1、德邦流程管理德邦流程管理-概念概念&方法方法&实践实践会议目的2高层共识: 理解流程管理的理论和方法,认识流程管理的价值,流程体系建设的过程， 利用流程管理保证公司战略管理执行高层推动: 案例分析,德邦流程讲解, 助力公司的流程管理体系实施关于此次培训31. Watson 的启示2. IBM 课程的形式知识体系概念案例分析考核检查目录三流程管理体系分享二课题研讨一流程管理思考四知识测试目录三流程管理体系分享二课题研讨一流程管理思考四知识测试1. 新人新人/转岗转岗 很多很多, 关键是如何培养他们关键是如何培养他们, 保证稳定运作保证稳定运作? 2. 门店新装修门店新装修, 标准很统一标准很统一
2、, 是否门店人员是否门店人员 都知道了都知道了, 如何能保证标准的统一执行如何能保证标准的统一执行?3. 在现场在现场, 有客户询问发货价格有客户询问发货价格, 业务员中断目前操作的单据业务员中断目前操作的单据, 重新模拟重新模拟 做了一张单做了一张单据据, 录入一些必须字段后录入一些必须字段后, 算了一个价格算了一个价格, 告诉客户后告诉客户后, 原单重新输入原单重新输入. 怎么样优化怎么样优化? 有个新业务员和客户说，我们可以免费上门，客户说，我自己上门是否优惠，有个新业务员和客户说，我们可以免费上门，客户说，我自己上门是否优惠，回答说，可以省回答说，可以省20元。似乎有问题？元。似乎有问
3、题？4. 在最忙的航新营业部在最忙的航新营业部, 只有两个卸车员只有两个卸车员,一辆车在卸一辆车在卸, 又来了一辆又来了一辆, 据说要卸到下班据说要卸到下班了了, 谁应该想办法优化谁应该想办法优化? ( 在另外一个营业部在另外一个营业部, 客户提前来了客户提前来了, 货还在车上货还在车上)5. 在接货约车的问题中在接货约车的问题中, 除了考核导向外除了考核导向外, 司机和业务员还应该做什么司机和业务员还应该做什么?6. 我们正在上海实行客户自提快速通道流程我们正在上海实行客户自提快速通道流程, 应该关注什么应该关注什么?6关于一线参观的几个问题领导，您好！今天进行了现场调研和辅导！上海试点从5
4、月15日开始到现在已经有25天了，但是现场询问过程中明显感觉很多营业部并未组织认真学习。五个营业部部中执行的营业部只有2个，执行率只有40%。其中松江区九亭中心路副经理对方案并不知晓，营业部更未执行；闵行区梅陇营业部老员工知晓方案但未执行，5月底入职新员工并不知晓方案；浦东派送员工反映并未组织学习，只转发文件，并且员工并未详细学习没有按照方案执行。而浦东上南路及杨浦区长阳路营业部试行效果较好，并对方案效果有积极的反馈。针对这个问题营运办公室将在今天给予相关区域负责人全国通报批评。流程落地推广组汇报企业流程体系建设路线图流程管理思想导入流程管理机制组织/方法/流程流程标准化操作标准化流程基础建设
5、期流程成熟期流程成熟度管理流程优化期流程优化业务流程重组（BPR)2-6 月12-18 月3 - 12月长期流程体系运作流程/SOP/绩效思想改变职能流程流程管理机制流程设计流程绩效流程优化流程推广普及操作标准化建立流程绩效基线流程评估业务目标提升核心流程识别绩效指标改进流程成熟度模型员工成熟度为什么要流程管理?如何管理流程管理什么内容?如何普及流程,建立公司标准化体系?如何改进流程为公司带来改变?如何保持流程持久领先?7 7 7流程管理导入期个别流程优化我们面临的困难：同步完成个别流程优化关键工作关键思考流程优化设计1.新人新人/转岗转岗 很多很多, 关键是如何培养他们关键是如何培养他们,
6、保证稳定运作保证稳定运作? 上岗培训加入上岗培训加入SOP 内容内容工作过程中，工作过程中， 使用使用SOP2.门店新装修门店新装修, 标准很统一标准很统一, 是否门店人员是否门店人员 都知道了都知道了, 如何能保证标准的统一执行如何能保证标准的统一执行?需要提供标准，需要提供标准， 并被普遍了解并被普遍了解需要一线管理层接受和执行需要一线管理层接受和执行3.在现场在现场, 有客户询问发货价格有客户询问发货价格, 业务员中断目前操作的单据业务员中断目前操作的单据, 重新模拟重新模拟 做了一张单据做了一张单据, 录入一些必录入一些必须字段后须字段后, 算了一个价格算了一个价格, 告诉客户后告诉客
