1、第六章第六章 组组 织织若拿走我的财产若拿走我的财产但留给我这个组织，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷五年之内，我就会卷土重来。土重来。 小阿尔弗莱德小阿尔弗莱德 斯隆斯隆趣味故事趣味故事 ：差差 别别 管理启示：管理启示： 组织内的分工是因人而异的，员工的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。第一节第一节 组织与组织工作组织与组织工作一、组织的含义一、组织的含义 组织是由两个人以上的群体组成组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共内部成员形成一定的关系
2、结构和共同规范力量的协调系统。同规范力量的协调系统。 u这个概念包括了以下几方面的含义：这个概念包括了以下几方面的含义：（1）组织有一个共同的目标。目标是组织存在的前提和基础。组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它有一定的目标。（2）组织是实现目标的工具。组织目标是否能够实现，就要看组织内各要素之间的协调、配合程度，分工协作是由组织目标限定的，一个组织为了达到目标，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。（3）组织包括不同层次的分工协作。组织内部必须有分工，而在分工之后，就要赋予各个部门及每个人相应的权力，以便实现目标
3、。组织为达到目标和效率，就必须进行分工协作，把组织上下左右联系起来，形成一个有机的整体。二、组织工作的含义及其特点二、组织工作的含义及其特点 1.1.组织工作的含义组织工作的含义v 组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。 v 只有使组织中的每个人了解自己在组织工作中应有的地位和他们之间的相互关系，才能有效地发挥他们在组织中的作用，保证组织目标的顺利进行。2.2.组织工作的特点：组织工作的特点： （1 1）组织工作是一个过程。）组织工作是一个过程。 组织工作是根据组织的目标，考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过
4、程。这个过程一般的步骤为： 确定组织目标； 对目标进行分解，拟定派生目标； 确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类； 根据可利用的人力、物力及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门； 将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限； 通过职权关系和信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密地联系起来。（2 2）组织工作是动态的。）组织工作是动态的。 组织内外部环境的变化，都要求对组织结构进行调整以适应变化。组织工作不可能是一劳永逸的。（3 3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响）组织工作要充分考虑非正式组织的影响 由于非正式组织对组织的目标
5、有影响，组织工作必须考虑非正式组织的影响。这有助于在组织工作中设计与维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，并在领导与指导时对非正式组织加以利用。三、组织设计原则三、组织设计原则组织设计原则组织设计原则分工协作原则分工协作原则指挥统一原则指挥统一原则任务目标原则任务目标原则精干高效原则精干高效原则有效幅度原则有效幅度原则责权利结合原则责权利结合原则稳定与适应稳定与适应结合原则结合原则集分权原则集分权原则任何组织都有其特定的任务和目标，任何组织都有其特定的任务和目标，组组织设计的根本目的是为了组织的任务和织设计的根本目的是为了组织的任务和目标实现。目标实现。因此，在设计时首先要明确因此，在
6、设计时首先要明确组织的任务和目标是什么，然后分析完组织的任务和目标是什么，然后分析完成任务和目标，必须做的事是什么？设成任务和目标，必须做的事是什么？设立什么机构？什么职位？选什么人来做立什么机构？什么职位？选什么人来做这些事。这些事。1、任务目标原则、任务目标原则组织设计的原则组织设计的原则组织设计的原组织设计的原则则2、有效管理幅度原则、有效管理幅度原则为了使领导者为了使领导者直接而有效地领导和指直接而有效地领导和指挥下属挥下属，对领导的下属人数就有所限，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，量就越大，就不能
7、充分监督和指挥，可能导致失控而失败。可能导致失控而失败。3、命令统一原则（或统一指挥原则）、命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。保证命令和指挥的统一。 （1 1）不能多头指挥。）不能多头指挥。 （2 2）不能越级指挥。）不能越级指挥。 （3 3）不能越级请示或反映情况。）不能越级请示或反映情况。组织设计的原则组织设计的原则组织设计的原则组织设计的原则4、因事设职与因人设职相结合、因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事有人做。因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保
