1、员工培育与激励中层管理提升之二员工因什么而行为原始驱力：需 要 (未满足)动 机行 为目 标外部诱因：外界刺激 行为产生员工动机与行为 需要 需要是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，是客观需求(包括体内的生理条件和外部的社会条件)的反映。 人的积极性与需要相联系，由动机推动。 动机 引起个人某种行为、维持该行为，并将该行为导向某种需要的欲望、愿望、信息等心理因素。 行为 指人受生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。员工动机与行为个体行为规律反馈产生受到得到未达到达到产生引起未满足的需要外在性需要内在性需要动 机心理紧张生理紧张行 为寻 找解 除紧 张目 标解除
2、紧张满足需要新的需要 挫 折更紧张积极行为消极行为反馈员工动机与行为 员工个人的需要：生存和发展、心理、自我价值实现的需要。 领导者的需要：对制度权力的渴望 ，实现自我价值的意愿。 从领导方式看，需要是领导者指挥下属的行为基础。领导的目的是通过他人的活动或投入，实现组织的目标，个人目标缘于组织目标的实现而得以实现。需要的管理学意义需要的管理学意义员工动机与行为员工行为受什么导向 价值观与态度 价值观 使个人关于事物、行为的意义、重要性的总体评价和看法。 反映一个人关于正确与错误、好与坏、可取或不可取的观念。 价值观的属性 内容属性：某种方式的行为或状态是重要的。 强度属性：重要程度。 价值观作
3、用 动力作用 标准作用 调节作用 定向作用。 标准作用是价值观全部作用的实质和核心。价值观与态度价值观与态度 态度 主体对某特定对象进行认知、评价并作出价值判断所形成的心理倾向。 态度就是你用心去度量你外围的世界 我们对世界的度量是一种主观的评价，每个人都有各自的评价标准，基于标准的不同，所形成的态度也是不同的； （如小孩喜欢夸他的人） 行为是基于态度做出的，不同的态度导致不同的行为模式。态度构成认知因素对态度对象的心理印象，包含有关的事实、知识和基于自身道德观和价值观的判断等。如态度对象的认识、理解、相信、怀疑以及赞成或反对等。情感因素意向因素对态度对象的肯定或否定的评价以及由此引发的情感体
4、验，如尊敬蔑视，同情冷漠，喜欢厌恶等。对态度对象的反应倾向或行为的准备状态，也就是个体准备对态度对象做出何种反映。 态度是你对外围世界的观点，认知它的形成基础。 认知的不同，表现在行为上，就是一种倾向。 行动是态度的表现，意向不同行动方向就不同价值观与态度 态度形成 依从：为了获得奖励和避免惩罚而采取的与他人要求在表面上相一致的行为。 认同：自愿地接受心目中榜样人物的观点、信念，使自己的态度与他们相一致。 内化：从内心深处真正相信并接受他人的观点而彻底转变自己的态度，并自觉地指导自己的思想和行动。价值观与态度态度应用 自我知觉理论：人们擅长于为自己的行为寻找理由，而不擅长于去做有理由应该做的事
5、。一致性理论：一个单元内两个对象的看法一致时，其认知体系呈现平衡状态，有相反看法时，就产生不平衡状态， 我们的认知结构中存在着“趋向平衡的压力”；人们都在努力使自己的认知和情感相一致；为了维持与外显行为间的一致性，态度会随行为而改变。价值观与态度态度应用 认知失调理论：个体所拥有的有相互关系的认知因素之间有协调和不协调两种情况。 协调是愉快的、满意的、要保持的状态； 不协调是一种不愉快的情感体验，具有动机的作用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。不协调的强度越大，解除或减轻的动机就越强烈。 解决认知不协调的三种途径： (1)(1)改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。 (2)(2)改变态度
6、，使其符合行为。 (3)(3)引进新的认知元素，改变不协调的状况。 价值观与态度态度转变 态度转变 一般是指把消极的态度转变成积极的态度，或者把较强的消极情绪转化为较弱的消极情绪。态度转变因素外部人际影响组织内部信息沟通组织文化影响内部个人认知个人需要个性心理特征 宣传法 借助一定的手段，把信息传递给他人，改变原有态度以形成新态度的方法。 参与法 通过参与活动与他人进行交往，从中得到启发和教育，转变自己的态度。 角色扮演法 警察与司机 组织规范法 利用群体规范的强制力、约束力，或者采用一定的行政手段、经济手段等，迫使员工了解管理者发出的信息，促使其态度转变。转变员工态度方法 与他人建立和保持沟
