1、1质量持续改进-品管圈的步骤和方法n 质量管理课程n 质量管理方法三步曲n 全面质量管理理论约瑟夫M朱兰2方针管理方针管理流程管理流程管理日常管理日常管理5s5s活动、品管圈、提案制度活动、品管圈、提案制度标准化（如标准化（如isoiso、JCI . JCI . 临床路径）临床路径）高阶管理者高阶管理者中阶管理者中阶管理者基层管理者基层管理者基基 层层 员员 工工满足患者需求满足患者需求管理制度和组织的建立管理制度和组织的建立3n威廉威廉爱德华兹爱德华兹戴明戴明PDCA管理管理改善改善管理管理改善改善进进步步. .向上向上管理管理改善改善PlanDoCheckActionPDCAPDCA稳定稳
2、定改革改革领先领先4是质量改进工具之一是质量改进工具之一n 戴明奖质量控制指南n 促进柏拉图、鱼骨图n 日本著名的质量管理专家n “质量圈”运动倡导者石川馨6 QCC, Quality Control Circle,Quality Control Circle,“质量控制圈”。 1962 1962年4 4月，日本品管大师石川馨博士在“日本科学技术联盟”发行“现场与QC”QC”杂志创刊词中，提倡“以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作成为品质管制的核心”。 石川馨博士的石川馨博士的品管圈品管圈(QCC)是质量改进组织和工具兼备是质量改进组织和工具兼备n组圈方式n由规划单位分派
3、（草创期）n自行组圈（成熟期）n圈成员（不超过12人）n辅 导 员 （12名）n圈 长 （1名）n圈 员 （若干）910圈长的选定 刚开始推行品管圈活动时，最好以职场第一线的监督者如大组长（或组长）为圈长。 品管圈活动已推行成熟时，数人就编为一圈，这时的圈长已互相推选来决定，并于每次改变改善主题时重新推选圈长。鼓励转进：搭别人点子的便车，鼓励转进：搭别人点子的便车，把它视为刺激，引发你进一步把它视为刺激，引发你进一步的创意的创意 有一点不一样，就是不一样有一点不一样，就是不一样 拥抱点子 即使点子是狗屎，主席大家也即使点子是狗屎，主席大家也要说很好踩到狗屎，才能要说很好踩到狗屎，才能捡到黄金；
4、抛砖，才能引玉。捡到黄金；抛砖，才能引玉。暂缓批判不是不批判，而是暂暂缓批判不是不批判，而是暂缓；缓；不任意地评价创意的好坏禁止批评规则l圈名意义l与单位的关系：l表达对于此活动的期盼l语词的意思（分开、合并）精心设计自己的标志：圈名圈徽圈名圈徽展示 最佳组织奖-雁行圈 最具创意奖-海马圈 最佳表现奖-悠悠圈 最具潜力奖-镜缘圈 最具艺术奖-脉动圈 最具活力奖-同心圈 悠悠中山精神 雁行引领群雄 脉动源于心动 同心更要协力 神马踏遍浮云 完镜必成大缘实实战战阶阶段段品管圈活动是不断对自己的工作场所进行管理与改善，因此首先必须选定一个主题，而此主题应该是圈员根据自己工作现场的问题点而选择。 主题
5、的选定极为重要，如果选择适当，则整期的活动必顺畅且有效果；反之，不但没有效果，而且活动起来困难重重。案例：手术核查，输血规范， 降低患者住院不满意次数主题选定1.主题选定19重要性重要性(一)偏离常态常 态差距实际现象(二)偏离目标目标值差距实际现象20血液标本合格率 & 导管相关血流感染率 病区管理 降低公药消耗 降低噪音 改善废弃物管理 提高交班完整性成本管理 降低XX部门漏帐率 提高记帐完整性 提高耗材登记完整性 降低清洁被服送洗率QCC/QIT案例范畴(护理)病人管理病人管理 l提高健康教育达标率l提高知情同意执行率l提高康复训练的依从性-助行器康复锻炼关节圈 护理服务 等候时间 护士