7、户后, 原单重新输入原单重新输入. 怎么样优化怎么样优化?流程缺失了，流程缺失了， 需要补上需要补上系统改进系统改进4.在最忙的航新营业部在最忙的航新营业部, 只有两个卸车员只有两个卸车员,一辆车在卸一辆车在卸, 又来了一辆又来了一辆, 据说要卸到下班了据说要卸到下班了, 谁应该想办法谁应该想办法优化优化? ( 在另外一个营业部在另外一个营业部, 客户提前来了客户提前来了, 货还在车上货还在车上)经理，经理， 区长，区长， 大区总大区总5.在接货约车的问题中在接货约车的问题中, 除了考核导向外除了考核导向外, 司机和业务员还应该做什么司机和业务员还应该做什么?司机不去应该反馈司机不去应该反馈自
8、动的集成系统，自动的集成系统， 营业员可以查询，不要被动营业员可以查询，不要被动6.我们正在上海实行客户自提快速通道流程我们正在上海实行客户自提快速通道流程, 应该关注什么应该关注什么?是否执行（普及）了是否执行（普及）了是否达到效果了是否达到效果了问题怎么解决问题怎么解决8关于一线参观的几个问题操作标准化操作标准化流程普及化流程普及化强化一线执行力强化一线执行力流程设计缺失流程设计缺失针对性考评，流程执行的管理者在一线针对性考评，流程执行的管理者在一线优化流程优化流程 绩效考核绩效考核流程普及率流程普及率流程绩效流程绩效 客户等待时间客户等待时间/运单更改率运单更改率业务目标绩效业务目标绩效
9、 运单更改成本运单更改成本/客户满意度客户满意度9德邦目前流程管理范围和目标任务目标工作方向任务流程标准化操作标准化个别流程优化推广组织 推广方法（发布、培训、回访） 流程执行情况评估 流程绩效基线建立, 评估标准操作程序手册 流程标准化评估 优化解决方案 核心目标支持 流程目标定义,评估流程推广率 流程执行率 流程绩效建立 流程绩效达成 SOP完成率 SOP有效性 核心绩效目标达成率 流程绩效改进目标达成率兑现率指标的思考: 1核对象?101.考核对象?2.考核指标分解?3.指标计算公式?4.不达标怎么办?流程绩效与组织战略绩效营运副总上海事业部浙江事业部北京事业部营业部中转外场转运中心价值
10、收入成本利润优势业务增值服务运营成本管理成本战略质量提升产品提升管理提升保证时效降低差错降低投诉降低丢货票数管理理念提升KPI兑现率兑现率兑现率兑现率收货中转到达在途运输派送客户感知时效PDA现场开单占比PDA扫描率优势业务准点出发率卡货准点中转率卸车合格率.准点出发率封签差错安全事故运行合格率吨公里成本拉回率营运规划与支持副总营运质量与安全管理部车辆与设备规划部兑现率派送率流程绩效价值链分解管理控制1.“ 流程管理” 思想的认同2.“ 流程管理” 成为发现解决问题的出发点3.“ 流程绩效” 被系统化提出, 并将被监控和评估4.“ 流程框架” 为公司管理和组织职能分工垫定了基础5.“ 流程”
11、优化了公司的一些流程节点，为公司创造价值6.“ 流程管理体系” 将承接公司管理体系的提升模 糊 清 晰注意: 过渡的娱乐化注意: 全局视角,不能降低其他流程的绩效注意: 绩效指标要有关注对象和考核对象注意: 组织结构的影响注意: 落到实处注意: 人员成熟度和流程管理成熟度1.1流程管理已经为德邦带来什么?无 序 有 序复 杂 简 单隐 性 显 性1.2为实现流程价值, 德邦还需要做什么?1.“ 流程管理” 要求进一步明确组织职责产品/价格管理委员会400 职责调整异常货物处理员.2. “ 流程管理” 中涉及重大课题研究，将为公司管理模式带来重大改变全国/区域总调网络整体规划外请车模式研究3.