7、通是成功改变个人态度的关键。价值观与态度 宣传法说明 单向宣传 只讲有利或不利的一面 双向宣传 既讲有利又讲不利 （被认为更公正）转变员工态度方法价值观与态度文化程度低者，单向宣传容易改变其态度。文化程度高者，双向宣传更有效； 当员工与管理层的观点一致，或者对问题不熟悉时，单向宣传效果更好；如果员工与管理层的观点不同，对问题又比较熟悉，双向宣传效果好。适度的恐惧唤起有助于改变员工的态度。（可采用中等强度的恐惧）如何激发员工的积极行为 激励与行为 指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。 激励通常是和动机连在一起的。 激励就是通过对员工动机的激发、强化，改造、改进员工行
8、为，为实现组织目标服务。激励与行为激励激励涵义激励是由管理者所实施的，意在引发、维持和促进个人进行组织所预期的行为的管理活动过程。激励是从人的需要出发，把个人的需要和组织需要相结合和相统一的过程。激励是通过外部刺激和影响，把原本不属于个体的思想和行为主体化，以产生超常的作用和力量。激励与行为激励的要素外在性激励要 素内在性激励物质性需要社会性需要工作活动过程本身任务完成时所带来的激励与行为有效的激励原理 激励原理马斯洛的需要层次理论激励原理内容型激励【案例】不要钱的乞讨者的需要什么邢丹走了 造成员工非常不满意的原因往往与工作环境和工作条件有关，当这些条件不具备时，就会引起职工的不满，而即使具备
9、了这些条件，也只会使职工没有不满意，而不会使职工更满意。 保健因素保健因素没有不满意 不满意激励因素激励因素满意 没有满意 使员工感到非常满意的因素也有一些，往往与工作本身有关，如工作富有成就感、工作本身具有挑战性、个人发展的可能性、职位升迁等，改善这些因素能激发职工的积极性和热情，但处理不好，也会引起职工不满。 激励原理内容型激励赫兹伯格的双因素理论工资工作条件和内容监督个人生活奖金成就感和晋升责任成长和发展双因素理论赫兹伯格的双因素理论激励原理内容型激励后天需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。换句话说，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。主要有三种需要：
10、 （1）成就的需要，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人； （2）依附的需要，指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊； （3）权力的需要，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。激励原理内容型激励麦克利兰的后天需要理论激励原理内容型激励道格拉斯麦格雷戈的 X理论和Y理论 1. 员工生来不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作； 2. 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采用惩罚威胁他们从而实现目标； 3. 只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令； 4. 大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相关的因
11、素，并且没有雄心壮志。 1. 员工视工作如同休息、娱乐那样自然； 2. 如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制； 3. 通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任； 4. 人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力。xy人在可以懒的时候，不会不懒 。懒，就是自我异化。它不是不行动，而是放纵自己，毫无约束，沉溺于肌肤之利的满足，不去发挥自己的主观能动性。 推论一 人在哪种情况下，可以懒时也不懒？激励原理内容型激励 X理论、Y理论的实践意义推论二 人在勤劳无益时，不会不懒 。 人在哪种情况下，可以不懒时却懒？激发动机的过程实际上是人与人之间进行社会比较的过程，
12、是判断公平与否并据以指导行动的过程。评判公平与否的方式是比较，而比较又可分为纵向比较和横行比较。 激励原理过程型激励自己现在所得自己现在付出别人现在所得别人现在付出自己过去所得自己过去付出 纵向比较：针对不同时期的自己进行比较，是对自己在不同时期或不同组织中的工作和待遇进行比较； 横行比较：把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作和回报进行比较。 公平理论告诉我们，人们看待公平的标准各不相同，一个人对自己所得到的报酬是否满意，既取决于报酬的绝对值，还取决于社会和历史的比较，以及自己和他人在工作和报酬上的相对关系。 激励原理过程型激励【讨论】如果感觉自己得到了过高的报酬或付出的努力较少，会怎么样
