1、1组织与协调组织与协调2 没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。 主讲教师的话 返回本节点睛3学习任务1 组织结构设计一、组织职能与组织结构（一）定义组织是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。1、层次结构 2、部门结构 3、职能结构 4、职权结构 4（二）组织结构设计的原则与程序原则： 1、目标任务原则企业组织结构设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。52、责权利相结合的原则责任
2、、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度。63、分工协作原则及精干高效原则企业目标任务的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。企业在设置管理组织结构时，既要有分工又要有协作，既要组织精干又要使组织高效。 74、适宜的管理幅度原则管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。由于管理幅度的大
3、小同管理层次的多少成反比的关系，因此在确定企业的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的大小。85、统一指挥原则和权力制衡原则在组织设计或调整时，要特别处理好以下关系：1）能够正确处理直线经理与职能经理之间的关系；2）在同一层次的领导班子中，必须要有明确主辅关系；3）一级管一级；4）企业高层领导要有权利制衡能力。96、集权与分权相结合的原则企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。10案例分析 刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总
4、出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。11不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这说明：A、 张总不重视管理咨询；B、 张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况；C、 张总可能过于集权；D、 张总重视民主管理。12 案例启示分析：题中显示出的基本信息是张总的管理工作有问题，总经理属于高层管理人员，其主要任务是决策而不是具体的指挥和指导。所以，从理论上讲，C是正确的，过分集中必然导致下属遇到事情都必须请示汇报。13组织设计的程序1、确定
5、组织总体目标和设计的原则。2、进行工作职能分析和职能设计。3、设计组织结构。4、设计联系方式 。5、制定管理规范。6、人员配备与培训。7、反馈与修订。14二、部门划分1、按职能2、按产品3、按地区 遵循有效性原则、专业化原则和满足社会心理需要原则15三、管理幅度与管理层次（一）管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。（二）管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理幅度与管理层次之间存在反比关系。返回16高层结构的特点：优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 扁平结构的特点
6、：优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。返回17四、组织结构类型（一）直线制组织结构直线制组织结构形式的特点是：没有管理职能部门。企业按照由上到下的权力划分实施指挥。1819（二）职能制组织结构 其特点是：按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既要服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。2021（三）直线职能制组织结构直线职能制又称U型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。它的基本特征在于企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，
7、每一个部门又是一个垂直管理系统，由企业最高层领导直接管理，所以U型结构又叫“功能型垂直结构”。22M型结构具有以下优点：1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率4）便于培训管理人才（四）事业部制组织结构（又称M型组织结构）23目前事业部制的具体形式很多，主要有：1）子公司型的事业部2）参谋型事业部3）产品型事业部4）零部件型事业部5）工程型事业部6）地区型事业部7）市场型事业部24企业选择事业部制的组织结构形式，需要哪
8、些基本条件：1）产品条件2）市场条件3）经营条件4）授权条件25（五）矩阵制组织结构矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。26矩阵制组织的优点：1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协调生产2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平27 矩阵制组织结构的缺点是： 由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾
9、28（六）多维立体组织结构多维立体组织结构是在矩阵组织结构的基础上发展起来的。所谓多维，是指企业中存在多种管理机制。29学习任务学习任务2 2 职权分配职权分配（一）职权分配1、集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散；302、集权与分权的标志1）决策的数量与频度2）决策的范围与幅度3）决策的重要性4）决策的控制程度313、影响集权与分权的因素1）决策的代价2）政策的一致性3）组织的规模4）组织的成长方式5）管理哲学6）管理人员的数量及素质7）控制技术与手段32二、授权（一）授权的含义所谓授权，是指上级把自己的职权（
10、主要是指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。授权的含义包括三个方面：1）委派任务2）委任权力3）明确职责33（二）授权的意义（1）有利于组织目标的实现（2）有利于领导者从日常事务中超脱出来（3）有利于培养、锻炼下级34（三）授权原则（1）依目标需要授权原则 （2）适度授权原则（3）职、责、权利相当原则 （4）职责绝对性原则 （5）有效监控原则（四）授权的基本过程（五）授权应该注意的问题（六）正确处理职权关系35学习任务学习任务3 3 人员配备人员配备一、人员配备的原则及内容 原则：1、优化原则2、激励原则3、开发原则内容：人员选聘 、人员组合、人力资源开发36二、人员选聘管理人员
11、的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源37内部来源的优点：1、管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色2、选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短3、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。4、手续简单，费用低38内部选任的缺点：1、“近亲繁殖”形成思维定势，不利于创新2、易于形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。3、备选对象范围隘窄，易受管理人员供给不足的制约39外聘的优点：1、来源广泛，选择空间大2、外聘的管理者不
12、受现有模式的约束，有利于组织创新和管理革新3、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系40外部招聘管理者的缺点：1、难以准确地判断其管理才能2、费用高3、易造成对内部员工的打击41员工选聘的程序：人力资源计划与招聘决策。 发布招聘信息。 招聘测试。审查聘用。培训上岗。42三、人员组合1、年龄组合老、中、青2、技能组合 各种技术与技能，便于解决复杂问题3、性格与气质的组合43四、人员培训（一）管理人员培训的作用1、通过培训，可以进一步提高管理人员的管理水平2、通过培训可以增强组织的运作效率3、通过培训可以增强组织的竞争力4、培训也是增加管理人员储备的重要方式44（二）管理人员培训的内容1、业务培训2、管理理论培训3、管理能力培训4、交际能力及心理素质培训45（三）管理人员培训方法1、脱产学习2、在职培训（1）职务轮换（2）临时职务（3）委以助手职务3、其他方法（1）决策训练（2）角色扮演（3）敏感性训练46学习任务学习任务4 4 组织协调与变革组织协调与变革一、组织协调（一）组织协调以及其类型（二）纵向协调（三）横向协调47二、组织的变革（一）组织变革的原因（二）组织变革的程序（三）组织结构改革方式1、改良式 2、爆破式 3、计划式
