1、一、企业组织形式：一、企业组织形式：国有企业国有企业集体企业集体企业个人独资企业个人独资企业合伙企业合伙企业混合企业混合企业公司形式：公司形式：有限责任公司有限责任公司股份有限公司股份有限公司无限公司无限公司两合公司两合公司二、企业组织结构：二、企业组织结构：直线制直线制直线职能制直线职能制职能制职能制事业部制事业部制矩阵式矩阵式网络式网络式简单式（扁平式）简单式（扁平式）直线制直线制厂长厂长车间主任车间主任工长工长直线职能制直线职能制厂长厂长车间主任车间主任工长工长人事人事财务财务技术技术后勤后勤职能制职能制总经理总经理采购采购经理经理工程工程经理经理制造制造经理经理会计会计经理经理人事人事
2、经理经理总裁总裁副总裁副总裁燃料燃料副总裁副总裁润滑剂和蜡润滑剂和蜡副总裁副总裁化学制品化学制品顾客事业部顾客事业部（顾客部门化）（顾客部门化）销售董事销售董事零售部经理零售部经理批发部经理批发部经理政府机构经理政府机构经理区域事业部区域事业部（区域部门化）（区域部门化）销售副总裁销售副总裁西部西部销售主任销售主任南部南部销售主任销售主任北部北部主任销售主任销售东部东部销售主任销售主任简单式简单式业主业主兼经理兼经理营业员营业员A营业员营业员B营业员营业员C营业员营业员D营业员营业员E收款员收款员矩阵式矩阵式设计设计制造制造采购采购会计会计人事人事项目项目A设计设计制造制造采购采购会计会计项目
3、项目B设计设计制造制造采购采购会计会计项目项目C设计设计制造制造采购采购会计会计人事人事人事人事人事人事网络式网络式经理小组经理小组独立的独立的研究咨询研究咨询公司公司独立的独立的工厂工厂广告广告代理代理代理代理销售商销售商三、战略与组织结构的关系三、战略与组织结构的关系战略选择规范组织结构战略选择规范组织结构组织结构与战略相匹配组织结构与战略相匹配组织结构抑制战略组织结构抑制战略组织结构没有改变则战略很少改变组织结构没有改变则战略很少改变四、组织设计的基本原则四、组织设计的基本原则专业化分工原则专业化分工原则统一指挥原则统一指挥原则职权对等原则职权对等原则管理跨度原则管理跨度原则柔性经济原则
4、柔性经济原则（一）专业化分工原则（一）专业化分工原则n传统观点：传统观点：专门化、标准化、提高劳动生产率。专门化、标准化、提高劳动生产率。n现代观点：现代观点：给予多种工作、承担完成全面的任务、给予多种工作、承担完成全面的任务、团队组合。团队组合。n 高高n 专业化专业化 人员非人员非n 经济影响经济影响 经济影响经济影响n n 低低n 低低 高高劳劳动动生生产产率率专业化分工程度专业化分工程度（二）统一指挥原则（二）统一指挥原则传统观点：传统观点：管理活动有明确的划分，每位管理活动有明确的划分，每位主管人员分管某项工作，下属只能向一个主管人员分管某项工作，下属只能向一个上级主管负责。上级主管
5、负责。现代观点：现代观点：严格的统一指挥，会造成某种严格的统一指挥，会造成某种程度的不适应，妨碍组织取得良好的绩效。程度的不适应，妨碍组织取得良好的绩效。（三）权责对等原则（三）权责对等原则传统观点：传统观点：每一位管理职位都具有某种特定的、内每一位管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级和头衔中获在的权力，任职者可以从该职位的等级和头衔中获得这种权力。一个人得到某种得这种权力。一个人得到某种“权力权力”，必须承担，必须承担相应的相应的“责任责任”。l 执行责任与最终责任执行责任与最终责任l 直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权l 直线职权直线职权-形成指挥指挥链形成指挥
6、指挥链l 参谋职权参谋职权-协助、建议并减轻信息负担协助、建议并减轻信息负担现代观点：现代观点：职权和权力的相关和背离职权和权力的相关和背离（四）管理跨度原则（四）管理跨度原则传统观点：传统观点：一位管理者能指挥多少个下属？一位管理者能指挥多少个下属？古典学者主张窄小的跨度（通常不超过古典学者主张窄小的跨度（通常不超过6 6人）人）以便对下属保持紧密的控制。以便对下属保持紧密的控制。现代观点：现代观点：宽跨度、扁平结构宽跨度、扁平结构。管理跨度对比管理跨度对比n 跨度为跨度为4 4 人人 跨度为跨度为8 8人人n 管理人员（管理人员（1-61-6层）层）1365 1365 管理人员（管理人员（
