督和审计 组织实施常规审计 组织实施各种专项审计（离任审计、项目审计、资产重组审计） 负责监督审计整改意见的落实权限审核权/审批权审批权考核权/审计权/奖惩权审批权/审计权审核权/审批权监控权/审计权审核权/审批权监控权/审计权审计权/奖惩权子公司行为描述 根据集团总体目标制定和调整本
22、公司战略目标 根据集团公司年度经营计划制定公司年度经营计划 组织实施 按照集团要求提供客观的经营业绩 项目立项 项目论证 项目实施 负责本公司预算编制 负责对预算提出分析意见 负责预算的调整工作 执行预算并对预算执行进行分析 负责公司使用计划的编制 资金使用的实施 按规定提供必要的信息 并配合执行权限提案权提案权/执行权建议权/知情权/申诉权提案权/执行权建议权/提案权执行权提案权/执行权申诉权集团公司对物业管理业务的权责划分，在战略、财务、人力资源管理方面进行集团公司对物业管理业务的权责划分，在战略、财务、人力资源管理方面进行集权管理，在运营管理方面全面放权集权管理，在运营管理方面全面放权人
23、力资源管理品牌管理运营管理企业文化建设人力资源规划高管提名任免人员调配管理组织结构管理高管人员奖惩定岗定员管理品牌管理运营管理企业文化母公司行为描述 确保子公司人力资源规划符合集团发展要求 对核心高管的提名 总部可对子公司高管直接任免 集团总部根据整体人力资源规划对公司的中层及专业人员进行调配 集团对子公司的部门级组织结构方案进行审核 通过对子公司高管的监督考核，确保子公司战略目标的实现 总部对子公司定岗定编备案 制定品牌发展规划 对子公司品牌进行必要的监督 了解子公司日常运行管理 制定集团总部企业文化建议规划，指导子公司企业文化建设相关工作权限审核权/知情权 提案权/审批权 提案权/审批权审
24、核权提案权/审批权知情权知情权/监控权知情权审核权/审批权子公司行为描述 结合集团发展战略和公司实际情况制定人力资源规划 任免人员的提名 为集团任免决策提供意见 选派合格的中层及专业人员 子公司可以对组织结构进行调整确保流程畅通 为集团总部对高管人员的业绩评价提供准确的信息 子公司根据人力成本的预算确定岗位和编制 根据集团品牌规划制定子公司的品牌体系 推广子公司品牌 制定运营管理计划 组织实施 在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动权限提案权/审批权执行权建议权建议权/审核权提案权/审批权/执行权建议权提案权/审核权审批权/执行权提案权/审批权执行权提案权/执行
25、权提案权/执行权对物业管理业务的管控关系定位（对物业管理业务的管控关系定位（2）战略管理年度经营计划投融资财务管理战略管理年度经营计划经营成果考核土地储备管理项目投资管理融资管理预算管理资金管理母公司行为描述 确保子公司战略目标不偏离集团总的战略目标 确保子公司年度经营计划不偏离集团总的经营计划 指导实施 组织考核子公司战略实施结果 根据考核结果对相应责任人进行奖惩 土地储备可行性研究、审核、决策 项目论证 项目监控 项目审计和考核 根据项目需求进行融资分析和决策 负责进行融资 负责提出集团公司的整体预算计划 对子公司的预算提案进行全面审核和审批 对子公司的预算情况作出考核和评价 负责安排公司
26、整体资金使用 监督子公司资金使用状况 定期对子公司资金使用前状况进行监督、审计权限审核权/审批权审批权考核权/审计权奖惩权审批权/执行权审核权/监控权审计权/考核权审批权/执行权审核权/审批权/监控权/审计权审核权/审批权监控权/审计权子公司行为描述 根据集团总的战略目标制定和调整本公司战略规划 根据集团年度经营计划制定子公司年度经营计划 按照集团要求提供客观的经营业绩 土地储备信息收集 项目前调研 为集团总部提供决策信息 项目立项 项目实施 为项目融资进行必要的项目财务预测信息 负责本公司预算编制 负责对预算提出分析意见 负责预算的调整工作 执行预算并对预算执行进行分析 负责公司资金使用计划