8、证人人有事干，而因人设职不是保证人人有事干，而是要保证是要保证“有能力的人有机会去做有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作他们真正能胜任的工作”。5、权责对等的原则、权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。须协调。职责职责 权权 力力利利 益益组织设计的原则组织设计的原则四、非正式组织四、非正式组织1 1、非正式组织的形成、非正式组织的形成（1 1）非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。）非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。（2 2）群体成员在非正式组织中能得到心理需求的满）群体成员在非正式组织中能得到心理需求的满足。（人有亲和的需求，
9、渴望友谊；有归属的需求；足。（人有亲和的需求，渴望友谊；有归属的需求；有安全的需求等）有安全的需求等）（3 3）非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志）非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、地位、年龄相近等。语言、行为、服饰相一致也会促地位、年龄相近等。语言、行为、服饰相一致也会促使非正式组织的形成。使非正式组织的形成。（4 4）成员来源于同（跨）层次、同（跨）部门、同）成员来源于同（跨）层次、同（跨）部门、同（跨）机构。（跨）机构。（5 5）接受并遵循共同的行为规则。）接受并遵循共同的行为规则
10、。2 2、正式组织与非正式组织的比较、正式组织与非正式组织的比较类型类型产生产生目的目的特征特征奉行原则奉行原则正式正式组织组织 非正式非正式 组织组织组织设组织设计结果计结果 自发自发形成形成以任务以任务目标为目标为中心中心满足满足感情感情需要需要 目的性目的性正规性正规性稳定性稳定性自发性自发性内聚性内聚性不稳定性不稳定性成本成本效率效率理性理性感情感情接受与孤立接受与孤立欢迎与排斥欢迎与排斥3 3、非正式组织的影响、非正式组织的影响积极作用：积极作用：（1 1）能满足职工在正式组织中很难得到的心理）能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。等方面的需要。（2 2）使人际关系和谐、
11、融洽，易于产生和加强）使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定。合作精神，促进正式组织的稳定。（3 3）非正式组织成员在工作上相互帮助，可以）非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。提高工作效率。（4 4）非正式组织为了组织群体的利益，往往会）非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。帮助正式组织维护正常的活动秩序。消极作用：消极作用：（1 1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2 2）非正式组织要求成员一
12、致性的压力，往往会束）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。缚组织成员的个人发展。（3 3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。（4 4）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干扰正式组织的工作。扰正式组织的工作。（5 5）多个非正式组织之间产生冲突，会对组织产生）多个非正式组织之间产生冲突，会对组织产生不良后果。不良后果。你如何对待单你如何对待单位上出现的非位上出现的非正式组织？正式组织？4 4、有效利用非正式组织、有效利用非正式组织承认承认 引导引导 改变改变 规范规范 （1 1）利用非
13、正式组织，首先要认识到非正式组织存）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观在的客观必然性和必要性必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并使之织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并使之与正式组织相吻合。与正式组织相吻合。（2 2）通过建立和宣传正确的）通过建立和宣传正确的组织文化组织文化来影响非正来影响非正式组织的行为式组织的行为规范，规范，引导非正式组织提供积极的贡引导非正式组织提供积极的贡献。献。u组织设计的基本问题组织设计的基本问题管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系部门的划分问题部门的划分问题职权的划分问题
14、职权的划分问题管理幅度与管管理幅度与管理层次的关系理层次的关系管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系 传统的组织设计理论从本质上说就传统的组织设计理论从本质上说就是框架设计理论，虽然现代的组织设是框架设计理论，虽然现代的组织设计理论早已突破了这一点，但框架设计理论早已突破了这一点，但框架设计仍然是企业组织设计最重要的内容。计仍然是企业组织设计最重要的内容。框架设计框架设计从总体上讲包括从总体上讲包括纵向结构设纵向结构设计计和和横向结构设计横向结构设计两个方面，它是继两个方面，它是继职能设计确定企业经营职能之后树立职能设计确定企业经营职能之后树立企业骨架最重要的工作。企业骨架最重要的工