7、1-41-4层）层）586586n 作业人员作业人员4096 4096 作业人员作业人员409640961 14 41616646425625610241024409640961 18 8646451251240964096（五）部门化原则（五）部门化原则传统的观点：组织中的活动应当经过专业化分工组传统的观点：组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。和各单位目标。现代的观点现代的观点: :古典学者所建议的部门划分方法大部古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。分或全部继续
8、在许多大型组织中得到使用。新的趋势是新的趋势是l顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；l采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务( (或项目或项目) )小组小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。五、组织设计的影响因素五、组织设计的影响因素l组织的权变因素组织的权变因素环境环境战略战略技术技术组织发展阶段组织发展阶段六、组织变革六、组织变革组织变革的一般规律组织变革的一般规律组织的惯性与变革阻力组织的惯性与变革阻力组织变革中的新问题组织变革中的新问题（一）组织变革的一般规律（一）组织变革的一般规律组织变革
9、的意义组织变革的意义组织变革的动因组织变革的动因组织变革的类型组织变革的类型组织变革的意义组织变革的意义哈默和钱皮哈默和钱皮公司再造公司再造影响市场竞争的三种力影响市场竞争的三种力量：三量：三C C。l顾客顾客(customers)(customers)l竞争竞争(competition)(competition)l变革变革(change)(change)u认为三种力量尤以变革最为重要。认为三种力量尤以变革最为重要。组织变革：是指组织根据内外环境的变化，对组组织变革：是指组织根据内外环境的变化，对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。展
10、的要求。组织变革的动因组织变革的动因环境：体制法律政策市场资源的改变环境：体制法律政策市场资源的改变战略：重新制定或修订组织战略战略：重新制定或修订组织战略技术：科技进步，新技术、新设备引进技术：科技进步，新技术、新设备引进组织：组织发展阶段组织：组织发展阶段管理：克服组织长期一贯运行导致的低效率管理：克服组织长期一贯运行导致的低效率组织变革的类型组织变革的类型按照变革的程度分为：按照变革的程度分为：l渐进型渐进型l激进型激进型按照变革的对象分为：按照变革的对象分为：l以战略为中心以战略为中心l以结构为中心以结构为中心l以人为中心以人为中心l以技术为中心以技术为中心（二）组织的惯性与变革阻力（
11、二）组织的惯性与变革阻力组织变革是对现有状况的改变，总是要遇组织变革是对现有状况的改变，总是要遇到来自各种变革对象的阻力。产生这种阻到来自各种变革对象的阻力。产生这种阻力的原因可能是传统的观念和组织惯性。力的原因可能是传统的观念和组织惯性。反对变革的因素大致有三个：反对变革的因素大致有三个：l不确定性不确定性l个人得失个人得失l变革不是为了组织的最佳利益变革不是为了组织的最佳利益降低阻力的策略降低阻力的策略教育和沟通教育和沟通参与参与促进与支持促进与支持谈判谈判操纵与合作操纵与合作强制强制（三）组织变革中的新问题（三）组织变革中的新问题组织文化变革的影响情景：组织文化变革的影响情景：组织文化变
