1、第四章 员工激励第一节 概述一、激励与绩效1、激励的概念美国管理学家贝雷尔森（B erelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）则认为，激励是朝某一特定目标行动的倾向。爱金森（Atchinson）认为，激励是对方向、活力和行为持久性的直接影响。盖勒曼（Gellerman）认为激励是引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。沙托（Shartle）认为激励是“被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定的方向或为完成某个目标而采取行动的驱
2、动力和紧张状态”。 多数定义都基本上强调了同样的内容一种驱动力或者诱发力。显然，这些驱动力或诱发力都是基于未满足的需要。 我们认为：所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为的目标的作用。 激发、导向与保持这三个因素是激励的主要组成部分。 2、激励与绩效的关系P=f（M、Ab、E）P代表：performance，M（motivation）代表工作积极性（激励水平），Ab（ability）代表工作能力，E（environment）代表工作条件与环境。3、激励的作用（1）提高员工的工作绩效（2）今日员工在工作上需要更自动自发（3）激励员工行为使工作成果朝既定目标前进（
3、4）所有员工都希望，自己的工作、知识与技巧，能获得重视与欣赏， 成为有价值的人（5）吸引、留住想要的人才（6）是一种成本低而效果又好的管理方法二、需求与动机1、需要的概念 需要的本质是一种心理状态，是个体在某种有用且重要或必不可少的事物缺乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。像一切思想上、意识上的因素一样，需要总是客观要求的反映，是有其物质性和生理性基础的。2、需要与动机的关系 动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。 激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。 3、需要、动机与行为的关系
4、需求是动机的源泉、基础，动机才是驱动人们去行动的直接动力和原因。（1）同一动机可以引起多种行为。（2）同一行为可出自不同动机。（3）一种行为可能同时为多种动机所推动。（4）合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为。（5）错误的动机有时外表被积极的行为所掩盖。4、行为的基本特征（1）自发性（2）因果性（3）目的性（4）持续性（5）可塑性三、需要与动机的分类1、外在性需要外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的。能满足外在性需要的资源（或奖酬），就是外在性的资源（或奖酬），由这类资源所诱发的动机则是外在性动机，这样所调动起来的积极性，便是外在性激励。 2、内在性需要这种需要是不能靠外
5、界组织所掌握和分配的资源直接满足的，它的激励泉来自所从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素而满足。这些因素都是工作有关的，它们都是抽象的、不可见的、要通过当事者自身的主观体验来汲取或获得。这说明，和外在性需要相反，内在性需要与工作密切相关，其满足或激励存在于工作之中，此时工作本身便具有激励相关而不再是工具性的了。（1）过程导向性激励即工作活动本身的激励性。这种内在性需要靠工作活动本身中所蕴藏的因素来满足。 人的猎奇好动、控索的需要。工作活动本身所含的激励因素很多，具体说来有如下重要因素：A 工作的趣味性：工作活动丰富多彩，变化多端，新颖引人，饶有趣味；B 工作活动的挑
6、战性，即任务较为艰巨但又是花一番努力可以克服的；工作对你的智力的技巧提出了较高的需求，使你感受到信任和责任，觉得英雄有用武之地；C 工作具有培养性，它使你感到进步和成长，丰富与充实，体验到成熟感，培强了自信与自尊；D 工作活动中提供的交往机会，也会增加工作的吸引力。2022-6-16员工参与 员工参与是指通过设计一种参与过程，鼓励员工为实现组织目标贡献才智并分担责任。 员工参与方案 协商式参与 建议制度 质量圈 代表参与 自我管理团队 员工所有制计划 低 参与程度 高 工作丰富化强调在工作中建立一种更高的挑战性工作丰富化强调在工作中建立一种更高的挑战性和成就感。和成就感。 工作特性模型（Hac