12、“ 流程管理” 结合新技术提升，带来更大的管理价值PDA 的使用改变原有的数据跟踪和差错处理机制FOSS 系统为流程落地提供保证监控平台, 提升监督力量4. “ 职能流程” 梳理和管理, 建立公司完整的流程管理体系5. 通过 “SOP”， 实现公司管理标准化，知识显形化，保证公司稳定运营的需要13怎么做: 确定责任部门,定出计划怎么做: 啃硬骨头, 借用外脑怎么做: 整体规划, 系统集成性怎么做: 统一协作思想,有序推进怎么做: 做好, 用好, 持续改进1.3 德邦流程管理的深水区141. 着眼部门职责所在, 跨部门协调难责任人驱动全体流程难跨部门工作流程推广难2.授权和决策机制组织体系: 高
13、层(头) -中层(腰) -一线(四肢)执行体系: 流程是神经网络 打造执行系统3.习惯于专题研究, 忽视整体平衡专题研究透彻, 方案落实没有长期化根本性改变的阻力, 在保证整体不变的情况下, 提高优化领域4.全面推广宣传机制的建立, 推广经验的积累和展开组织的保证和职责分工执行层面的主动性和管理要求推广管理方法5. 基础管理平台建设的迫切性和长期性基础平台正在打造中, 整体性规划长期 VS 短期目录三流程管理体系分享二课题研讨一流程管理思考四知识测试1.流程管理知识体系16认识流程定义流程文档制作落地方案实现试点执行管理流程执行流程优化流程l流程库l流程需求l流程发布l流程变更l流程规划l流程
14、分级l流程分析l流程绩效l流程图l系统需求l流程的价值l流程目标l流程的要素l流程的分类l流程责任人l流程绩效评估l流程执行评估l流程优化l流程再造l标准操作程序l流程培训l流程考试l流程宣传l流程推广2.游戏规则1.答题方式：以小组为单位进行答题第一轮：由三位组长依次挑选一个100分的题目，答题准备时间为3分钟，由组长指定一名成员答题；第二轮：由第一轮得分最高小组抽题并指定其它2个小组中一个小组答题，答题准备时间为3分钟；第三轮 . . .依次进行，直至答题全部结束2.评分标准：因题目类别及难易度不同，故题目分值设置为（100-500分）；每轮答题完毕，老师会根据答题情况酌情打分；3.最终奖
15、惩：待定 3.Matrix（基础）18100200300400概念/理论方法/工具德邦/实践1 2 3 6 9 7 5 10 20,德邦流程机制21, 德邦怎么管理流程15 16 22, 流程/IT/战略/组织/制度的关系11 12 13 8 14 18 17 4 19 3.1.1问题说明19输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值！问：在这张关于流程定义的示意图中, 强调了流程定义的6个要素， 这6个要素是什么? 返回3.1.2问题解答流程的定义和要素 定义:流程就是一组能够按照一定顺序组合为客户创造价值的相互关联的活动进程 流程的六个要素： 具体的输入 特定的输出 若干活动
16、活动之间的关联 服务的客户 创造的价值n有明确的目标n为客户创造了价值，这里的客户，既有内部客户，也有外部客户n有相应的信息流和物流的产生和变更n业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门n使用资源n活动的结构/顺序/基于某种次序完成的一系列任务n有明确的流程所有者n流程不是一成不变的流程的特征：3.1.3关于德邦n流程帮助我们关注客户价值, 从而以创造价值为出发点n流程要求我们按照设计要求, 有序展开工作n流程对于德邦的改变 将处理事情的视角从组织和岗位转向基于事件价值的流程视角。通过流程设计,解决职责和结果的对应关系返回3.2.1问题说明22问：在我们进行流程框架设计时, 我们将流程进
17、行了两个大的分类, 分别是什么?返回3.2.2问题解答两类流程的概念231. 核心业务流程是指那些直接将输入转化为可以为客户带来价值的输出的流程。例如，订单实现流程，从客户处取得订单，并将其转换为交付的产品。这类流程通常具有战略意义。其中一些对实现战略上的差异化十分重要。2. 支撑管理流程 (职能流程)是指支持其它流程运作的流程。典型的例子如财务管理流程、人力资源管理流程和IT支持流程。这些流程更多的具有战术特性。3.2.3关于德邦n核心业务流程是以外部客户价值为导向, 强调端对端的完整客户服务流程, 在IBM 的流程框架中， 强调了6个端到端的一级流程。核心流程强调的是对公司核心价值的支持。
