1、什么是组织？组织就是具有明确目标，进行分工 合作的人的组合。建立流程型组织什么是流程基于流程的规范化管理什么是流程型组织如何建立流程型组织如何绘制流程图流程的基本概念流程的定义：是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。 -牛津词典“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。 - ISO9001：2000质量管理体系标准感受流程到银行存钱的流程生活中的流程起床洗漱穿衣出门取号填单等待被叫交给柜台服务员业务办理办理完毕，服务评分感受流程费用报销流程申请出纳审核部门负责人审核分管领导审核总经理审核财务审核报销什么是企业流程企业流程是完成某一目标或
2、任务而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合。流程流程 “工作流转的过程工作流转的过程”的缩写，也可以的缩写，也可以说说“跨部门、跨岗位工作流转的过程跨部门、跨岗位工作流转的过程”的的活动活动流程的六要素若干活动若干活动相互作用相互作用输入资源输入资源输出结果输出结果为我创造价值了吗？顾客流程的六要素： 输入的资源；活动；活动的相互作用；输出的结果；顾客；价值 为顾客创造了价值产品服务文件增加附加价值的生产作业活动指令、需求、文件、表单建立流程型组织什么是流程基于流程的规范化管理什么是流程型组织如何建立流程型组织如何绘制流程图案例：从“零缺陷” 到“零合格” 在美国康奈狄克州南部，有一家大型机械组
3、装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。 在开始的三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。 但突然有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。这种异常导致了可以预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责 外包厂商发誓说：“我们的员工没有做什么不同的动作，他们用的还是原来的那个模具，而且也遵循多年来所依循的程序。”这家制造商肯定自己没有做任何改变。 制造厂商错了，结论是一个老工人弗瑞德退休了。 弗瑞德是第一位制造那个零件的人，他一直都是“第一个人”，不管零件是谁做的，零件从模具出来后，首先经过弗瑞德的工作站。当初设计那个零件以及开
4、发模具时，弗瑞德就注意到零件表面有粗边，他认为可能是模具有小毛病，他用锉刀把粗边锉平，他也试图采取行动更正这个缺陷，他问他的上司好几次，并提到这个问题以及他的意见。毫无动静，于是他随时在口袋里放一把锉刀，每当他拿起一个新零件，他做的第一件事就是把粗边磨平，长久以来，他自动在做这件事，而且他再也没跟任何人提这件事。 然后，他退休了。案例：从“零缺陷” 到“零合格” 启示 工作步骤（流程节点）的缺失会导致严重产品质量问题 过去依靠的是个人的经验，而不是流程的保证 流程节点的缺失是我们缺乏将工作流程化的意识 没有显性化的知识、经验只是个人的知识、经验；没有显性化的个人能力不是组织能力 依靠个人经验是
5、不可靠的，制度、流程才是可靠的 管理需要从依赖于人向依靠制度、流程转变 规范管理就是管理制度化、工作流程化、作业标准化信息化电子监控作业标准10秒钟工作流程洗手消毒再洗手烘干基于流程的规范化管理 组织管人，流程管事；驱动企业运行的是流程。管理已经由职能管理转变为流程管理。管理规范化首先是工作流程化，做到事事有流程，作业有标准。管理准则环境卫生标准建立流程型组织什么是流程基于流程的规范化管理什么是流程型组织如何建立流程型组织如何绘制流程图职能型组织p坚固的部门墙p只关注各自独立的活动p只关注上司的感受 p只关注局部效率活动 1活动 2活动3活动 1活动 2活动3活动 1活动 2活动3顾客需求产品
6、/服务经典的、传统的分工理论是工业化时代的产物，科层制的组织机构暴露出了诸多的不足和问题流程型组织活动 1活动 2活动 3顾客需求产品/服务p高效的团队合作p关注有效输出p关注顾客的需求和满意p关注整体目标的实现 部门 部门 部门 部门 部门流程B流程A 流 程B建立流程型组织客户需求 流 程A 部门 部门 部门 部门 部门客户需求l建立规范的业务流程体系l定期评估流程的运作绩效l建立流程持续优化的机制建立流程型组织什么是流程基于流程的规范化管理什么是流程型组织如何建立流程型组织如何绘制流程图如何建立流程型组织评估流程优化流程管理流程规范流程流程型组织规划流程当前企业流程管理中常见问题企业里已
7、经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立哪些流程 关键流程缺失及描述不清，大多数凭员工的感觉做事流程界定不清晰，导致部门之间职责空白或职责不清流程不完整，未形成闭环，导致管理工作不深入 流程环节过多，组织运营管理效率低下缺少关键控制点和明确绩效标准，流程管理形式化缺乏可执行性和执行力度，流程梳理和优化成为面子工程 不清楚什么时候、什么方式来建立、维护、优化、E化流程评估流程的三个标准完备性（有没有？） 关键流程是否缺失？ 流程的描述是否符合标准与规范？遵循性（做不做？）有效性（好不好？） 是否按流程要求操作？ 是否有相应的记录？ 达到了预期目标吗？ 效率如何？ 是否满足竞