7、kmam and Oldham） 核 心 工 作 要 素 技 能 多 样 性 任 务 完 整 性 任 务 意 义 自 主 权 反 馈 关 键 的 心 理 状 态 体 验 到 工 作 的意 义 体 验 到 工 作 的责 任 感 对 工 作 成 果 的了 解 个 人 的 工 作 成 果 内 心 高 度 的 工 作积 极 性 高 度 的 工 作 质 量 对 工 作 高 度 满 意 缺 勤 率 降 低 离 职 率 减 少 员 工 发 展 需 要 强 度 （2）结果导向性激励即工作任务完成的激励性。这种内在性需要只有在工作任务完成时才会感到满足。这些因素指的是工作任务完成时当事者所感到的自豪感与成就感，
8、对社会、专业、人民、祖国的贡献感，自己的抱负与价值得到实现时的轻松感与自尊感，自己的潜在能力得到充分发挥与利用时的舒畅感和得意感。2022-6-16目标管理（Management by Objectives MBO） 目标管理通过用“自我管理”的模式去取代压制式的管理模式，让组织内的员工感受到在组织内部管理活动中都有自我价值的存在，能够使个人目标与组织目标相统一，从而使员工更加自觉地为组织作出自己的贡献。 这种内在性激励也有两个特点：一是所根据的成就主要由当事者按自己的标准作出判断；不像外在性激励，所作绩效必须由组织按它的标准作出评测；不像外在激励，所作绩效必须由组织按它的标准作出评测，才论功
9、行赏，给予它所掌握的外在性奖酬。他们不仅不在乎外在奖酬的丰歉，也不屑别人（包括组织）对其成就的褒贬，只要自己满意，便有体验到满足与激励。二是这种内在性激励，不仅在任务已完成、取得成就时能够作用，而且可贵的是，即使在任务尚未完成或屡遭挫折时，高成就作为一个人向往与追求的目标，也能发挥强大吸引力，鼓舞他百折不回地奋进。 四、工作满意感与激励1、工作满意感概述（1）工作满意感的概念工作满意感是员工对自己工作的感情反应，是组织成员态度的一个特殊部分。在组织成员的态度中，管理者感兴趣的是员工对工作中各种因素的态度。（2）工作满意感与工作生活质量工作生活质量（简称QWL）是指组织中所有人员，通过与组织目标
10、相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。 企业中的QWL涉及到的内容很多，主要有以下一些内容：（1）改善与员工交往的渠道与质量；（2）科学地、合理地进行群体设计；（3）有效地进行职业管理，为员工的前途着想；（4）适当地进行组织机构的调整；（5）优化企业内部的心理气氛；（6）优化工作环境。 工作满意感与工作绩效的关系 三个学说：（1）满意感导致绩效说；（2）绩效导致满意感说；（3）第三变量才是真正的原因性因素说。如薪酬、领导行为、个人的工作经历、工作环境等因素。 2022-6-1634 对需求层次论的贡献评析从人的需要
11、出发来研究人的行为，其思路是完全正确的。所得出的各层次需求对激励的选择重点有具体指导意义。任何人在某时都有主导需求，主导动机的论点是正确的。将自我实现作为人的最高层次的需求是有积极意义的。 2022-6-1635对需求层次论的缺陷的评价对需求层次的分析简单化，机械化。马斯洛的需要层次理论没有提出激励的具体方法，只说明需要与激励之间的一般关系。需求层次论忽视了工作与工作环境的关系。需求层次论的理论观点具有私有制社会的痕迹。 2022-6-1637对双因素理论的评价 1、贡献q指出并不是采取了某项激励措施后就会产生满意，更不等于带来生产率的提高。q满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。q要
12、调动人的内在因素来产生激励作用。 如给予表扬或认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。2022-6-16382、缺陷满意和生产率的提高有必然的联系， 而实际上满意并不等于生产率的提高，这两者没有必然的联系。把保健因素和激励因素截然分开是欠妥当的。 （ 2022-6-16安徽财经大学工商管理系43期望理论基础是自我利益核心是双向期望假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。2022-6-16安徽财经大学工商管理系44商鞅在秦国推行改革，他在城门外立了一根木商鞅在秦国推行改革，他在城门外立了一根木棍，声称有将木棍从南门移到北门的，奖励棍，声称有将木棍从南门移到北门的，奖励500500金，但没有人去尝试
13、。根据期望理论，这金，但没有人去尝试。根据期望理论，这是由于：是由于： A A、500500金的效价金的效价低低 B B、居民对完成要求的期望很低、居民对完成要求的期望很低 C C、居民对得到报酬的期望很低、居民对得到报酬的期望很低 D D、枪打出头鸟，大家都不敢尝试、枪打出头鸟，大家都不敢尝试 2022-6-16期望理论对实施激励的启示第一：应用上述理论进行激励时，要处理好的三个关系问题：（）努力与绩效的关系努力与绩效的关系：个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。（）绩效与奖励的关系绩效与奖励的关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。（）奖励与满足个人需要的关系奖励