27、的编制 资金使用的实施权限提案权提案权/执行权建议权/知情权申诉权建议权提案权/实施权提案权建议权/提案权/执行权提案权/执行权对异地房地产项目的管控关系定位（对异地房地产项目的管控关系定位（1）集团公司对异地房地产项目的权责划分：在战略、财务、人力资源方面实行集集团公司对异地房地产项目的权责划分：在战略、财务、人力资源方面实行集权管理，运营管理方面部分放权。权管理，运营管理方面部分放权。财务管理人力资源管理品牌管理审计管理人力资源规划高管提名任免高管考核奖惩调配管理组织结构定岗定编品牌管理母公司行为描述 组织实施常规审计 组织实施各种专项审计（离任审计、项目审计、资产重组审计） 负责审计整改
28、意见的落实和监督 确保子人力资源规划符合集团发展战略 对核心高管提名 总部可对子公司高管直接任免 通过对子公司高管的监督考核，确保子公司战略目标的实现 集团总部根据整体的人力资源规划对子公司的中层或专业人员进行调配 集团总部对子公司的部门级组织结构方案进行审批 总部对定岗定编进行备案 制定品牌发展规划 制定并执行品牌推广计划权限审计权/奖惩权 审核权/审批权 提案权/审批权 提案权/审批权 提案权/审批权审批权知情权提案权/审批权/执行权子公司行为描述 按规定提供必要的信息并配合母公司审计 结合集团发展战略和公司人力资源制定人力资源规划 任免人员的提名 为集团任免提供决策意见 为集团总部对高管
29、人员的业绩评价提供准确的信息 选派合格称职的中层或专业人员 子公司提出组织结构调整建议，确保流程畅通 子公司根据人力成本的预算确定岗位和编制 为总部规划提供必要的信息和建议 编写项目品牌计划权限申诉权提案权/执行权建议权建议权建议权/审核权 提案权/执行权提案权/审批权执行权建议权/知情权对异地房地产项目的管控关系定位（对异地房地产项目的管控关系定位（2）运营管理企业文化项目策划规划设计施工管理招标采购成本管理营销策划企业文化母公司行为描述 集团总部对项目策划方案进行审批 指导子公司进行项目策划 负责规划设计的招标管理工作 进行规划设计的组织管理工作 对规划设计方案进行审批 负责工程总包的招标
30、 对工程进度进行必要的监督 对重大施工责任进行审查，对相关责任人进行惩罚 对大宗采购进行审核和必要的审计 对采购过程中的违规问题进行审查和处罚 建立统一的成本管理体系 审核目标成本 目标成本监控 成本考核 对子公司整体营销方案进行审核并提出相关建议 对营销预算进行审核 对销售目标提出要求，并控制销售回款进度 制定集团总部企业文化建议规划，指导子公司企业文化建设相关工作权限提案权/审批权提案权/审批权监控权/奖惩奖审核权/审计权奖惩权监控权/审批权审核权/监控权审核权/审批权子公司行为描述 负责项目策划方案的起草或者组织相关机构起草方案 子公司参与规划设计并提出建议组织施工的前期准备工作负责施工
31、、监理的招标工作负责施工技术环节中的全面工作 负责制定采购计划和预算 负责招标管理工作 负责采购信息收集整理工作 目标成本的分解与细化 成本动态监控 主持项目决算 制定项目营销整体方案 负责与广告，营销策划工作签订合同 对销售市场进行分析和调研 在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动权限提案权/审核权提案权/建议权提案权/审批权执行权提案权/审批权/执行权提案权/审批权/执行权提案权/审批权/执行权执行权对异地房地产项目的管控关系定位（对异地房地产项目的管控关系定位（3）一一实力集团定位及管控模式设计实力集团定位及管控模式设计二二实力集团组织结构设计实力集团组织
32、结构设计三三部门岗位初步设计部门岗位初步设计四四薪酬优化初步思路薪酬优化初步思路五五绩效体系建立初步思路绩效体系建立初步思路六六流程体系初步设计流程体系初步设计实力组织设计报告框架实力组织设计报告框架项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策
33、堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境