12、革的途径组织文化变革的途径组织变革中的压力组织变革中的压力组织文化变革的影响情景：组织文化变革的影响情景：大规模危机出现大规模危机出现领导职位易人领导职位易人组织新而小组织新而小组织文化变革的途径组织文化变革的途径进行文化分析，确定需要变革的文化因素进行文化分析，确定需要变革的文化因素不推进变革，组织的生存将受到威胁不推进变革，组织的生存将受到威胁任命具有新观念的领导任命具有新观念的领导发动一次组织重组发动一次组织重组引进新故事、新仪式、传播新观念引进新故事、新仪式、传播新观念改革人员甄选和绩效评估制度改革人员甄选和绩效评估制度组织变革中的压力组织变革中的压力压力：是指在动态条件下，个人面对与
13、其愿压力：是指在动态条件下，个人面对与其愿望相关的机遇、追求和限制等不确定性而造望相关的机遇、追求和限制等不确定性而造成的心理负担。成的心理负担。压力未必是坏事。压力未必是坏事。压力的根源：压力的根源：l个性个性l个人因素个人因素l职务相关因素职务相关因素压力的来源压力的来源v 个性个性个人的因素个人的因素职务相关因素职务相关因素压力压力压力的症状压力的症状生理上的反映：生理上的反映：心理上的反映：心理上的反映：行为上的反映：行为上的反映：七、企业文化七、企业文化什么是企业文化什么是企业文化为什么要进行企业文化建设为什么要进行企业文化建设企业文化管理的实战步骤企业文化管理的实战步骤（一）什么是
14、企业文化（一）什么是企业文化文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。富与精神财富的总和。企业文化或称组织文化企业文化或称组织文化（Corporate CultureCorporate Culture或或 Organizational CultureOrganizational Culture），），则是企业在生产经则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在
15、生产经神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。象的体现的总和。 企业文化的结构企业文化的结构大致可分为大致可分为3 3个层次：个层次：l（1 1）器物层：）器物层：表现为与企业文化有关的建表现为与企业文化有关的建筑、器具、环境和服务水平等；筑、器具、环境和服务水平等；l（2 2）制度层：）制度层：表现为组织构造、质量标准、表现为组织构造、质量标准、质量法规和质量体系等；质量法规和质量体系等；l（3 3）价值层：）价值层：表现为企业家和员工对待事表现为企业家和员工对待事业的哲学思想、道德观念、质
16、量意识、价值业的哲学思想、道德观念、质量意识、价值取向、思想方式及精神态度和作风等。取向、思想方式及精神态度和作风等。（二）为什么要进行企业文化建设（二）为什么要进行企业文化建设美国知名管理行为和领导科学权威美国知名管理行为和领导科学权威约翰约翰科科特教授特教授与其研究小组，用了与其研究小组，用了1111年的时间调查年的时间调查“企业文化对企业经营业绩的影响企业文化对企业经营业绩的影响”。结果表明：结果表明：重视企业文化的公司与不重视企重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司：业文化的公司：1111年的总收入增长率，前者年的总收入增长率，前者为为682%682%，后者为，后者为166%166%
17、。公司净收入前者增长。公司净收入前者增长756%756%，后者只增长，后者只增长1%1%。企业文化不是企业文化不是CISCISCISCIS（企业形象识别系统企业形象识别系统）则是基于传播的。则是基于传播的。CISCIS是企业透过统一的视觉设计，运用整体是企业透过统一的视觉设计，运用整体传播系统，传递企业文化、塑造企业形象的传播系统，传递企业文化、塑造企业形象的活动和职能。活动和职能。CISCIS作为企业文化的作为企业文化的“外在人为饰品外在人为饰品”设计，设计，已经不能有效地解决企业管理深层次的问已经不能有效地解决企业管理深层次的问题题世界企业文化权威：世界企业文化权威：沙因沙因不能为企业文化