13、？如果感觉得到的报酬是公平的，会怎么样？如果对组织的激励措施感到不公平，会怎么样？激励原理过程型激励弗鲁姆的期望理论期望理论的表达式 激励力=效价期望值 M = V E 激励力M:M:是调动人的积极性，激发出人的内部潜力的力量； 效价V:V:是绩效评价的简称，是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用（价值）的评价； 期望值E:E:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。激励原理过程型激励弗鲁姆的期望理论效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量： E高 V高 = M高 E中 V中 = M中 E低 V低 = M低 E高
14、V低 = M低 E低 V高 = M低 强化的概念 所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。该理论认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。 强化类型 根据强化的性质和目的，强化可以分为四种类型：正强化、负强化、惩罚和自然消退。激励原理行为改造型激励斯金纳的操作性条件反射理论1、正强化 a. 所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 这是一种增强行为的
15、方法。 b. 正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。 c. 正强化有两种形式，分别为连续强化和间断 强化，间断强化更符合实际情况。激励原理行为改造型激励斯金纳的操作性条件反射理论2、负强化 a.负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。这也是一种增强行为的方法。 b.负强化应该是连续负强化更为有效。 c.不进行正强化也是一种负强化。激励原理行为改造型激励斯金纳的操作性条件反射理论3、惩罚惩罚是指用某种令人不快的结果来减弱某种行为。惩罚也会有副作用。4、自然消退自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。激励原理
16、行为改造型激励斯金纳的操作性条件反射理论激励实务激励信号：员工们怎么了员工表现员工需要激励时的信号症状1需要付出额外努力时表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8工作出问题时埋怨别人症状9拒绝服从指示激励方式设计奖罚激励奖励激励惩罚激励精神惩罚物质惩罚精神奖励物质奖励工资股票表扬嘉奖罚款降薪批评处分激励实务激励方式设计在运用奖励激励时要注意几个问题： 一是时效性。只有将奖励的结果及时反馈给本人，激励行为才能在客观上起作用； 二是要适度。奖励应使
17、被奖励者问心无愧，惩罚也要根据不良行为的性质和危害程度来确定，避免导致员工的逆反心理； 三是要公平。报酬的获得是员工工作的原动力。报酬（包括物质上和精神上的报酬）的公平合理，可以使员工对自己工作表现作出正确的评价。 激励实务实施激励常见问题1、片面强调物质激励，忽视精神激励的作用。2、忽视激励对象的层次需要。3、激励方式单一、呆板。4、没有系统地设置激励机制。激励实务激励实务需求层次主要问题 具体对策 1.生理需求工作压力 压力管理 2.安全需求不知组织的要求 目标管理 3.社交（归属）需求被组织排挤 参与式管理 4.尊重（自我肯定）需求无意义的工作 工作丰富化 5.自我实现需求没有机会去发挥
18、潜力 生涯规划 对于不同需求层次的主要问题与具体对策激励实务如何培育员工影响下属能否完成工作两个因素任务和目标任务和目标会不会做？会不会做？想不想做？想不想做？ 员工工作意愿 员工的工作意愿是一个内在的，心理的因素 意愿的组成有动机和热情员工的工作动机是由两个因素组成的工作的需要 一个不愁工作来源的员工和一个没有太多机会的员工的工作表现是不一样的工作的需求 一个喜欢这份工作和不喜欢这份工作的员工的表现也是不一样的员工的工作动机是可以改变的员工的工作动机往往是他深藏的利益追求点员工的工作热情由三个因素组成：信心：自信或不自信欲望：想干和不想干态度：积极还是消极员工的工作热情最容易受环境的影响工作