14、与满足个人需要的关系：组织奖励满足个人需要的程度以及这些潜在的奖励对人的吸引力。2022-6-16 三个关系 关系1 关系2 关系3个人努力个人绩效组织奖励满足个人需要2022-6-16 第二：实施激励时的几点要求管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。如果每一个月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级挂钩，则将大大增大效价的综合值。适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为与非希望行为之间的效价差值。如奖罚分明等适当控制期望概率与实际概率。 2022-6-1649对公平理论的分析
15、它与个人的主观判断有关。公式中无论是自己或他人的报它与个人的主观判断有关。公式中无论是自己或他人的报酬及投入都是个人感觉。酬及投入都是个人感觉。 它与个人所持的公平标准有关。它与个人所持的公平标准有关。 它与绩效的评定有关。它与绩效的评定有关。 它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者还是群众它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者还是群众评定或自我评定，不同评定人会有不同的结果。评定或自我评定，不同评定人会有不同的结果。 职工的某些不公平感可能忍受一个时间，但是，这种不职工的某些不公平感可能忍受一个时间，但是，这种不公平感时间长了，可能会对一桩明显是件小事，也会引起公平感时间长了，可能会对一
16、桩明显是件小事，也会引起强烈的反应。如迟到。强烈的反应。如迟到。 公平是相对的，不是绝对的。我们只能客观上让多数人公平是相对的，不是绝对的。我们只能客观上让多数人感到公平，而不可能让每感到公平，而不可能让每 个人主观上个人主观上都认为是公平的都认为是公平的。2022-6-1650启示影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。 激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断误差，也不致造成严重的不公平感。 在激励过程中应注意对被激者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。 2022-6-16对强化理论的分析强化理论较多地注重外部因素或环境刺激对行为影响，忽视了人的内在因素和主观能
17、动性对环境的反作用。 强化的应用，必须遵循以下原则： （）要依照强化的对象不同，需要采取不同的强化措施。 （）小步子前进，分阶段设立目标。 正强化可以采用间断式的、时间和数量不固定；但负强化一般应采用连续方式。 （）及时反馈。 （ 2、论功行赏每位职工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职
18、工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。 3、通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才除了适当的工资和薪酬之外,巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。 4、不断改善工作环境和安全条件一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳
19、的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施，并设立弹性的工作时间。公司内有11家食堂和饭店，每年提供400万顿膳食。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设盥洗室。这些深得公司雇员的好感。5、实行抱合作态度的领导方法巴斯夫公司领导认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应象自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参与决策，因此