15、作。管理幅度管理幅度管理幅度含义：一个管理者能有效地管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。直接领导（指挥）下属的人数。 管理学者研究认为，组织的高层通常为管理学者研究认为，组织的高层通常为4 48 8人，基层为人，基层为8 81515人。人。 美国管理协会对美国管理协会对100100家公司进行调查，发现向总家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从裁汇报工作的高级管理人员从1 1人到人到24 24 人不等，人不等，2626个总裁拥有个总裁拥有6 6人以下的下属，一般为人以下的下属，一般为9 9人。在被人。在被调查的调查的4141家小公司中，家小公司中，2525个总
16、裁拥有个总裁拥有7 7个以上的个以上的下属，一般为下属，一般为8 8人。人。1 1）工作能力）工作能力管理者的能力管理者的能力被管理者的能力被管理者的能力2 2）工作内容与性质）工作内容与性质管理者所处层次管理者所处层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划是否完善计划是否完善非管理工作量非管理工作量管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素下属工作的不确定性下属工作的不确定性 管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素3 3）员工拥有职权的合理化和明确化程度）员工拥有职权的合理化和明确化程度 4 4）企业的规范化与制度化的程度）企业的规范化与制度化的程度是否稳定是否稳定为什么环境越为什么环境越不稳定，各层
17、不稳定，各层次管理者的管次管理者的管理幅度越小？理幅度越小？5 5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）信息的沟通度（沟通的效果、效率）6 6）组织空间分布的相近性）组织空间分布的相近性 7 7）工作环境）工作环境管理层次管理层次一个组织所设的行政指挥机构分几个层一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送最基层需要几级传送例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：3030户为一邑，设户长；户为一邑，设户长；1010邑为一卒，设司观官；邑为一卒，设司观官；1010卒设一乡，设卒师；卒设一乡
18、，设卒师；3 3乡归一县，设县师；乡归一县，设县师；1010县为一属，设大夫，县为一属，设大夫，5 5属归一国，设宰相。属归一国，设宰相。齐国的管理层次为（齐国的管理层次为（ ）A 6A 6层层 B 7B 7层层 C 8C 8层层 D 9D 9层层管理层次与组织层次管理层次与组织层次是两个不同的概念！是两个不同的概念！管理层次管理层次与组织规与组织规模成正比模成正比在组织规模一在组织规模一定的条件下，定的条件下，管理层次与管管理层次与管理幅度成反比理幅度成反比一个组织设置几个管理层次主要一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响受组织规模和管理幅度的影响管理层次与管理幅度的关系管理
19、层次与管理幅度的关系部门划分问题部门划分问题1 1）人数部门化）人数部门化按人数的多少来划分部门，按人数的多少来划分部门，这种有逐渐被淘汰的趋势。这种有逐渐被淘汰的趋势。2 2）时间部门化）时间部门化按时间划分部门，通按时间划分部门，通常适用于最基层组织。常适用于最基层组织。部门划分方法部门划分方法3 3）职能部门化）职能部门化是以组织的主要职能为基础设是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。职能的执行。4 4）区域部门化）区域部门化根据地理因素来设置管理部门，根据地理因素来设
20、置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。部门全权负责。部门划分方法部门划分方法部门划分方法部门划分方法5 5）产品部门化）产品部门化根据产品及产品系列来划分部门，根据产品及产品系列来划分部门，多角化经营的大企业经常采用。多角化经营的大企业经常采用。6 6）顾客部门化）顾客部门化按照自己所服务的顾客来划分按照自己所服务的顾客来划分部门。部门。7 7）生产过程部门化）生产过程部门化按工作程序来划分部门按工作程序来划分部门职权划分问题职权划分问题职权：职权：由于处于管理系统的某一职位而拥由于处于管理系统的某一职位而拥有（被授予）的权力；或与职位或岗位相有
21、（被授予）的权力；或与职位或岗位相联系的权力，职务范围内的权限。联系的权力，职务范围内的权限。职能：职能：某机构或岗位应发挥的作用。某机构或岗位应发挥的作用。职务：职务：在管理系统或机构中规定担任的工在管理系统或机构中规定担任的工作任务。作任务。职位：职位：在机构中执行一定职务的位置（岗位）。在机构中执行一定职务的位置（岗位）。职责：职责：完成（或承担）一项确定任务完成（或承担）一项确定任务所必须履行的义务。所必须履行的义务。几个基本概念几个基本概念职权划分职权划分职权与组织内的一定职位相关，而与担任职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。该职位管理者的个人特性无关。职