8、争的要求？运营流程规划流程 基于企业价值链的流程框架管理与支持流程人力资源管理预算管理财务管理质量管理研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理信息技术管理行政事务管理识别流程，建立流程清单采购采购ITIT人力资源人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务财务公司框架业务模型业务流程模板/ /表格主流程：主流程： 一级子流程：一级子流程： 二级子流程：二级子流程： 3概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布生命周期生命周期建立流程清单的两种方法收集流程汇总整合分类分级1初步分类收集流程二次分类分级2此方法可以普遍适用好处在于不了解企业具体业务时，也可以正常进行风险在于由于最初
9、没有一个整体分类，整理过程中可能不易发现缺少流程此方法需要对企业的业务有了基本理解后进行好处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和重叠的情况会减少，整合效率高风险在于如果初步分类不当，可能影响客户客观提供相应流程的信息一级 二级 三级 流程名称 WZ 物资管理 WZ-01 物资策略管理 WZ-01-01采购品分类WZ-01-02供应商及市场分析WZ-01-03制定采购策略WZ-01-04公司物资系统采购分工管理流程WZ-01-05公司物资系统组织网络管理流程WZ-01-06统一编码管理流程 WZ-02 需求计划管理 WZ-02-01公司统招采购计划管理流程WZ-02-02供电局采购计划管理流程W
10、Z-02-03公司统招采购计划变更管理流程WZ-02-04供电局采购计划变更管理流程 WZ-03 采购管理 WZ-03-01招标管理流程WZ-03-02公司统招合同签订流程WZ-03-03供电局采购合同签订流程 WZ-04 履约管理 WZ-04-01采购合同执行WZ-04-02合同变更流程WZ-04-03公司统招采购争议处置管理流程WZ-04-04供电局采购争议处置管理流程WZ-04-05设备监造管理流程优化流程要解决的问题通过流程优化设计，解决工作中程序不清、责任不明、标准模糊、规范缺乏的问题： 缺失重要活动 工作质量不高、问题频发缺失 部门、岗位错位 责任界定不清 推诿扯皮错位 重复、缠绕
11、 衔接问题 效率低下打结 规定不明 时有时无 工作随意模糊优化企业流程流程就是做事的思路和脉络流程就是做事的思路和脉络流程开始流程结束流程步骤可选项流程优化的基本过程问题分析和关键优化点讨论优化成文讨论确认主要内容参与人交付成果流程讨论计划流程讨论要点讨论纪要标杆参考文件流程文件初稿附：表单模板、流程图流程文件终稿附：表单模板、流程图明确流程当前存在的问题讨论流程优化的方向和关键点企业高层*相关部门负责人*项目组成员顾问*相关部门负责人项目组成员*顾问*企业高层相关部门负责人*项目组成员*顾问形成大纲内容填充、补充调研关键内容讨论形成初稿初稿讨论修改确定要点以问题为导向的流程优化流程优化从高层
12、开始关键是体现管理思想的优化原则流程优化在流程图之外不是要解决所有问题流程成文尽量以项目组客户成员为主，顾问提供框架并对其初稿给出指导意见成文时应该多次与中层和高层沟通，典型的是把大纲先给其过目，然后再填内容流程确认先从部门负责人开始，相关部门确认，审批发布发布版本应该用一整套文件，并且是通用文件类型（如word）从顾客价值的角度考虑流程优化案例：案例：IBM信贷公司信贷公司业务员业务员接待部接待部信贷申请信贷申请信贷申请表信贷申请表信用部信用部信用审查信用审查交易条款部交易条款部拟订合同拟订合同估价部估价部贷款利率贷款利率 主管主管7 7天过去了，天过去了，我的客户全跑我的客户全跑光了！光了
13、！最终报价最终报价业务员业务员案例二：案例二：IBM信贷公司（续）信贷公司（续）4 4个个小时完成，处理的交易数目增加小时完成，处理的交易数目增加100100倍倍！交易员交易员专家组专家组业务员业务员流程再造流程再造是根本上对企业进行重新思考，彻底改造、更新企业的作业流程，从而达到在衡量企业表现的关键因素，成本、质量、服务、速度等指标上取得戏剧性的变化核心理念就是最大限度提高顾客对企业产品、服务、形象的整体满意度，提高顾客对企业的忠诚度，进而不断重复购买企业的产品和服务，营造企业良好的生存和发展环境为目标，对企业现行的运转流程和工作方式进行根本性的反省和革命性的创新。规范流程-完整流程内容流程
14、图就是流程吗？完整的流程应该包含哪些内容？流程说明 主导部门 适用范围 目的与绩效 操作要领 工作标准 异常情况处理流程表单 相关表单 相关制度 工作步骤 流程节点 流程节点的关系 负责部门流程图流程图流程图所有流程一目了然，员工能够掌握工作路线员工更换时，按流程图作业，更容易上手在制作流程图时，很容易发现实际工作流程的不足之处流程说明流程说明详细、清晰的流程描述，利于员工快速掌握流程操作要领与工作要求清楚描述流程，本身就能发现与解决很多问题流程表单流程表单表单是流程的实际载体表单是更细化的工作内容与工作要求规范流程-标准流程格式 标准格式的意义 用同一规则、同一标准，才能做出同样准确、高质量