19、热情直接导致行为的走向良好的工作氛围和同事关系会对员工的工作热情产生重大影响员工工作成熟度识别 员工工作能力 员工工作能力的组成： 技能与知识员工的工作知识包括产品知识公司流程公司政策必要的业务知识必要的语言知识行业知识市场知识社会知识员工的工作技能包括与人合作的技能沟通的技能解决问题的技能创造性思考的技能应变的能力员工工作成熟度识别 员工表现诊断 员工担当任务和完成目标的发展过程高意愿低能力低意愿低能力低意愿高能力高意愿高能力意愿能力 任何一个员工在进入一个任务时，都有可能处于各种情况，而他的上级只有充分了解了员工的表现阶段时，才能与他有最好的交流和领导员工工作成熟度识别领导风格的诊断 (L
20、PC量表 )指导语: 回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。令人愉快得1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的随和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不随和的乐于助人的1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄气的冷淡的 1-2-3-4-5
21、-6-7-8 热情的紧张的 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松的疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 温暖人心的 易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的 支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敌意的讨厌的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的爱争执的 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 优柔寡断的效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的低沉阴郁的1-2-3-4-5-6-7-8 兴高采烈的开诚布公的1-2-3-4-5-6-7-8 怀有戒心的S1指挥型S2参与型（教练）S3支持
22、型S4授权型（成就导向）下属的特点环 境 因 素工 作 绩 效工作满足度领导者行为情 景 变 量最 终 目 标取决于导致四种不同的领导风格 领导行为高关系行为高关系行为低工作行为低工作行为高工作行为高工作行为高关系行为高关系行为低工作行为低工作行为低关系行为低关系行为低关系行为低关系行为高工作行为高工作行为工作行为关系行为低高高S1S4S3S2表现诊断 高工作低关系行为指挥（指令）下达指令给下属去完成任务或实现目标，典型特征是单向沟通， 高工作高关系行为教练 不仅下达工作指令，还会向下属说明、解释，并对工作过程给予指导、辅导。 低工作高关系行为支持 鼓励下属，增添信心，共同讨论，征求他们的意见
23、。 低工作低关系行为授权 对下属放权，很少双向沟通和提供帮助。（高）不成熟（高）（低）指示行为支持行为成熟高关系低工作高关系高工作低关系低工作低关系高工作授权支持教练指示S4S3S2S1高中低D4D3D2D1高能力高意愿低能力高意愿低到少许能力低意愿中到高能力低意愿 指导 指出下属存在的问题 设定下属角色，提供明确职责和目标 明确指示下属制定行动计划 多数情况下单项沟通解决问题和控制决策 明确告知下属工作标准，及时跟踪反馈教导员工指导 辅导模式诊断引言说辅导讨论主题讨论询问员工观点表达你的观点达成共识询问以确定意见一致行动计划引言准备讨论行动计划讨论询问员工观点表达你的观点达成共识对步骤要求作
24、出总结，确认意见一致教导员工辅导辅导 辅佐引导；帮助指导和教育。 OJT(On the job training):在岗培训五步骤 备：准备培训内容与环境 教：培训示范并讲解要领 练：让他当场操作和练习 跟：指出问题与跟进强化 评：总结反馈与庆祝进步教导员工辅导学习的过程学习的过程 吸收（告知）吸收（告知）Acquisition示范（举例）示范（举例）Demonstration运用（练习）运用（练习）Application先说给他听先说给他听再做给他看再做给他看让他做做看让他做做看教练的过程反馈指导反馈指导反馈反馈Feedback劝导 鼓励引导，规劝开导，引导人们愿意做 。教导员工劝导 劝导常用方式忠告式向被劝导者直接提出建议或忠告探讨式让被劝导者投入探讨，承担责任，思考解决问题的方法有何意见为什么、怎么样、怎么办沉默、温和施压还能再具体、再详细些吗教导员工劝导劝导 鼓励引导，规劝开导，引导人们愿意做 。 辅导与劝导辅导 可以在公开场合 辅导者主动 引导示范为主 对象耐心、紧张 可以见到结果劝导 必须是私人面谈 劝导者被动 聆听为主 对像情绪不稳或抑制消沉 不一定见到结果教导员工感 谢 聆 听！