22、责与职权具有同等重要性。职责与职权具有同等重要性。职责可以分职责可以分为最终职责和执行职责为最终职责和执行职责。最终职责指管理。最终职责指管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以，最终的责任永远不能下最终负责，所以，最终的责任永远不能下授。授。职权与职位和职责的关系职权与职位和职责的关系直线职权指管理者指直线职权指管理者指挥下属工作的权力。挥下属工作的权力。（指挥与命令）（指挥与命令）A A、直线职权从组织最直线职权从组织最高层出发，途径各个层高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，次，一直贯穿到基层，形成一条条由上而下的形成一条条由上而下的权
23、力线，每到一层发生权力线，每到一层发生一次裂变。一次裂变。直线职权、参谋职权和职能职权直线职权、参谋职权和职能职权直线职权、参谋职权和职能职直线职权、参谋职权和职能职权权B B、在指挥链中，直线职权在指挥链中，直线职权关系须遵循的原则：分级关系须遵循的原则：分级原则、职权等级原则、统原则、职权等级原则、统一指挥原则和连续原则。一指挥原则和连续原则。C C、根据直线职权设置的根据直线职权设置的部门为直线部门，它对实部门为直线部门，它对实现目标有直接责任。现目标有直接责任。D D、直线职权并不仅仅存直线职权并不仅仅存在直线系统。在直线系统。参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助参谋职权的含义：指参
24、谋人员所拥有的辅助性职权（性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议性顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。目标）。A A、参谋职权的类别有：建议权参谋职权的类别有：建议权 、强制协商权、强制协商权、共同决定权共同决定权 B B、根据参谋职权设置参谋部门根据参谋职权设置参谋部门协助、服务直协助、服务直线部门。线部门。 C C、与直线人员的关系：与直线人员的关系：参谋建议、直线命令参谋建议、直线命令。 D D、正确发挥参谋的作用，需要分清职权、加强沟正确发挥参谋的作用，需要分清职权、加强沟通、赋予参谋机构必要的职权。通、赋予参
25、谋机构必要的职权。直线职权、参谋职权和职能职权直线职权、参谋职权和职能职权直线职权、参谋职权和职能职权直线职权、参谋职权和职能职权职能职权指参谋人员或某部门的职能职权指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。一般由职能部门的那部分权力。一般由职能部门承担。承担。集权：集权：把职权集中在组织的领导层，把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。事，一切行动能够听指挥。分权：分权：把职权系统分散在整个组把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力织中，下级部门能利用这些权力自
26、主地解决某些问题。自主地解决某些问题。集权与分权集权与分权职权划分职权划分集权与分权集权与分权职权划分职权划分衡量分权程度的标志衡量分权程度的标志 A A、低层决策者的决策频度低层决策者的决策频度 B B、低层决策者的决策幅度低层决策者的决策幅度 C C、低层决策者决策问题的重要性低层决策者决策问题的重要性 D D、上级对下级决策的审查和控制程度上级对下级决策的审查和控制程度分权的实分权的实现途径现途径A A、制度分权制度分权B B、工作授权工作授权授权的含义：上级授予下级一定的权力授权的含义：上级授予下级一定的权力上级管理者随着职责的委派而将部分上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其
27、直接报告工作的部属职权委让给对其直接报告工作的部属的行为的行为授权的本质：管理者不去作别人能做的授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事事而去做那些必须自己来做的事职权划分职权划分授权授权授权的好处：授权的好处： A A、得到下属的尊敬和信任得到下属的尊敬和信任 B B、有利于发挥下属的聪明才智有利于发挥下属的聪明才智 C C、可以减轻上司的工作负担可以减轻上司的工作负担职权划分职权划分授权授权授权的最大益处在于：可授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣以让您享受生活的乐趣A A、授权是一个过程授权是一个过程下级认同，并作出承诺；下级认同，并作出承诺；委派任务，明确应
28、取得的成果；委派任务，明确应取得的成果；授予职权授予职权（同时考虑监控权同时考虑监控权）创造条件；创造条件；权力收回。权力收回。职权划分职权划分授权授权授权的特点：授权的特点：B B、授权不授责授权不授责C C、授权不同于代理授权不同于代理D D、授权不同于助理或秘书授权不同于助理或秘书E E、授权不同于分工授权不同于分工F F、授权不同于分权授权不同于分权授权与分权授权与分权有何不同？有何不同？职权划分职权划分授权授权授权的特点：授权的特点：授权与分权有何不同？授权与分权有何不同？ 授权属于任务性、临时性将权力授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是下放，权力可以随时收回。
