1、执行力执行力主讲：主讲： 案例：A公司的执行力问题 A公司成立有3年多了，现在张总感觉公司执行力下降，存在很多推诿扯皮的现象，办事也拖拖拉拉，完全不如刚创业时候的朝气蓬勃。张总考虑再三，要求人力资源部进行一。张总考虑再三，要求人力资源部进行一天执行力的培训，提升全员的执行力。人力资源部仔细挑选天执行力的培训，提升全员的执行力。人力资源部仔细挑选，最终找了一个比较有名的培训师来公司进行培训。培训当，最终找了一个比较有名的培训师来公司进行培训。培训当天，公司全员参加了培训，老师讲的确实满精彩的，做了一天，公司全员参加了培训，老师讲的确实满精彩的，做了一些团队活动游戏，由于第一次参加培训大家很高兴也
2、很激动些团队活动游戏，由于第一次参加培训大家很高兴也很激动，感觉这一天很有收获，张总感觉也不错。培训结束一段时，感觉这一天很有收获，张总感觉也不错。培训结束一段时候后，张总发现执行力并没有提升，还是像以前一样，他也候后，张总发现执行力并没有提升，还是像以前一样，他也不知道为什么这样？究竟该怎么办呢？不知道为什么这样？究竟该怎么办呢？执行力目录执行力概述一一领导者和管理者、个人执行力提升二二团队执行力打造三三执行力系统之绩效管理体系四四1、定义 执行：实施规划，完成困难任务和事情，不折不扣的完成任务 执行力：有效利用资源，保质保量达成目标的能力，是贯彻战略意图完成预定目标的能力，是把企业战略、规
3、划转化成为效益、成果的关键。 包含完成任务的意愿、能力、程度信守承诺（自己）结果导向（客户）永不放弃（对手）2、执行不力的常见原因 管理者没有常抓不懈，虎头蛇尾 管理者出台制度不严谨，朝令夕改 缺少科学监督考核机制，没人监督 只有形式上的培训，忘了改造人的思想与心态 缺少大家认同的企业文化，没有凝聚力 组织缺乏明确目标,或员工不认同目标 不能坚决执行奖罚,人情化我为什么我为什么执行力不够？执行力不够？领导不到位领导不到位愿望与成果之间的执行误差愿望与成果之间的执行误差不知道如何做不知道如何做不理解或存在误解不理解或存在误解力不从心力不从心没有认同没有认同该做的已经做了该做的已经做了以为已经做好
4、了以为已经做好了做了也没有好处做了也没有好处领导力不够领导力不够目标设定问题目标设定问题没有方法和培训没有方法和培训没有沟通没有沟通没有能力没有能力没有理想没有理想岗位责任不清岗位责任不清没有激励没有激励没有目标与标准没有目标与标准常见执行不力原因分析3、执行力的解析持续做好做好做到结果马上做做4、执行的动力自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求Maslow 马斯洛 需求层次理论 19435、执行的能力业务技能管理技能职业技能责任心主动性积极心能能力力心心态态6、执行的保障战略流程制度战略构建的步骤外部环境分析内部环境分析资源分配战略选择组织结构领导作用企业经营宗旨识别战略方案战略评价与
5、选择战略控制反馈战略分析战略实施战略选择战略控制4.1 提高整体劳动生产率4.2 持续提高员工技能水平4.3 提高员工满意度4.4 提高应用系统的应用水平3.1 提高企业运营效率3.2 提高服务质量3.3 提高客户关系管理水平3.4 改善流程和制度3.5 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高客户满意度2.3 建立良好的企业和品牌形象1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构“夯实管理基础，提升企业运营效率；减亏增盈夯实管理基础，提升企业运营效率；减亏增盈”财务客户内部营运学习与成长1234战略化为执行平衡记分卡7、执行的行为表现注重细节团队精神自动自发
6、善于学习讲究诚信“先僵化、后优化、再固化”“一个团打山头，你打不下来，当场就把团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团长就给连长当了小公司必须靠高层行政管理的决心来推进公司前进。”执行力目录执行力概述一一领导者和管理者、个人执行力提升领导者和管理者、个人执行力提升二二团队执行力打造三三执行力系统之绩效管理体系四四案例：徐刚经理的烦恼16 徐刚担任徐刚担任HRHR部门经理以后，有一个困扰一直没法解决部门经理以后，有一个困扰一直没法解决；他知道管理者是要；他知道管理者是要“通过他人来完成事情通过他人来完成事情”，他也很，他也很希望能够将事情尽量交由下属来完成，不过经过一段时希望能够将事
7、情尽量交由下属来完成，不过经过一段时间后他发现，下属的能力似乎都有限，对他交办的任务间后他发现，下属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。他非常感叹，不论效率或品质都难以达到要求的标准。他非常感叹，觉得人才实在难找。因此一方面事必躬亲的负责许多，觉得人才实在难找。因此一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事向总经理抱怨，认为单位内应工作，另一方面也为此事向总经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常公司要求多办培训，以协助他提升人该补强人才；也常公司要求多办培训，以协助他提升人员素质。但问题却始终无法有效解决。员素质。但问题却始终无法有效解决。1、领导者执行力