18、而文化不能为企业文化而文化企业文化注重：企业管理思想和管理行为企业文化注重：企业管理思想和管理行为的一致性，更注重企业的一致性，更注重企业核心价值、行为价核心价值、行为价值、品牌价值和客户价值值、品牌价值和客户价值的同一性。的同一性。企业文化建设的目的：提高企业核心竞争企业文化建设的目的：提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长。能力，实现企业经营业绩的持续增长。没有持续业绩没有持续业绩企业关门企业关门没有持续业绩没有持续业绩高管炒掉高管炒掉企业文化变革的契机企业文化变革的契机企业大规模危机的出现企业大规模危机的出现企业大规模发展的需求企业大规模发展的需求乐于接受指导的企业家乐于接受指
19、导的企业家2+12+1模式模式您是伟大的思想您是伟大的思想家、战略家，您家、战略家，您的智慧能。的智慧能。（三）企业文化管理的实战步骤（三）企业文化管理的实战步骤企业文化来自于管理实践的总结提升，企业文化来自于管理实践的总结提升，企业文化管理也必须落实于管理实践。企业文化管理也必须落实于管理实践。实战步骤：实战步骤：总结产生绩效的管理思想总结产生绩效的管理思想 企业文化产生于企业文化产生于“经过验证的能产生绩效经过验证的能产生绩效的那套管理思想的那套管理思想”（科特）。（科特）。绩效是企业文化建设认知的绩效是企业文化建设认知的起点起点绩效是企业文化管理期望的绩效是企业文化管理期望的目标目标绩效
20、是企业文化变革执行的绩效是企业文化变革执行的结果结果绩效是企业文化建设成效的绩效是企业文化建设成效的验证验证 调查总结提升绩效轨迹的要点调查总结提升绩效轨迹的要点 1 1、企业发展的历史过程、企业发展的历史过程2 2、经营绩效变化、经营绩效变化3 3、经营思想与管理方式的变革、经营思想与管理方式的变革企业文化建设企业文化建设必须从调查、必须从调查、梳理入手哟梳理入手哟！1 1、企业发展的历史过程、企业发展的历史过程企业文化是继承性的企业文化是企业在长期经营企业文化是继承性的企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是企业管理认识论和方法论的活动中逐渐形成的，是企业管理认识论和方法论的高度概括。
21、高度概括。对企业文化个性形成历史的梳理，是企业文化建设对企业文化个性形成历史的梳理，是企业文化建设非常重要的环节。非常重要的环节。我们的我们的文化从文化从哪里来？哪里来？我们的我们的文化文化为什么是为什么是这样的？这样的？再也不能这样做！再也不能这样做！某些企业文化建设成了文化策划、文化征集、文化评奖、某些企业文化建设成了文化策划、文化征集、文化评奖、文字游戏等文字游戏等形式主义形式主义。企业文化体系反映的是员工表面认同的理想文化，是企业文化体系反映的是员工表面认同的理想文化，是研究研究者者自己对企业理想状态的倾向性阐述。自己对企业理想状态的倾向性阐述。企业文化建设背离企业文化的价值本源，进入
22、能看不能用、企业文化建设背离企业文化的价值本源，进入能看不能用、能说不能做的能说不能做的表层泛文化表层泛文化状态。状态。哈哈！我说哈哈！我说搞来搞去总搞来搞去总觉得没有用觉得没有用呢！呢！ 2 2、经营绩效变化、经营绩效变化v企业企业战略调整战略调整是企业绩效持续增长的保证。是企业绩效持续增长的保证。v从企业经营业绩的变化，剖析从企业经营业绩的变化，剖析企业文化在管理中企业文化在管理中的渗透和影响。的渗透和影响。v沃尔玛经营绩效的五个转折沃尔玛经营绩效的五个转折配送中心配送中心偏远地区扩张偏远地区扩张内部改变内部改变上市公司上市公司新的零售店模式新的零售店模式超级购物广场超级购物广场国际扩张国