29、授权是每个层次的管理者都应掌握的；每个层次的管理者都应掌握的； 分权属于制度性、长期性、系统分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。组织最高管理层的职责。职权划分职权划分授权授权授权的障碍授权的障碍A A、害怕失去控制害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）（怕出乱子，怕任务完不成）B B、害怕竞争害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）忌才，怕下级超过自己）C C、害怕失去权威性害怕失去权威性D D、强烈的被奖赏的欲望强烈的被奖赏的欲望E E、需要工作的感觉需要工作的感觉授
30、权模式授权模式信心信心能能力力行动前等候行动前等候先请示再行动先请示再行动先建议再行动先建议再行动先行动再立即汇报先行动再立即汇报先行动再例行汇报先行动再例行汇报行动后定期汇报行动后定期汇报如何正确授权如何正确授权v我应该授权什么我应该授权什么? ?哪些任务你不可以授权哪些任务你不可以授权? ?哪些任务你可以授权哪些任务你可以授权? ?v选择适当的人选选择适当的人选谁有兴趣及能力谁有兴趣及能力? ?谁会觉得这个工作具有挑战性谁会觉得这个工作具有挑战性? ?有谁过去被忽略了有谁过去被忽略了? ?谁有时间谁有时间? ?v准备培训准备培训做这个工作做这个工作, ,该同事需要知道什么该同事需要知道什么
31、? ?他们需要多少信息和培训他们需要多少信息和培训? ?我如何提供培训我如何提供培训? ?v沟通沟通留意语言和非语言的反应留意语言和非语言的反应你期望什么样的结果你期望什么样的结果? ?开始和完成的时间开始和完成的时间有什么资源可利用有什么资源可利用? ?如何正确授权如何正确授权v提供支持提供支持鼓励主动性和创造性鼓励主动性和创造性鼓励独立鼓励独立允许不同的做事方法允许不同的做事方法允许出错允许出错不要把工作拿回来不要把工作拿回来, ,除非非常有必要除非非常有必要v跟进跟进你何时跟进你何时跟进? ?你如何跟进你如何跟进? ?你寻求什么结果你寻求什么结果? ?如何正确授权如何正确授权第二节第二节
32、 组织结构类型组织结构类型v企业的组织结构是全面反映组织内各要素及其相互关系的一种模式。它是围绕着组织目标，结合组织的内部环境，将组织的各部分结合起来的框架。组织结构是随着社会的发展而发展起来的，各类组织没有统一的优劣之分，不同的环境、不同的企业、不同的管理者，都将有不同的组织结构。目前，企业组织结构的基本形式大致有以下几种。u组织结构的类型组织结构的类型直线直线 制制职能制职能制直线直线 -职能制职能制事业部型事业部型模拟分权制模拟分权制 矩阵制矩阵制动态网络动态网络一、直线制一、直线制 厂长厂长 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长
33、直线制组织结构：直线制组织结构：特点：特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：优点：结构简单、责任分明、命令统一缺点：缺点：受管理者的知识和技 能的限制。适用：适用：规模小，生产技术简单的企业 二、职二、职 能能 制制 厂长厂长 职能部门职能部门 职能部门职能部门 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 班组长班组长 职能班组职能班组 职能班组职能班组 班组长班组长 班组长班组长职能制组织结构：职能制组织结构：特点：特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：优点： a) 管理分工精细； b) 能发挥职能机构的专业管理作用； c) 减轻直线领导人的负担缺点：缺点： a)
34、形成多头领导，妨碍了统一指挥； b) 不利于建立、健全责任制；易造成纪律松弛，生产管理秩序紊乱。适用范围：适用范围：大型企业，多品种生产三、直线职能制 厂长厂长 职能科室 职能科室 车间 车间 职能班组班组长 车间 职能班组直线职能制结构：特点：特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：a) 统一指挥； b) 发挥各专业管理机构的作用； c) 有助于企业协调； d) 避免直线管理的粗放的缺点。缺点：a) 缺乏横向沟通，造成矛盾； b) 办事效率低；加重上层领导的工作负担。适用范围：适用范围：大、中型企业（一）、产品事业部（一）、产品事业部四、事业部制四、事业部制（二）、区域事业部制（二）、区
35、域事业部制 总经理 职能 人事 职能 美国 亚洲 欧洲 生产 会计 营销 F2F2F2F2A事事业部业部B事事业部业部C事事业部业部D事事业部业部 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂事业部制组织结构事业部制组织结构总公司总公司F1F1F1F1产品事业部制组织结构：产品事业部制组织结构：特点：特点：集中决策，分散经营。优点：优点：a)有利于统一产品的标志和技术开发的交流； b) 有利于规模经济； c) 有利于提高产品质量，扩大市场占有率。缺点：缺点：a) 需要管理人员是全才； b)出现各产品的重复建厂，从而导致经营效益下降； c) 高层管理有时难以控制； d) 各职能部门的作用不能充分发挥。