34、反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意& 产生原因组织模式管控模式本地项目部在昆明周边区域独立开发职能管理型只负责工程施工管理，操作管理型异地项目公司在云南省内独立开发项目项目管理型战略管理型因素实力项目特点适宜的组织架构管理跨度本地项目较少，同时操作不会超过3个，目前异地项目已经结束，但将来会存在。对本地项目适合偏职能型，对异地项目适合以项目制运作。控制范围目前没有跨区域项目，但未来可能存在跨区域项目跨区域项目不适宜职能制和矩阵制人力资源还没有较成熟的全过程项目经理适合集权，不适合矩阵制领导风格根据领导层的风格决定倾向于稳健的组织架构改革动力组织变革会带来较大的业务振荡，需要考虑必要性
35、、幅度和过程存在组织变革机会精于高效原则精于高效原则在保证公司任务完成的在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管构简练，人员精干，管理效率高理效率高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、公司每一管理层次、部门、岗位的责任、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应该保证公司组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外
36、部环境的变化保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一集团目标、任务的统一性性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应保证监督机构起到应有的作用有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多头指挥和即避免多头指挥和无人负责现象无人负责现象以战略为核心以流程为导向以战略为核心以流程为导向的组织设计的组织设计以公司战略取向决定组织结构以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计和功能的设置，而组织的设计应保证流程的有效执行应保证流程的有效执行组织设计一般的原则组
37、织设计一般的原则实力组织结构需要针对性地解决以下存在的问题实力组织结构需要针对性地解决以下存在的问题p组织结构不利于扁平化管理p营销中心的组织设计存在不合理p集团缺少对下属公司运营绩效的跟踪管理部门p组织中的几个“中心”定位模糊p各部门的职责界定不清楚，部分职能还需要进一步完善p组织设计不能体现其内控要求p组织的顺畅性不够p组织缺乏完整的授权体系目前实力集团的组织结构在集团功能上的定位比较模糊，集团目前实力集团的组织结构在集团功能上的定位比较模糊，集团对下属业务的管控关系还有待进一步明确。对下属业务的管控关系还有待进一步明确。异地房地产开发异地房地产开发非房地产开发企业非房地产开发企业本地房地
38、产开发本地房地产开发地产业务作为集团下属业务还是作为集地产业务作为集团下属业务还是作为集团核心业务？团核心业务？组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题不存在最优的组织不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变存在选择组织模存在选择组织模式的标准式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向企业常常陷入一个误区，就是希望
39、通过设计最好的组织框架企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题来解决所有组织性的问题&根据实力诊断发现的问题及组织设计原则，赛普项目组建议采根据实力诊断发现的问题及组织设计原则，赛普项目组建议采用以下的组织架构用以下的组织架构。董事长集团总裁监事会北岸项目部财务总监丽江酒店公司博饶汽车公司实力物业公司工程部销售部策划部迪庆地产公司鹤庆地产公司副总裁客户服务部财务部资金部人力行政总监行政部人力资源部工程总监成本部营销总监设计总监设计部投资拓展部上筑项目部北岸销售部上筑销售部润饶汽车公司迪庆酒店公司成本总监法务部运营管理部审计部运营总监董事长集团总裁财务总监丽江酒