23、际扩张人们积极拥抱沃尔玛文化人们积极拥抱沃尔玛文化 3 3、经营思想与管理方式的变革、经营思想与管理方式的变革v企业文化体现为企业家倡导，员工认同并共享的企企业文化体现为企业家倡导，员工认同并共享的企业经营思想和管理方式。业经营思想和管理方式。v超越型企业文化变革模式超越型企业文化变革模式v北汽福田从北汽福田从19961996年成立，用年成立，用7 7年时间实现：年时间实现：从行业参与者从行业参与者 竞争者竞争者 领先者高难度跨越领先者高难度跨越资产总额由资产总额由4.784.78亿元亿元 4040多亿元多亿元汽车销售由汽车销售由2.62.6万辆万辆 1717万辆万辆销售收入由销售收入由7.3
24、7.3亿元亿元 7575亿元。亿元。北汽福田的企业文化变革北汽福田的企业文化变革v20032003年，在北汽福田年，在北汽福田“新三步新三步”战略第一步提前实战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。设新文化的课题。原企业宗旨原企业宗旨 “造福亿万百姓造福亿万百姓”原经营理念原经营理念 “变不可能为可能，变可能为现实变不可能为可能，变可能为现实”v现企业使命现企业使命 “致力人文科技、驱动现代生活致力人文科技、驱动现代生活”v现核心价值观现核心价值观 “热情创新永不止步热情创新永不止步” v北汽福田推出了钻石造型的新
25、标识，推出了北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称新的福田英文名称“FO TONFO TON”，取代原来的，取代原来的“FUTIANFUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。的卓越品牌形象。v北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革战略发展、管理变革息息相关息息相关，对企业发展，对企业发展起到了巨大的引领作用。起到了巨大的引领作用。 企业文化源于初衷，形成于发展之中企业文化源于初衷，形成于发展之中三个要点在进行缜密的相关性分析后，从中三个要点在进行缜密的相关性分析后，从中理出一
26、条企业文化脉络理出一条企业文化脉络企业文化企业文化源于源于这个组织的创始初衷，很多的这个组织的创始初衷，很多的管理思想都源于初衷管理思想都源于初衷企业文化企业文化形成于形成于这个组织的发展之中这个组织的发展之中企业文化与企业战略企业文化与企业战略相互支撑，并行不悖相互支撑，并行不悖解析企业文化解析企业文化 v企业使命和核心价值观是企业文化最具魅企业使命和核心价值观是企业文化最具魅力的部分，也是企业特性的集中体现。力的部分，也是企业特性的集中体现。v企业使命：企业使命： 企业存在的理由企业存在的理由做什么？做到什么程度？做什么？做到什么程度？选择的事业、经营的项目选择的事业、经营的项目服务的范围
27、、服务的程度服务的范围、服务的程度为家庭和工作提供舒适的气候为家庭和工作提供舒适的气候强乳兴农，愿每一个中国人身心健康强乳兴农，愿每一个中国人身心健康 核心价值观：核心价值观：v为实现企业使命为实现企业使命倡导什么？追求什么？倡导什么？追求什么？核心价值观则是为实现使命而提炼并倡导核心价值观则是为实现使命而提炼并倡导的，感召员工共同行为的信念。的，感召员工共同行为的信念。 安全健康环保安全健康环保在创造力、梦幻和想象中不断进步在创造力、梦幻和想象中不断进步企业战略与企业文化的互动关系企业战略与企业文化的互动关系企业的企业的战略思想战略思想产生于企业的初衷或者企业的终极产生于企业的初衷或者企业的
28、终极使命。使命。战略专家给企业提供几个战略方案，企业家总是选战略专家给企业提供几个战略方案，企业家总是选择那些和自己深层次择那些和自己深层次价值观价值观相似的方案。相似的方案。战略方向一旦确立，战略方向一旦确立，主导主导着企业文化的变革方向；着企业文化的变革方向；战略的执行又需要文化来战略的执行又需要文化来协同协同。企业文化管理既要坚持核心价值观，又要不断随战企业文化管理既要坚持核心价值观，又要不断随战略转变而调整。略转变而调整。 企业文化的定位企业文化的定位 企业文化定性分析企业文化定性分析企业文化定量分析企业文化定量分析企业文化定位分析企业文化定位分析企业文化导向定位企业文化导向定位企业文