36、适用：适用：产品品种多，技术水平高，并有差异区域事业部制组织结构特点：特点：集中决策，分散经营。优点：优点：a) 一定程度分权，提高效率，分散风险；b) 提高产品适应性和市场占有率；c) 有利于人才培养；d) 有利于各区内部的协调；e) 提高规模经济效益。缺点：缺点：a) 易形成山头主义；b) 机构、人员重复配置；c) 产品难以在不同地区内转移；d)难以维持集中的经济服务。适用：适用：石油、仪器、饮料、医药等。五、矩阵制 厂 长 职 能 职能 A 项目 B 项目 矩阵制组织结构矩阵制组织结构特点：特点：双重机构，双重领导。优点：优点：a) 机动、灵活、适应性强 b) 便于沟通意见，集思广益；
37、c) 加强职能部门间的协作。缺点：缺点：a) 稳定性差； b) 双重领导，造成无所适从； c) 职能部门调进调出，造成正常工作的困难。适用：适用：开发、设计、研制创新工作，如军工、航天工业等需要集中各方面专业人员完成的工作项目。六、 动态网络独立的研发和咨询机构制造厂商广告代理商代理销售商动态网络组织结构：优点：优点：a) 结构具有灵活性和柔性；b) 结构简单、精炼、效率高。缺点：缺点：a) 可控性差；b) 员工的忠诚度较低。v其他组织结构其他组织结构多维立体组织结构企业集团新型组织结构 1、团队理论 2、扁平型组织第三节第三节 人员配备人员配备一、人员配备概述一、人员配备概述（一）人员配备的
38、概念（一）人员配备的概念 是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活动。（二）人员配备的原则（二）人员配备的原则因事择人原则因材器用原则用人所长原则人事动态平衡原则二、员工招聘二、员工招聘 关键在于为组织配备最合适的人员关键在于为组织配备最合适的人员 依据：依据：“德才兼备，以德为先” 原则：原则：“公开竞争，用人之长” 标准：标准：管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高的决策能力员工招聘流程图员工招聘流程图人力资源规划职务说明书招聘计划招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格招招 募募 了解市场 发布信息 接受申请选选 拔拔 初步筛
39、选 笔试 面试 其他测试录录 用用 作出决策 发出通知评评 价价 程序 技能 效率员工招聘流程图员工招聘流程图人力需求人力需求工作分析工作分析招聘计划招聘计划计划审批计划审批应聘者申请应聘者申请发布信息发布信息甄选甄选体检、资料核实体检、资料核实测试通知测试通知测试测试工作安排工作安排试用试用招聘评估招聘评估正式录用正式录用为什么要进行工作分析为什么要进行工作分析 工作中常常出现的问题：工作中常常出现的问题：1 1、分工不当，因人设岗、分工不当，因人设岗2 2、过多突发事件、过多突发事件3 3、职责重叠、职责重叠4 4、忽略重要职能、忽略重要职能5 5、缺乏评价标准、缺乏评价标准6 6、职责不
40、清、职责不清出现这些问题造成的后果：出现这些问题造成的后果：效率低，员工效率低，员工缺乏积极性，组织目标无法实现。缺乏积极性，组织目标无法实现。后果？后果？工作分析的概念工作分析的概念对某特定的工作作出明确规定，并确定完成对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。过程。确定工作的任务是什么确定工作的任务是什么确定应该用哪一类人来确定应该用哪一类人来承担这一工作承担这一工作1 1、用谁做（、用谁做（whowho） 2 2、做什么（做什么（whatwhat） 3 3、何何时做（时做（whenwhen）4 4、在哪里做（在
41、哪里做（wherewhere）5 5、如何做如何做（howhow）6 6、为什么做（为什么做（whywhy）7 7、为谁做（为谁做（for for whomwhom）工作分析的内工作分析的内容容工作描述工作描述任职说明书任职说明书工作的目标，这个岗位存在的理由，岗位的工作的目标，这个岗位存在的理由，岗位的职责，权限有多大，范围有多大。职责，权限有多大，范围有多大。 什么样的人能够胜任这个工作，他需要的什么样的人能够胜任这个工作，他需要的知识、技能经验，对工作人员的其他方面知识、技能经验，对工作人员的其他方面有什么要求。有什么要求。职务说明书职务说明书基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（
42、2 2）直接上级职位；）直接上级职位；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质。）工作性质。工作描述n 工作概要工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责工作职责n 工作结果工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明工作
43、人员运用设备和信息说明任职资格说明n 最低学历；最低学历；n 所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力一般能力n 兴趣爱好兴趣爱好n 个性特征个性特征n 性别、年龄特征。性别、年龄特征。n 体能要求：体能要求： 工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。工作环境n n 工作场所工作场所 n n 工作环境的危险性工作环境的危险性n n 职业病职业病 n n 工作时间特征工作时间特征n n 工作的均衡性工作的