18、n职能流程是以内部客户价值实现为导向，强调的是流程的高效和权责清晰， 以降低公司成本和风险控制为核心。n德邦公司目前还没有完全做到端对端的流程管理体系，职能体系依然在影响流程设计， 可以逐步向端到端管理改进。如： 客户订单到结算的端到端流程 采购订单到付款的端到端流程返回3.3.1问题说明25问：在公司的流程框架中， 我们参照了APQC （美国生产力与质量中心，具备丰富的流程与绩效改善资源的全球性机构）流程框架， 在这个体系中， 我们定义了12个一级流程， 这12个一级流程是什么?返回1.0战略规划2.0市场与产品3.0网络规划4.0销售与服务5.0营运执行6.0资产与供应链管理7.0人力资源
19、管理8.0财务管理9.0信息技术管理10.0风险管理11.0利益相关者关系管理12.0知识与变革管理业务 流 程管 理 及 支 持 流 程 3.3.2问题解答德邦物流一级流程框架273.3.2问题解答完整的流程体系以层次化为基本架构如果是为了对业务和管理模型进行阐释和高层次的分析，可采用第二级流程如果设计具体业务操作流程以及活动的操作流程，可采用第三级流程如果需要描述每个活动的详细操作动作或程序，使流程可操作，或者需要IT实现，则需要采用第四或第五级流程价值链整个组织的最高级别流程图。每一个方框代表一个业务流程链。业务流程链是指一组联系在一起的（并行或串行）流程流程链是对第一级流程模块的流程图
20、示。每个方框代表一组子流程流程图在该层可以表示出具体的操作。每个方框代表一组可以有所产出的行动。对现有流程的分析可以在此层面进行行动图这代表一系列组成流程的行动。在该层流程可以观察到每个动作，每个流程应有其操作标准步骤图这代表为完成动作而进行的一系列步骤的详细信息。每个项目都是具体的动作或程序一级流程二级流程三级流程四级流程1232.1.12.1.22.1.32.1.2.12.1.2.12.1.2.31) 选取屏幕2) 输入用户编号3) 向下卷屏幕2.12.22.3五级流程3.3.3关于德邦n说明：流程梳理设计了三级流程， 根据需要进一步展开四级流程和五级流程： 目前流程落地正在设计的标准操作
21、程序（SOP) 属于四级流程 Foss 系统设计需要设计四级或五级流程 Foss 系统上线后， 需要设计五级流程n说明：流程管理部同业务部门正在确定三级清单。由业务部牵头输出三级流程图，三级流程图应考虑是否可执行，能马上执行的可以先做，否则可以待依赖条件（依赖条件：IT技术、业务需要、实施成本、实施风险）确定后再做。n问题： 德邦一级流程清单是跨组织结构的， 责任人如何驱动非直管部门的流程设计，落地执行时如何跨组织推动？ IBM, 华为的模式是否可以借鉴。28返回3.4.1问题说明 问：目前各个公司都在使用流程图的方式表现公司的流程管理要求，这种流程图被形象的称之为“泳道图” ，又叫“职能分布
22、图”， 请问在泳道图每个泳道中约定的内容是什么？29返回303.4.2问题解答泳道图是目前比较常用的流程图形式流程图按顺序显示了流程的步骤，泳道图是描述多个部门/相关责任人的明细、线性流程图。泳道阐明了每个流程节点在哪里和被谁执行，输入和输出是什么。确定子流程(比流程分解更详细)核心流程职能分布图313.4.3关于德邦31n泳道最大的作用是帮助我们约定工作职责；没有清晰的权责划分，无法提交流程图；在设计泳道时，可能产生部门/部门职责的变化。返回3.5.1问题说明 问：Michael Hammer 主张”企业再造” 关键是流程再造, 流程再造最核心是从 3C (Customer, Competi
23、tion, Change) 视角, 基于客户价值设计流程。客户衡量流程价值的四个维度是什么?32返回33成本为取得产品和服务所支付的价格和费用 时间 产品和服务的交付时间、等待时间质量所提供产品和服务的功能、可用性，有无缺陷、返工或残缺，是否方便、稳定地取得.服务产品和服务过程中是否存在可改善的因素全局的视角来看待流程，使用端到端的方法(从客户需求产生,到客户需求满足)，而不是关注于局部的领域或仅对某些点上的改进。3.5.2问题解答客户对于流程价值的衡量角度从外部客户需求, 来检视工作的价值:a. 企业做了很多工作, 有哪些是真正吸引客户的关键?b. 若不能满足客户需求的工作, 是否还要投入那
24、么多资源?c. 我们真的了解外部客户需求吗? d. 我们是否察觉客户需求正在改变? e. 现在的流程, 速度够快吗? 品质够好吗? 成本可以更低吗?从内部顾客需求, 来检视工作的价值:a. 谁是内部顾客? 他们有什么需求?(管理服务)b. 需求是否会改变? c. 业务员的需求是否真的反应外部顾客的需求?问题点: 有没有从客户角度看企业的工作流程!3.5.2问题解答分析流程的客户3.5.3关于德邦35德邦关注n关于德邦: 1. 流程改进的目标需要关注各个纬度，平衡总体价值；2. 建立端到端的客户服务流程, 匹配公司高质高价的市场定位。返回时间质量成本服务时效保证质量提升成本下降模式创新3.6.1