8、提升关键 主体文化培养营造执行力文化领导者要重视培养下属执行力领导者是执行主体2、领导者执行力提升路径深入企业和员工，建立关系明确目标，实现目标的先后顺序提高员工的能力和素质跟进以事实为基础了解自己对执行者进行奖励3、领导者必须规避的六个陷阱拒绝承担个人职责不会做教练式引导形成对立忘了利润哥们义气纵容能力不足的人4、执行力领导五项修炼信守承诺奖罚分明坚定信念结果导向以身作则5、用有执行力的人人才观标准共性与个性时空性选对人四大前提有胜任能力模型有优秀人才共性标准规范的流程针对性地测评方法选对人的四大前提企业要选什么样的人才岗位匹配团队匹配组织匹配匹配最成功的事用人的成功最感兴趣的事发现、使用、
9、爱护和培养人才主要工作大部分时间在选人用人最有价值的事选了接班人领导艺术是什么 合适的人做合适的事高层的职责招揽天下人才6、执行力员工五项特质积极主动承担责任坚持韧性学习成长吃苦耐劳7、个人执行力提升的方法 限制选择法 数据分析法 海尔OEC管理法（Overall Every Control and Clear）：目标体系，日清体系，激励机制 5S管理法执行力目录执行力概述一一领导者和管理者、个人执行力提升二二团队执行力打造团队执行力打造三三执行力系统之绩效管理体系四四案例：陈五的烦恼l 认识陈五的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好像生活没有任何烦恼似的。l 吕力最近发
10、现陈五变了，以往的笑容难以在他脸上出现，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上陈五，想了解一下是什么原因？陈五刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：“公司从创建以来，一直运行得比较平稳。今年公司的业务量增加，生产和销售规模在不断的扩大。但没想到这才是苦日子的开始。以前公司人少，安排个事情，做起来还挺快。现在公司发展了，感觉效率也下降了；月初开始发愁销售情况；订单来了，又担心人员招聘的问题，发愁是不是能按进度完成订单；货发出去了，款什么时候能要到，总也说不清楚；到月底就考虑工人工资的事情，一旦拖欠了工资，很可能造成停工；唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？”2
11、91、执行力的两类来源喜欢做能够做愿意做选拔与任用机制标准、流程和规范检查与激励机制执行力人员组织2、执行四大基础要素做什么怎么做什么是做好做好怎么样工具过程控制方案推进时间责任人3、项目执行提升的五个关键点目标4、构建执行力的七大系统正确的正确的人员人员职责体系绩效管理培训体系激励体系流程体系文化体系5、文化体系奠定执行力根基6、流程制度体系奠定执行力标准序号 名称工作内容工作成果关键指标表格12345流程优化：简化，删除，合并、整合、增加，信息化职责体系规范执行力范围明确清晰描述责权利对等执行监督分离无交叉空白重叠承接公司战略一致管理幅度与工作量7、激励体系强化执行保障需求动机行为需求满足
12、新的需求激励绩效痛苦快乐人性短期激励与长期激励相结合个人激励和团队激励相结合正激励和负激励相结合物质激励与精神激励相结合灵活运用多种激励方式让下属自动自发的秘密 当他的目标一致时 当他被信任时 当他被赋予重任时 当他欲望被激发时 当他看到希望时 当他的价值被满足时 当他为了信仰时 当他身份被承认时执行力目录执行力概述一一领导者和管理者、个人执行力提升二二团队执行力打造三三执行力系统之绩效管理体系执行力系统之绩效管理体系四四案例：B公司的绩效考核 B公司从2013年初开始推行绩效考核，刚开始部门经理都抱怨绩效考核浪费时间，没必要搞那些虚的东西，因此不太支持，总经理丁总会上发火强力推行，说如果谁不
13、支持就下课。 于是人力资源部开始着手实施，由于其他部门都很忙，于是HR部门开始编制各部门的考核表，指标设置以态度、能力、出勤、业绩四类为主。到2013年年底总结的时候，员工抱怨说考核不公平，干的多错的多所以绩效得分很低，不干活的部门绩效得分都很高。经理们再次抗议这个东西不适合中国企业，再搞下去公司肯定垮了，丁总无奈宣布暂停绩效考核工作。1、绩效管理的三个重要意义战略达成之必要途径企业提升绩效之法宝员工能力提升的推进器绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划绩效目标与计划绩效目标与计划绩效监控与辅导绩效监控与辅导绩效考核与绩效面谈绩效考核与绩效面谈考核结果与应用考核结果与应用v薪酬与激励制度薪
14、酬与激励制度v人力资源管理制人力资源管理制度度v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨（）经营检讨（） 个人绩效评估个人绩效评估 组织绩效评估组织绩效评估 绩效反馈绩效反馈 绩效面谈绩效面谈 诊断分析、讨论诊断分析、讨论改进改进 薪酬调整薪酬调整 奖金发放奖金发放 改善计划改善计划 培训发展培训发展 晋升、调晋升、调动动2、绩效管理体系KCI素质能力GS过程（计划）KPI（CPI 业绩结果3、全面绩效指标4、绩效监控与辅导的三个重点加强过程检查，走动式管理做好绩效记录重在改进，而不是批评和指责5、绩效面谈为员工鼓励为员工鼓励努力工作努力工作拟定下阶段拟定下阶段工作目标工作目标拟定绩效改拟定绩效改进计划进计划对绩效表现对绩效表现达成共识达成共识界定员工表界定员工表现的优点现的优点界定绩效需界定绩效需改进的重点改进的重点绩效面谈六大目标GROW教练模式GROW目标行动主题选择现实6、绩效结果的应用绩效奖金分配薪酬调整激励士气激发潜能教育培训层级晋升与职位调整职业生涯规划7、绩效管理的成功关键岗责体系战略目标体系绩效文化一把手工程最好的管理手段就是绩效考核管理，我至少花一半的时间用于对员工的绩效考核管理 杰克.韦尔奇谢谢大家!主讲主讲:领导力提升课程领导力提升课程,人力资源管理系列课程人力资源管理系列课程