40、店公司博饶汽车公司实力物业公司工程管理部策划推广部迪庆地产公司鹤庆地产公司副总裁客户服务部财务部资金部人力行政总监行政部人力资源部工程总监成本部营销总监产品研究部投资拓展部润饶汽车公司迪庆酒店公司成本总监北岸销售部上筑销售部设计总监法务部北岸项目部上住项目部总裁办&根据实力高层及各部门反馈的意见，赛普项目组建议组织结构根据实力高层及各部门反馈的意见，赛普项目组建议组织结构作如下的调整作如下的调整。&各部门回访意见情况（对各部门回访意见情况（对1414个人进行回访）个人进行回访）1 1、关于总裁的管理幅度的问题；、关于总裁的管理幅度的问题；2 2、关于总监层级岗位设置的问题；、关于总监层级岗位设
41、置的问题；3 3、关于、关于“运营管理运营管理”的问题；的问题；5 5、关于、关于“客服职能定位客服职能定位”的问题；的问题；6 6、关于新旧组织结构的变化；、关于新旧组织结构的变化；7 7、关于项目部设置的问题；、关于项目部设置的问题；&根据实力高层及各部门反馈的意见，赛普项目组建议组织结构根据实力高层及各部门反馈的意见，赛普项目组建议组织结构作如下的调整作如下的调整。董事长集团总裁财务总监丽江酒店公司博饶汽车公司实力物业公司工程管理部策划推广部迪庆地产公司鹤庆地产公司副总裁客户服务部财务部资金部人力行政总监行政部人力资源部工程总监成本部营销总监产品研究部投资拓展部润饶汽车公司迪庆酒店公司成
42、本总监北岸销售部上筑销售部设计总监法务部总裁办上筑项目部北岸项目部&未来实力组织结构走向：等部门专业能力提高后，对总监级人员进行归口，未来实力组织结构走向：等部门专业能力提高后，对总监级人员进行归口，分离出来的总监人员向下属公司管理转移；项目部采取弱矩阵的组织方式。分离出来的总监人员向下属公司管理转移；项目部采取弱矩阵的组织方式。董事长集团总裁财务总监丽江酒店公司博饶汽车公司实力物业公司工程管理部策划推广部迪庆地产公司鹤庆地产公司副总裁客户服务部财务部资金部人力行政总监行政部人力资源部工程总监成本部营销总监产品研究部投资拓展部润饶汽车公司迪庆酒店公司成本总监北岸销售部上筑销售部设计总监法务部总
43、裁办上筑项目部北岸项目部采购部财务部财务部资金部资金部行政部行政部融资管理组织结构中各部门核心职能设置（组织结构中各部门核心职能设置（1 1）建立财务管理制度会计核算现金管理税务管理财务分析和公司决策支持内部管理全面预算管理外派财务管理资金计划编制及监控行政事务管理资产管理IT信息管理档案管理人力资源部人力资源部人力资源规划人员招聘和选派 人员培训员工福利和绩效考核组织企业文化建设运营管理部运营管理部战略管理综合计划管理下属公司及部门绩效考核运营管理法务部法务部法律审核合约管理法律纠纷事务管理审计部审计部工程审计财务审计各种专项制度审计组织结构中各部门核心职能设置（组织结构中各部门核心职能设置
44、（2 2）营销策划部营销策划部市场及产品定位策划项目营销策划售前管理集团及地产品牌管理营销费用管理物业管理策划工地现场营销场地管理营销供应商的选择和管理广告及媒体管理销售部销售部销售过程管理客户服务部客户服务部客服体系建立客户投诉处理客户满意度调查客户关系管理服务信息的分析利用危机管理销售事务办理投资拓展部投资拓展部土地市场及政策研究收集土地市场信息组织可行性研究报告策划项目获取方式，并组织运作获取土地事务办理”五证“办理工程部工程部工程技术管理工程例会、监理例会管理工程变更管理工程进度、质量、安全文明管理技术资料管理参与前期项目论证参与制定设计方案，负责图纸审查配合进行工程及材料设备招投标及