15、的流程 标准格式的内容 规范流程图模板和流程符号 统一流程描述规范流程图示例步骤一步骤二步骤三步骤四XX岗位XX岗位XX部门XX部门XX部门流程制定举例范 例流程实施中的注意事项 流程图绘制完毕后，汇编成为 流程手册 。流程手册是企业正式的法规之一，它能够帮助企业建立正常的工作规则和工作秩序。但是，设计了流程之后，并不等于企业就有了流程管理，也并不等于说企业的运行效率和经济效益必然会大幅度提高，更重要的工作在于实施与管理。 为此，还需要注意以下三个方面的工作：一是提高管理者对流程管理的认识；二是加强培训，提高全体员工对流程管理的共同认识；三是克服和改变传统的管理习惯。流程实施关键成功要素 确定
16、能力、资格符合要求的流程负责人； 流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作； 流程的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合； 建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作； 监督并保证业务流程的贯彻实施； 定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求； 持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议。管理流程 企业的使命是为顾客创造价值；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的成功来源于优异的流程运营；优异的流程需要优异的流程管理 随着业务的发展与变化，以及企业管理的要求，流程需要进行修正与完善，不断优化 确定企业高层，流程管理部门，各
17、业务、职能部门的流程管理责任 建立评估标准、建立流程体系、建立流程规范 以业务部门为主体，推动业务部门发挥创新能力总结 流程是为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合 管理已经由职能管理转变为流程管理 组织需要从职能型组织向流程型组织转变 管理的规范化首先是基于流程的规范化 流程型组织建设是一个评估流程、规划流程、优化流程、规范流程、管理流程的PDCA循环 规范流程需要完整流程内容、规范流程格式 流程是一个不断优化的过程，流程需要管理工作就是接力赛l使工作和管理无缝连接！使工作和管理无缝连接！l让责任和借口无处可逃！让责任和借口无处可逃！ 1+124100米夺冠成绩37.10秒
18、，平均成绩9.28秒北京奥运会博尔特创造新的百米世界记录，9.69秒协同的力量08年北京奥运会，男子4X100米接力，牙买加队获得第一名，成绩：37.10秒；而目前世界100米最快的成绩为9.58秒。4个不是世界第一的选手，跑出了超过世界第一的成绩，每个人多跑几步，就能获得成绩，而不是坐等。08年北京奥运会，中国队创造历史进入4X100米决赛，但是没有成绩，为什么？第一棒和第二棒交接时掉棒了，第二棒和第三棒交接时，出了交接区。流程要主动执行，不能断链，也不能超出范围。建立流程型组织什么是流程基于流程的规范化管理什么是流程型组织如何建立流程型组织如何绘制流程图工作流程绘制工具：Visio软件 使
19、用Visio软件绘制流程图常用的流程描述方法通用流程符号通用流程符号项项 目目图图 标标说说 明明开始开始/结束结束表示一个流程的开始和结束。表示一个流程的开始和结束。文件文件/表格表格可表示输入可表示输入/输出。写下标题用以代表特定的文件。输出。写下标题用以代表特定的文件。系统系统/数据库数据库表明信息从计算机系统输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名表明信息从计算机系统输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。称。方向标记方向标记流向箭头代表任务执行时的次序，流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向箭头代表任务执行时的次序，流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。流向从上到下代表任务被完成。决定批复决定批复代表判断代表判断/决定决定/批复。此处需要作出决定或批复。其右方连接批复。此处需要作出决定或批复。其右方连接“否否”的情的情况，下方连接况，下方连接“是是”的情况。的情况。流程操作流程操作指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件，或人工检查一个指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件，或人工检查一个文件。文件。子流程子流程使用某一定义的流程使用某一定义的流程