44、均衡性 n n 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书市场部经理市场部经理岗位名称岗位名称：市场部经理市场部经理分管部门：分管部门：市场部市场部岗位职级岗位职级：1414级级直接上级直接上级：营销副总经理营销副总经理直接下属直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作本职工作：市场信息收集和营销策划管理市场信息收集和营销策划管理直接责任直接责任v组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；理制度及其操作细则，并负责实施的监
45、督检查；v组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；v参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；v定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；v负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；v负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场负责组织收集
46、主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；上的销售情况；v明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；l指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；现的问题，处理工作中发生的紧急情况；l贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；工作情况，定期向上级提交市场分析报告；l审核本部门的经费开支，
47、有效控制本部门活动经费的审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；支出；l搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；部门间的协调工作；l完成上级下达的临时性任务。完成上级下达的临时性任务。领导责任：领导责任：l对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门主要职能的运作效果负责；l对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门下属人员的工作行为负责；l对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。主要权力主要权力v有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施有权根据工作需要，提出本部门人员、广
48、告设施投放增减要求和所需资金预算；投放增减要求和所需资金预算；v选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；奖惩的权力；v要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；权力；v在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；v在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；力；v选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；一定费用额度内）；v对公司产品销售、市场开
49、拓、经营管理的建议权。对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。素质要求素质要求v大学本科以上学历，年龄在大学本科以上学历，年龄在2525岁以上，具有一年岁以上，具有一年以上相关工作经验；以上相关工作经验；v肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；苦耐劳；v具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；v通晓市场调研知识，有较好的写作能力；通晓市场调研知识，有较好的写作能力；v具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；v具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业
50、市场具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。动态、特点及发展趋势。招聘渠道及分析招聘渠道及分析内部招聘内部招聘高校招聘高校招聘 社会招聘社会招聘 留学人员引进留学人员引进 军转干部军转干部网络招聘网络招聘内部提拔内部提拔横向调动横向调动轮岗轮岗重新雇佣或召回以前的雇员重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报张贴海报人才储备人才储备 来源来源 方法方法应征者的内部来源应征者的内部来源 工作岗位主要是由内部员工来填充。工作岗位主要是由内部员工来填充。5050年代年代, ,美国有美国有50%50%的管理职位由公司内的管理职位由公司内部人员填充部人员填充, ,目前已经升到目前已经升到9