25、问题说明问：流程设计强调三个基本准则, 满足这三个黄金准则的流程一定是容易成功并且能为公司创造价值，请问这三个黄金准则是什么?36返回37容易成功的流程简单化(simplification)专业化(具体化)(Specialization)标准化(Standardization) 流程执行的本质简单 把复杂的问题在流程制定之时解决掉 把简单的流程坚持到位就是不简单 凡是能量化则量化 凡是能明确则明确（5W1H) 凡是能标准则标准 Discipline(原则）：运营的基本依据，流程执行的约束力 Detail(细节）：具体的细微的运行环节，可以被考核，被感知 DO（执行）: 必须通过一套系统/体系使
26、得原则和细节得到落实和执行3.6.2问题解答流程梳理和优化的黄金原则3.6.3关于德邦n建立简单, 容易执行和复制的流程: 复杂处理流程的简单化: 如变更单的更改, 签收单的处理, 多次交接单等 决策的简单化: 在各个业务环节, 特别是客户接触环节, 决策应简单, 快速 业务模式的简单化: 业务模式简单化, 容易减少后续处理成本, 减少变化n标准的制定和发布: 标准与流程相结合, 在操作环节中体现标准, 不要遇到问题时, 再寻找对应的标准 标准和流程需要长期推广, 培训和监督, 不是简单发布文件n基础系统的建设 将控制细节做到系统中, 建立集成的系统体系（如：业务操作的FOSS/客户管理的CR
27、M） 通过系统获取全面运作数据, 绩效数据（如：BI/报表） 专业的知识体现38返回3.7.1问题说明 企业对流程管理越来越重视, 越来越多的企业通过项目管理建立企业流程, 这些企业希望通过项目管理, 达成两个重要目的: 建立公司流程管理基础 建立公司流程管理和持续改进体系问：IBM 流程项目管理的方法论, 将流程项目管理分为哪5个阶段? 39返回 40 3.7.2问题解答流程项目管理的五个阶段阶段 2: 记录分析现状流程 识别和定义流程要素创建活动模式创建流程模式模拟并测试流程发现不连续和增值的流程45123记录分析现状流程准备流程管理项目设计目标流程实施流程改进持续改进阶段 5: 持续改进
28、开始不断的计量成果比较成果与目标不断改进流程 阶段 4: 实施流程改进推进实施计划测试、模拟变革计划开始培训实施变革计划阶段 3: 设计目标流程基准化流程设计未来流程验证未来流程执行优劣分析阶段1: 准备流程管理项目建立跨部门团队明确客户驱动的目标发展战略目的梳理流程框架典型的流程管理方法论侧重现状和未来的分析及行业最佳实践的利用来源： Subramanian Muthu, Larry Whitman, and S. Hossein Cheraghi BUSINESS PROCESS REENGINEERING: A CONSOLIDATED METHODOLOGY Proceedings o
29、f The 4th Annual International Conference on Industrial Engineering Theory, Applications and Practice November 17-20, 1999, San Antonio, Texas, USA3.7.3关于德邦41n项目有起始和终止时间特定的目标短期见效，局部的改善可以提高流程专业能力可以通过项目完成流程设计, 不可以将流程管理做成项目, 应使用管理机制达到公司目标。返回n管理机制持续性的关注流程，改善之间相互关联重点提升管理人员优化流程的意识和能力有专门的机构或岗位推动流程建设强调全员参与3
30、.8.1问题说明问：流程设计, 重要的是明晰权责, 确定方法和标准, 在流程设计时, 常用的思考方法是5W1H, 请从流程的视角谈谈你的见解？42返回433.8.2问题解答流程优化围绕六个问题（5W1H）问题结论措施目的(WHY)为什么有这部分工作，有无必要，为什么？说明为什么必须这样做删除不必要环节内容(WHAT)做什么？有必要吗？有遗漏吗？确定工作内容增加某些必需环节时间(WHEN)何时做？是否必须此时做？指定工作时间改进部分不良环节地点(WHERE)何处做？是否定在此地做？指定工作岗位/部门人员(WHO)由谁做？别人能否做得更好？标明负责人方法(HOW)怎么做？有无更好的手段？ 确定工作
31、方法与程序3.8.3关于德邦445W1H 是设计流程的思考方法： 在流程设计时, 人们经常忽略 Why, 即流程设计的目的。 流程的目标必须清楚。这是流程绩效的出发点； 最难确定的是 Who, 岗位角色， 流程设计会明确职责， 但让角色接受和执行需要做很多工作； 在德邦还关注一个“How Much”, 需要通过流程绩效指标表现。 是否尝试下一个问题：14.流程优化的方法？ 返回3.9.1问题说明45问：在做流程设计时, 由于绩效指标的设计和达成共识均较困难，许多公司会推迟对绩效指标量化的努力, 这种做法是否合适? 同时, 请谈一下你对组织绩效和流程绩效的看法.返回3.9.2问题解答流程指标的设