20、，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。问题：你认为该公司哪些做法值得我们学习和借鉴，其理论依据何在？激励案例表扬不能当饭吃 张力军是富强油漆厂的供应科长，今年42岁。厂里的同事甚至厂外的同行们都知道他是心直口快的人，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论什么的特别感兴趣，自己也常爱在厂里搞点小名堂。前一阶段，常听见张科长对人嚷嚷：“咱厂工作科室的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了。是彻底的大锅饭、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月
21、按工资总额拿出5当奖金，这5是固定死的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各部门领导根据每人每月工作表现去决定，好像要体现多劳多得原则，还要求搞什么重赏重罚，承认差距，谈何容易?巧妇难为无米之炊呀。就这点奖金，能玩出什么花样？理论上讲是要奖勤罚懒，千好的多给，一般的少给，不好的不给。可是，你真的不给试试看？不给你造反才怪呢。结果呢，实际上是大伙基本拉平，半斤八两。有点差距也是象征性的。按理说，这奖金也不多，有什么好计较的?可是要一个钱不给，他会认为这简直就是侮辱，存心丢他的脸。唉，真是难办。一个是咱厂穷，可分的奖金本来就少；二是中国人平均惯了，爱犯红眼病。”最近，张科长却给人们谈起了一段
22、他的有趣经历， “改革科室奖金制度，我琢磨了好久，可就是想不出啥好点子。直到上个月，厂里派我去管理干部学院学习，参加一期中层管理人员短训班。你别说，还真有戏。有一天，他们请来一位教授，介绍了美国一个什么家的新理论，这个人叫什么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能过于依赖高工资和高奖金，说什么金钱不是调动人的积极性的真正因素。你说怪不怪，什么都讲金钱万能的美国，这回倒说钱不灵了，真有意思。那位教授说，影响人的积极性的因素有很多，可以分为不同的类型。按重要性的顺序，他列出了一长串单子，我记不太准了，好像是最重要的是工作的挑战性。这是个洋名词，照他的解释，就是工作必须有一定的难度，不能
23、太简单，让人轻而易举地就完成了。要有一点难度，要花一点力气，那活才有干头。再就是工作要有趣味性，要有些变化，多一点花样，别老一套，太单凋。还有，工作要给一定的自主权，给责任，要让任职者感到自自己有所成就，有所提高。还有表扬啦，与下属搞好关系啦，征求下属的意见啦，等等，我也记不全了。可一条我是记住了：工资和奖金不能真正调动人的积极性。你听见没有?金钱不重要了。这可不是我说的，是最讲金钱的美国教授说的。乍一听，让人不敢相信。可是我细想想，觉得这话；有一定的道理，他所说的那些因素确实很重要，别说美国人，我自己也很在乎这些东西。因此，我对于奖金制度不太担心了， 因为我们还有更有效的法宝呢。那教授还说，
24、他的理论也受到了批评，说他的研究对象祁是工程师、会计师之类的知识分子，对别的人可能不合适。他还讲了一大堆新鲜事，总之，这回我算是开了眼界了。”短训班刚办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。张科长这回有了主意。“我那科里，论工作，就数小李子突出大专生，高低也算个知识分子，聪明能干，积极认真，还能动脑子出主意想办法我得找他谈谈。别忘了如今我学过现代管理理沦了。于是，我先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重大也更有挑战性，学来的词马上都用上了，我们甚至还确定了明年对他进行考核的具体指标。最后才谈到最不要紧的事奖金。我告诉他，这回
25、年终奖，你跟大一样，都是那么多。我心里挺得意的：学的新理沦，我马上就能运用到实际际工作中。可是，你猜怎么着?小李子竟发起火来，真的火了。他蹦起来对我说：什么，就给我那么一点？跟大伙一样？不是说我干得最好吗?说了一大堆好话：到头来，我就值那么几个钱？得啦，您那套好听的留着送给别人去吧，我才不稀罕呢。光玩花架子，不动真格的。表扬有什么用?表扬又不能当饭吃。这是怎么回事？难到我理解的理论不对吗？把我搞糊涂了。 讨论题：1.你认为张科长遇到了什么问题?为什么会发生这样的问题?2.小李子为什么对张科长的奖励不感兴趣?3.难道员工真的只为金钱工作吗?4.就你的理解，究竟什么是调动员工积极性的因素?成功与失
26、败的激励案例分析 A 公司是一家处于西部地区的中外合资网站,成立于上世纪90 年代末期,其时正值网络行业高速发展时期。在当时,这家网站的规模属于中下水平,资金实力较其他网站明显偏弱,不可能为所需人才付出发达地区同等高水平的薪酬;同时,由于处于内陆地区,地域较为偏僻和闭塞,工作与生活条件远不及沿海发达地区。以上两方面原因导致该网站在人才竞争领域明显处于劣势,本地人才严重不足,又难以吸引外地高手加盟,尤其在优秀内容编辑这一项上,该网站与竞争对手有很大差距。在网站投资建成几年内,网站内容的深刻度、创新度、吸引力方面都差强人意。2000 年,网站引入了一名新的内容部门负责人Z 先生,他为激励员工独创了