45、合同专项报批报建管理参与重大项目验收材料设备采购管理材料信息库及样板管理项目部项目部项目前期准备项目进度管理项目质量及安全文明管理现场技术管理材料管理现场成本管理供应商管理产品研究部产品研究部前期设计阶段管理方案设计阶段管理扩初设计阶段管理施工图设计阶段管理设计变更管理设计阶段成本管理材料选型及封样设计研究成本部成本部成本管理体系建立成本策划成本动态管理成本分析及效益评估组织招投标管理对供应商资质预审及建立供应商信息库合同审价及管理组织结构中各部门核心职能设置（组织结构中各部门核心职能设置（3 3）&各部门房地产开发核心职能分配表各部门房地产开发核心职能分配表项目论证产品定位规划设计材料采购成
46、本管理工程监控招标管理工程实施营销策划销售实施客户服务计划管理投资拓展部营销策划部成本部产品研究部工程部项目部销售部运营管理部客户服务部部门部门职能职能注：注：表示组织职能，表示组织职能， 表示配合、支持、协助职能表示配合、支持、协助职能一一实力集团定位及管控模式设计实力集团定位及管控模式设计二二实力集团组织结构设计实力集团组织结构设计三三部门岗位初步设计部门岗位初步设计四四薪酬优化初步思路薪酬优化初步思路五五绩效体系建立初步思路绩效体系建立初步思路六六流程体系初步设计流程体系初步设计实力组织设计报告框架实力组织设计报告框架部门岗位设置的原则部门岗位设置的原则原则四原则四原则三原则三p基于赛普
47、对房地产行业内企业岗位设置规律的理解原则二原则二p基于实力实际人力资源状况原则一原则一p基于实力组织的需求及专业化建设p基于实力战略思想人力资源部经理人力资源部经理部门岗位设置部门岗位设置人力资源部人力资源部绩效专员绩效专员11现状现状招训专员招训专员1干事干事1人力资源部经理人力资源部经理助理助理招训专员招训专员薪酬考核专员薪酬考核专员干事干事11111改进后改进后（待讨论）（待讨论）&注：注：原部门人员编制为原部门人员编制为4 4人，建议增加人力资源助理岗位人，建议增加人力资源助理岗位1 1人，用于人，用于HRHR将来发挥集团对下属公将来发挥集团对下属公司管控职能，以及进行企业文化建设。司
48、管控职能，以及进行企业文化建设。部门岗位设置部门岗位设置行政部行政部行政部经理行政部经理外联主管外联主管后勤主管后勤主管采购员采购员保安保安前台接待员前台接待员保洁员保洁员车队队长车队队长11111111保安兼仓管保安兼仓管档案管理员档案管理员1行政助理行政助理行政部经理行政部经理后勤主管后勤主管外勤外勤保安保安前台接待员前台接待员保洁员保洁员车队队长车队队长1111111保安兼仓管保安兼仓管1档案管理员档案管理员IT人员人员1司机司机1&注：注：X=X=司机的编制（待定）。司机的编制（待定）。现状现状改进后改进后（待讨论）（待讨论）行政助理行政助理111总裁秘书总裁秘书1财务部经理财务部经理
49、收入主管会计收入主管会计付款主管会计付款主管会计现场财务现场财务121现状现状部门岗位设置部门岗位设置财务部财务部41税务主管会计税务主管会计1出纳出纳2稽核稽核1财务部经理财务部经理收入主管会计收入主管会计下派财务经理下派财务经理11X&注：注：N=N=项目数量，项目数量，X=X=下属公司数量。下属公司数量。改进后改进后（待讨论）（待讨论）预算主管会计预算主管会计付款主管会计付款主管会计税务主管会计税务主管会计111收银操作员收银操作员2N出纳出纳2部门岗位设置部门岗位设置资金部、审计部、法务部、前期发展部资金部、审计部、法务部、前期发展部资金部经理资金部经理融资专员融资专员12审计部经理审
50、计部经理审计专员审计专员12律师律师1前期发展部经理前期发展部经理1职员职员3资金部经理资金部经理融资专员融资专员12审计部经理审计部经理审计专员审计专员12资金部资金部审计部审计部法务部法务部前期发展部前期发展部投资拓展部经理投资拓展部经理投资发展专员投资发展专员基础信息研究基础信息研究报批报建专员报批报建专员1111现状现状改进后改进后（待讨论）（待讨论）部门岗位设置部门岗位设置策划推广部策划推广部策划推广部经理策划推广部经理1广告广告1市场研究员市场研究员1策划师策划师3营销策划部经理营销策划部经理市场研究员专员市场研究员专员杂志网站编辑杂志网站编辑项目策划师项目策划师助理策划师助理策划