32、计和执行46 这种做法不合适: 不知道某个流程应具有怎样的性能指标而开始流程优化设计，事实上是不可行的 公司设定挑战更高,更量化的绩效指标，会对流程的设计产生强有力的影响，若将目标的设定放在流程优化设计之后，公司会因此失去激励人们创新的一个重要工具尽早设定绩效指标，并持续优化473.9.2问题解答流程绩效的建立 流程绩效指标来源于组织绩效指标, 同时通过价值链分解的方法,补充组织绩效 组织的业绩成果是一种“期望”，如”增加的市场份额”，但组织无法直接控制这些“期望”的实现，而流程业绩才是组织可以直接控制的因素。 组织绩效关注于核心业绩成果, 而流程既关注成果,也关注过程管理。通过核心业务指标
33、识别出核心流程识别流程的关键指标流程指标可以归集到组织目标, 组织目标汇总到公司核心业务指标同时部分流程指标服务于组织管理和控制管理和控制指标管理和控制指标3.9.3关于德邦流程绩效与组织战略绩效营运副总上海事业部浙江事业部北京事业部营业部中转外场转运中心价值收入成本利润优势业务增值服务运营成本管理成本战略质量提升产品提升管理提升保证时效降低差错降低投诉降低丢货票数管理理念提升KPI兑现率兑现率兑现率兑现率收货中转到达在途运输派送客户感知时效PDA现场开单占比PDA扫描率优势业务准点出发率卡货准点中转率卸车合格率.准点出发率封签差错安全事故运行合格率吨公里成本拉回率营运规划与支持副总营运质量与
34、安全管理部车辆与设备规划部兑现率派送率流程绩效价值链分解管理控制49 n流程指标需要被关注和被考核n总部关注组织核心KPI, 通过组织核心KPI 推动一线对于流程指标的关注和达成。但需要尽快建立组织绩效和流程指标的对应关系。n流程指标的监控和管理也应成为事业部,大区, 营业部的管理工作；3.9.3关于德邦流程绩效与组织战略绩效返回3.10.1问题说明问：在流程管理中, 对于流程设计, 流程实施, 流程优化, 流程评估起推动作用的是流程责任人, 请描述一下流程责任人的职责?50返回3.10.2问题解答流程责任人的五项职责 511 应该对流程的成果和工作表现负责2 应该负责并深度参与流程的设计3
35、应作为教练、导师、支持者、协调人4 是企业中“流程思维”的倡导者 5 应向流程的持续改进负责 流程的时间、成本、工作质量表现列为流程责任人的绩效考核指标理解流程并能表述、期望流程实现、承诺不断改进流程提出专家建议、帮助化解冲突、克服障碍、争取资源，营造充分的条件强化“流程思维”的概念、避免倡导时以损害整个组织的绩效为代价识别较小的改进想法、识别较大的改进需求、作为流程管理委员会成员创新者:设计流程、评估流程表现n确定流程绩效的要求n设计、改善流程n设计计量和培训系统n回顾、解释绩效计量的标准n管理自动化和变革指导者:把自己作为资源去支持员工，而不是监督员工n作为专家, 指导流程设计n指导流程技
36、术n管理期望、解决操作问题n协助解决争端n重新安排资源 倡导者: 在组织中代表流程n进行绩效要求谈判n确定与其它流程的界面n参加流程管理委员会n在需要时，推动主要变革n与其它部门谈判流程负责人3.10.2问题解答流程负责人三项修炼3.10.3关于德邦n目前的流程责任人都是各个一级部门的负责人, 应转变部门负责人的视角, 承担流程责任人职能 驱动跨组织流程的设计 监督跨组织流程的执行 对流程的结果负责n责任人主导完成公司流程框架搭建. 流程管理部是各位流程责任人的常设执行机构 确认13 级清单 制定3级流程的梳理计划 审批可交付的流程文件(流程说明书, 流程标准文件) 提出流程管理需求, 协助完
37、成所负责部分的流程规划 驱动流程优化53返回3.11.1问题说明 1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering The Corporation一书中正式对BPR做了如下定义：流程重组是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度的适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的经营环境，是从客户观点，重新检视企业创造价值的一系列活动。 问：请从上述的BPR定义中，综合出BPR的四个特征？54Michael HammerMichael