6、礼仪服务 红灯应答率 接电话礼仪 病人安全 跌倒 走失 拔管 给药安全 化疗 腹泻皮肤护理 不良事件报告率 防火墙 医院感染 洗手依从性/正确率 呼吸机相关肺炎发生率 导管相关血流感染率 留置尿管相关感染率 外科伤口部位感染率 护理操作 监护仪完好率.报警设置达标率 提高病史书写达标率 提高术前准备完整率 手术核对清单应用率 提高瞳孔测量准确率 提高胰岛素注射部位规范轮换率 降低送检标本缺陷发生率 检验： 减少等候时间 提高标本合格率 减低标本缺陷发生率 提高抽血病人满意度 其他案例 洗刷刷-提高洗手依从性 扫雷圈-降低病史雷同率 防火墙-降低火灾自动报警 系统误报发生率 烛光圈-提高白内障患
7、者术后的视力 甜甜圈-提高住院病人满意度主题评价的四个纬度主题选定主题选定2.拟定计划1.决定2.按时间顺序3.拟订所需时间4.决定活动日程及圈员5.拟订活动计划书并取得6进行活动进度甘特图（又称进度表、顺序表、日程进度表）的发明被认为是管理工作上的一次革命。甘特图内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。甘特图甘特图甘特图特点甘 特 图一目了然：计划内容一目了然，便于理解和实际操作。方便预估：计划时，可预估每一步骤的工作负担轻重和圈完成能力高低，而作适当的调整
8、，以便于按期完成。可比较性：计划与实际进度能作比较。制作简单：制作简单，无需复杂的计算和分析。计划进度表（甘特图）虚线表示实线表示步骤10占时步骤8和9：占时 步骤7：占时步骤16：占时计划进度表30402010 各步骤需有相应之负责人流程图流程图充份掌握现行工作内容充份掌握现行工作内容到到现地现地,对对现物现物,做做现实现实观察观察查检表查检表观察纪录现象与标准的差距及变化观察纪录现象与标准的差距及变化柏拉图柏拉图归纳出本次主题的特性三现原则三现原则数据收集计划的拟定5W2H1B为何产生 因为想象的方式因人而异，如果运用文字方式来说明解决问题的步骤，容易造成误会和歧义。使用图形方式图形方式，
9、就会容易理解容易理解。定义 流程图就是以图形图形的方式来表示流程的。利用特殊的图形符号图形符号表示所有的步骤步骤和发生的顺序顺序，可以用来了解现有的工作流程、发现工作过程中发生的重复和瓶颈。种类 流程图按其性质及复杂程度可分为“基本流程图”和“事务流程图乃两类。在品管圈活动中较常用的是“基本流程图基本流程图”。以下阐述“基本流程图” 维弗雷多帕累托（Vilfredo Pareto ，1848年1923年），意大利经济学家、社会学家，洛桑学派的主要代表之一。 对欧洲的财务分配进行深度研究时发现：少部分人拥有多数财富，而多数人只拥有少量金钱。 美国品管专家朱兰（Juran）把质量上的问题点区分为“
10、少数重要项目，多数轻微项目“称之为柏拉图原则（柏拉图原则（20/80法则）法则）。柏拉图柏拉图柏拉图是根据所搜集的数据（如利用查检表、层别法或特性要因图所圈选的项目），按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生的位置等不同区分标准而加以整理、分类，以寻求占最大比例的原因、状况或位置，从左到右按递减方式排列的长条图，每个长条表示一个原因，再加上累积值的图形。柏拉图柏拉图共有两条纵轴，左边的为要因的次数或频率，右边则为要因的累计百分比。柏拉图的“80/20”原理就是说明：找出产生造成最大错误(80%)的主要因素(20%)，这就是柏拉图精神。柏拉图柏拉图柏拉图是什么？是什么？柏拉图是用来做重点管理的工
11、具，重点通常只占全体的一小部分，只要掌握了重要的少数，就能控制全体。通常重点只占全体的20%，但影响度却能占80%，这就是通常所说的“80/20”原则。柏拉图可以配合层别法一起运用，绘制层别柏拉图。对柏拉图上的重点项目，进行更深入的探讨。柏拉图可用作问题改善前、中、后的比较分析，确认改善对策的效果。柏拉图为什么要用为什么要用柏拉图柏拉图？现状把握现状把握柏拉图柏拉图雁行圈改善的重点：雁行圈改善的重点：医生对治疗方法的解释医生对治疗方法的解释& &护士健康宣教和解释护士健康宣教和解释 完成期限 目标项目 目标值在12月31日前 发药差错率 由10降低至6 目标设定示例目标设定的公式目标设定完成期