29、化目标定位企业文化目标定位企业文化类型定位企业文化类型定位忌文字游戏忌文字游戏忌脱离个性忌脱离个性忌千篇一律忌千篇一律忌照搬照抄忌照搬照抄忌华而不实忌华而不实1 1、突出企业个性、突出企业个性企业文化导向定位企业文化导向定位 （1 1）用科学方法测定企业的个性）用科学方法测定企业的个性（2 2）将企业个性置于外部环境进行分析）将企业个性置于外部环境进行分析（3 3）判断个性文化的文化优势和文化不足）判断个性文化的文化优势和文化不足v个性是决定人的独特的行为和思想个性是决定人的独特的行为和思想 美国著名的个性心理学家阿尔波特美国著名的个性心理学家阿尔波特个性倾向性个性倾向性包括人的需要、动机、理
30、想、信念和世界观包括人的需要、动机、理想、信念和世界观等，决定着企业对现实的态度和选择；等，决定着企业对现实的态度和选择；个性心理特征个性心理特征包括人的兴趣、能力、气质和性格等，决包括人的兴趣、能力、气质和性格等，决定着企业的行为方式。定着企业的行为方式。 规避和反思规避和反思 奴性文化奴性文化领导者在团队合作中扮演的角色领导者在团队合作中扮演的角色管理的情绪化管理的情绪化管理情绪化向管理人性化的转变管理情绪化向管理人性化的转变个人英雄主义个人英雄主义创业型向管理型的转变创业型向管理型的转变必须按照我的要求去做!我一定想老板之所想，急。2 2、围绕绩效增长、围绕绩效增长企业文化目标定位企业文
31、化目标定位 v目前企业基本上处于由经验管理向科学管理转化阶目前企业基本上处于由经验管理向科学管理转化阶段。段。人治人治法治法治文治文治v企业文化管理的导向应该致力于绩效管理营造企业文化管理的导向应该致力于绩效管理营造v通过文化管理引导员工：通过文化管理引导员工：把企业的价值实现自觉的同自己的工作把企业的价值实现自觉的同自己的工作结合结合起来，起来，把个人绩效自觉的同企业绩效把个人绩效自觉的同企业绩效结合结合起来起来形成部门绩效、个人绩效的实现，能够保证企业绩效的实形成部门绩效、个人绩效的实现，能够保证企业绩效的实现的现的良性循环良性循环的局面。的局面。3 3、兼顾客户需要、兼顾客户需要企业文化
32、社会定位企业文化社会定位 重视企业内部价值，重视企业内部价值，兼顾客户资源兼顾客户资源重视企业与员工关系，重视企业与员工关系，兼顾企业与客户关系兼顾企业与客户关系重视企业利润增长，重视企业利润增长，兼顾客户利益兼顾客户利益研究客户群体需求，研究客户群体需求，关注客户个性需求关注客户个性需求研究理性消费，研究理性消费，关注情感消费关注情感消费4 4、凸显时代特征、凸显时代特征企业文化类型定位企业文化类型定位 文化类型：封闭性文化类型：封闭性/ /开放性开放性文化设计：排他性文化设计：排他性/ /兼容性兼容性文化空间：地域性文化空间：地域性/ /全球性全球性学习态度：训练型学习态度：训练型/ /学
33、习型学习型文化表象：一元型文化表象：一元型/ /多元型多元型文化观念：企业文化观念：企业/ /企业社会企业社会/ /个人企业社会个人企业社会制订企业文化建设方案制订企业文化建设方案 制订企业文化建设制订企业文化建设工作方案工作方案企业文化建设企业文化建设目标目标企业文化建设企业文化建设纲领纲领确定企业文化个性发展确定企业文化个性发展体系体系确定企业文化个性发展确定企业文化个性发展模型模型确定企业文化建设确定企业文化建设实施方案实施方案 企业文化建设的落实执行企业文化建设的落实执行 企业文化的企业文化的认同认同企业文化的企业文化的共享共享企业文化的企业文化的落实落实企业文化的企业文化的执行执行企业文化的企业文化的提升提升企业文化组织的全面开发企业文化组织的全面开发 企业文化的认同和实践企业文化的认同和实践分析企业文化并不只是了解领导人期望的、分析企业文化并不只是了解领导人期望的、向外宣布的那些价值观，而是看经过管理实向外宣布的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有成员接受，并体现践，有多少价值观被所有成员接受，并体现在工作中。在工作中。 国际跨文化管理权威国际跨文化管理权威 霍夫施泰德霍夫施泰德