38、 Hammer返回55业务流程是一组逻辑上有关联的工作，利用公司的资源提供以客户为出发点的结果，用以支持企业的目标。彻底的不是改善现有的情况，而是发现完全新的方法来完成工作根本的重新评估企业的主要目标，挑战根本的假设、理由和活动流程的聚焦业务流程，而不是组织结构显著的不是采用重新设计业务流程来实现微量的改善，而是聚焦于大幅度的改善(10倍级)业务流程再造是根本上的重新思考和重新设计业务流程,以实现企业在关键的绩效指标上的巨幅改善，比如成本，质量，服务和速度“过去的都不算数。再造意味着一个新的开始。”BPR不是：n 机构精简n 裁员n 组织重组n 自动化n 新技术n 全面质量管理持续微量改进产生
39、小的变化 现流程接近客户需求 接受现状作为改进基础 一点一点采用技术 风险小因为影响小 变革的成本小流程再造产生快速革命性变化 现流程过时或瘫痪 挑战最基本的假设 技术为流程变化的主要力量 风险大因为影响大 变革成本大3.11.2问题解答BPR其核心就是将企业的业务流程作根本性的转变3.11.3关于德邦n“ 我们原先以为”基本， 彻底，显著，流程“ 四个关键词中，彻底是最重要的， 但自从写了本书以后， 我们认为必须抓住的最重要的概念是”流程“ （Hammer)n我们现在正在做全面的流程梳理， 但我们不是在彻底的改变公司的运作流程， 而是着手于公司发现问题的解决， 同时我们将公司隐性的流程和知识
40、显性化。 我们正在做的是用流程再造的思想，建立全面的流程管理体系。 n是否有兴趣继续回答下一道题：12.流程再造的时机？56返回573.12.1问题说明情景1：情景2：情景3： 流程再造的经验产生在几十亿美元的大公司里， 是否企业大了才需要“流程再造”？ 现在我们发现，相当多的中小企业也成功实施了企业再造。因为他们的竞争对手，那些大公司正可能通过这种方法提高其业绩。 一家公司即使不需要马上进行企业再造，但懂得企业再造的原则和程序，也是大有裨益的。（Hammer)问：请在下图中空格上填写企业选择流程再造的三种时机。返回企业再生企业未来顺利成长建立竞争壁垒3.12.2问题解答企业选择BPR 的三种
41、情况情景1：情景2：情景3：583.12.3关于德邦nIBM 的BPR 显然属于第一种。 完成BPR 之后， 已经达到了第三层效果。 目前已经成为全球品牌价值第2的公司。成为被模仿的对象。 IBM 定义自己为 GIE(全球整合企业）。 而更多的企业定位是MNC(跨国企业集团） GIE 的核心保障是运用精心整合的流程驱动公司的业务发展。 而不管企业的组织机构在哪里。n德邦物流目前处于快速发展的阶段，属于上图中的第二种情况，我们需要提前建立流程管理的体系，为企业建立竞争壁垒。返回593.13.1问题说明 问：企业的流程不是一成不变的， 应该持续优化和改进。 请谈一下驱动公司流程优化和改进的力量？
42、60返回3.13.2问题解答流程优化和改进的驱动力 企业内部优秀员工/普通员工 企业流程 客户和供应商满意和不满意 标杆企业成功与失败 竞争对手优势与劣势技术的发展613.13.3关于德邦n充分发挥企业内部动力 中高层领导应主动驱动流程优化和变革，实现面向流程价值的跨组织协作 职能部门强化专业设计能力，提升流程标准和专业化水平 一线部门（事业部，大区，营业部）应该驱动流程绩效的达成，并将其视为重要的管理工作，及时反馈流程改进建议n利用信息技术提升流程效率高层管理层一线管理现场管理一线执行流程持续优化流程持续执行623.13.3关于德邦流程推动的工作三步曲建立部门目标（部门使命、目标、关键要素、
43、绩效指标等）记录并评估各部门绩效及问题确定部门间的重组点评估组织重组方案分析并确定岗位和角色设计完成未来组织结构图评估和改进现有组织有效性建立和维护流程持续改进的框架设计三级、四级流程并建立流程绩效指标记录并评估流程绩效及问题收集最佳实践并设定流程改进目标改进流程评估并批准改进流程沟通和推广改进流程管理组织和流程变革流程文化建设建立组织和流程变革的 愿景制定变革的策略建立变革责任机制管理人员和流程绩效组织发展与人力资源规划部门负责公司整体的组织评估和改进工作各部门负责人协同组织发展和人力资源规划部门共同负责本部门内部的组织评估和改进工作主要步骤主要职责企业管理部负责流程评估和改进工作各部门负责
44、人协同企业管理部评估和改进本部门内部的流程工作经营管理部门及组织发展和人力资源规划部门负责推动公司内部整体的流程和组织变革工作各部门负责人负责本部门内部的流程和组织变革工作返回633.14.1问题说明 流程优化有很多方法， 其中最常使用的是ECRS方法，是指Elimination(取消)、Combination(合并)、Rearrangement(重排)和Simplification(简化)四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进，后来又增加了, 建立, 自动化，一体化原则。消除 即考虑所做的工作事