27、“明星激励法”,情况发生了改变。这一激励法是这样操作的:一方面,为调动众编辑的创造力和工作激情,同时使其得到有效的业务锻炼,Z 先生为每位编辑“量身定做”地选择了一位或几位业界有名的“明星”,先通过各种方式向编辑们传达有关“明星”的名气、声誉、身价、收入、生活方式等信息,使编辑对他们产生向往心理,然后Z 先生本人和编辑一起,研究“明星”的成长历程,分析、讨论该“明星”在写作、编辑和其它工作方面的风格、长处、短处,并且用心理暗示、创造条件让编辑与这些“明星”认识、对话和商榷问题等方式,让员工明白,这些“明星”不是天生的,也是普通的编辑、记者锻炼成长起来的,只要自己努力,也一定能够成为业界“名人”
28、。另一方面,在公司的制度上,工作安排上,为编辑创造成名的条件,例如设立以编辑个人名字命名的栏目,尽可能安排他们在各种“出头露面”的活动上亮相等等。这种“明星激励法”并未增加企业任何成本,只是给员工制定了具体的、具有美好前景和诱惑力,同时又现实可行的奋斗目标。这样的激励作用迅速收到了成效,短短的半年时间, 该网站众编辑在敬业精神、工作态度、工作能力等方面明显提高,内容质量大大提升,访问量快速增加, 权威性和影响力也获得长足进步。到2001 年,该网站以超过竞争对手总和的市场占有率成为业界唯一的领袖。这是一则花费小、效果佳的激励方式,堪称该行业激励的典型。 B 公司是一家从事计算机硬件、软件销售和
29、二次开发的电脑公司,公司规模不大,五十人左右。公司经过多年的打拼,在本地区小有名气,并占有一定的市场规模。随着市场竞争的激烈化,为了继续保持公司的快速超常发展,提高员工的积极性,该公司总经理借鉴当时业界较为风行的“目标管理法”,对员工进行目标管理。其具体操作是这样的:公司根据第二年销售额的预测(公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标,因此,将其营业额的预测定为上一年度的两倍),并将这一销售额自上而下,分配到每一部门。优秀员工在超额完成任务后,收入将大幅度提高,而对于不能完成任务的“不合格”员工,公司又降低了花在他们身上的成本,似乎是一举两得的好事。但员工在仔细分析后发现,由于该公司所处市场环境
30、竞争加剧,公司产品优势逐渐丧失,公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小,并且公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要,几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。多数员工产生了“被愚弄”的情绪。一年之后进行核算,全公司没有一个人能得到高额提成,核心销售人员流失殆尽。两年后,该公司已濒于倒闭。 请对比分析A、B两公司成功与失败的经验教训。关于住房补助如何确定，备受A公司员工关注，该公司领导也给予了高度重视。住房补助方案几经周折，分歧很大，有提出按本企业工龄排序确定住房补助额度，有提出按现任职务大小排序确定住房补助额度，有提出按职称高低和晋升时间先后排序确
31、定住房补助额度，还有提出按学历高低排序确定住房补助额度，甚至有提出按抽签结果确定住房补助额度。作为该公司最高领导而言，他希望分房补助既能体现公平、公正，又能充分调动公司核心员工的积极性。请问：你能否给出好的建议？ 林肯电气公司的激励制度林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的
32、奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而
33、不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被财富杂志评为全美十佳管理企业。案例思考题1、你认为林肯电气公司使用了何种
34、激励理论来调动员工的工作积极性?2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作?3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题?为什么高工资没有高效率？F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经
35、营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？