45、项及各种活动要素有无取消的可能性合并 把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个重新排序（重组） 即通过改变工作程序，使各项工作开展先后次序重新排列，或变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总时间简化 对经取消、合并或调序后的工作再进行深入地分析研究，使各项活动要素逐步得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率自动化 即利用各种设备和装置系统来取代人的工作，加速过程的速度及稳定各项工作的质量一体化 对工作过程进行跨职能的再改造工作，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善64返回3.14.1问题说明 请在以下表格中每一栏至少填充一项内容：消
46、除消除/重组重组合并合并/简化简化一体化整合一体化整合建立建立自动化自动化 过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间 反 复 检 验部 门 协 调审 批 签 字表 格 程 序 /环节沟 通 渠 道问 题 区 域职 责 部 门 客 户 供 应 商控制点缺失步骤简单重复任务数据采集数据传递数据分析65返回1. 期待什么结果, 流程就应该实现什么结果2. 谁使用流程输出内容，谁来操作这个流程3. 信息由哪个工作使用, 信息处理就应该包括在这个工作中4. 不管资源的地域分布多远, 都要把他们集中看待5. 平行的活动应该有联接, 但不要整合6. 给做事的人一定程度的自我管理7. 信息只需一次在它的
47、源头捕获Hammer提出的七个流程改进指导性原则来源： Hammer,M., and Champy, J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution , HarperCollins Publishers, Inc., 1993 流程多样化 单点接触顾客 另外两个重要的指导性原则3.14.2问题解答流程改进的过程应遵循一定的大原则66五大原则 消除不必要的损耗 围绕结果组织 需求拉动的流程 可见性控制 客户/供应商整合 所有不必要的损耗都不可能仅仅通过实现一个原则来消除 所有原则的组合使用才能解决这些耗费
48、点Key Point人流程产品七个不必要的耗费 移动 等待时间 过度生产 处理时间 库存 过失 运输3.14.2问题解答流程活动结点分析的五大原则和七个耗费因素673.14.3关于德邦可以通过这些原则优化流程，获取价值： 数据收集渠道统一，周期一致 由BI 整合数据来源， 统一发布 通过自动化技术，如PDA 减少交接环节 通过400 统一客户问题处理窗口 减少运单的更改率 改变提货环节的沟通机制 改变签收单的传递过程 司机有更多的现场处理权利返回683.15.1问题说明 哈哈， 这是一个案例分析-小男孩的校服： 有个刚上学的小男孩，学校发了一套校服，裤子有点长。老师说，回家后改短一些。小男孩回
49、家后，去找妈妈， 妈妈在做饭，让他去找姐姐， 姐姐在做作业，让他去找奶奶，奶奶在看电视，让他去找妈妈。 小男孩哭着把校服扔在一边。妈妈做完饭后，想起这件事，赶紧将校服剪了一段。姐姐作完作业后，想起这件事，赶紧将校服又剪了一段。奶奶看完电视后，想起这件事，赶紧将校服又剪了一段。第二天，小男孩只好穿着短裤，哭着上学了 问：这个案例中，请从流程视角分析，出了什么问题，应该怎样解决？69返回3.15.2问题解答 问题1： 流程岗位权责不清 问题2： 流程标准没量化定义 问题3： 流程结果没反馈 问题4： 流程没责任人，客户没被重视703.15.3关于德邦返回 我们营业部曾遇到这样一件事，一票集中接货的
50、货物未开单，咨询集中接货开单查询组，说是由于外场没有提交货物重量和尺寸，而外场说没看到货，再问司机大哥，说是货接去了且外场已经卸货，要我们再去问外场，得，绕了一大圈，问题还是没解决。说白了，就是各部门的总职责以及各部门内部每个员工的工作职责划分不清楚，奖惩不明，出了问题当然要互相推诿。 编号9527 我认为协同配合难在相关人的心态、责任心和大局观。各部门的功能不同，目标利益不同甚至彼此间的指标是此消彼长的关系，因为顾及本部门利害而忽略大团队的协作。可以多开协调会，把目前整个大部门遇到的问题是什么，短板在哪，需要各个部门做哪些配合工作讲清楚，让信息沟通顺畅了，并且抛开小部门的思维，站在大环境的高