12、限一般约3个月，依问题的大小而定。1设定完成期限目标设定可以通过查找文献、参考兄弟单位的标准或进行自我挑战。要考虑目标达成的可能性，是否为能力所及，是否能于活动期限内完成。2达成的可能性目标设定的二大步骤你必须认识到：目标需数据化数据化，具体明确化，并考虑活动结束后是否能进行评价或被肯定。你必须学习会：尽量用统计方法统计方法来决定目标，要善用图表进行表达，如柏拉图、直方图、推移图等。你必须使用到：目标值的计算计算公式：目标值=现况值 改善值 =现况值 （-现况值x改善重点x圈圈能力能力）目标设定达成的可能性可能性2目标设定案例目标设定案例 目标值设定：目标值设定：改善前骨科不满意缺失分数为改善
13、前骨科不满意缺失分数为12.112.1目标值缺失分数为目标值缺失分数为4.84.8改善幅度改善幅度=60.3%=60.3% 设定理由设定理由： 目标值目标值=现况值改善值现况值改善值 = =现况值现况值( (现况值现况值 累计百分比累计百分比圈能力圈能力) ) = 12.1 = 12.1( 12.1 ( 12.1 74.5% 74.5%55% ) 55% ) = 4.8 = 4.8改善目标的表达改善目标的表达降幅降幅60.3%脑科医院住院患者满意度现况和目标值的比较脑科医院住院患者满意度现况和目标值的比较善用统计方法：改善重点是现状把握中需要改善的项目的累计影响度，数值可根据柏拉图柏拉图得到。
14、做到把握把握全局：目标设定需根据医院或单位的方针及计划，并考虑目前的圈能力，由全体圈员共同订定。请您特别关注目标值应做到：(1)与问题相对应对应。(2)目标值要明确表示，用数据说话，必须量化必须量化。(3)目标应具有一定的挑战性挑战性。你必须知道：若在主题选定时有现成数据有现成数据可用（也就是不必在现状把握时重新收集数据），“目标设定目标设定”这一步骤可以提前可以提前在“主题选定”完成之后直接进行。你必须知道：目标值设定的适当与否，可由后面“效果确认”时的“目标达成率”的高低来作初步的判断。目标设定的注意事项注意事项5.解析:寻找真因解析是品管圈活动的重要一环，需要圈员通过对问题产生原因进行分
15、析，找出关键所在，圈员要开阔思路，集思广益。原因所有可能造成问题的因素都可称之为“原因”。要因根据经验经验或投票投票所圈选出来的原因称为“要因”，这些要因并没有经过现场数据收集的方式来加以验证。真因到现场现场针对现物进行数据收集，所验证验证出来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因。问题原因要因真因头脑风暴、鱼骨图、关联图、系统图表决(记名式团体技巧)柏拉图、查检表解决问题的分析方法鱼骨图为什么-为什么法是一种诊断性技术，它通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到找到问题的根源或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。关键因素关键因素原因原因原因原因分析问题关键因素关键因素原因原因原因原因原因
16、原因鱼骨图即特性要因图(Characteristic Dirgram)是日本质量大师石川馨博士于1952年发明的，因此又称为“石川图”。特性要因图代表“结果与原因”间或“期望与对策”间的关系。因其形状很像鱼骨，也可称为“鱼骨图”或“因果图”。 特性要因图鱼骨图鱼骨图是什是什么么？可以利用“图示”的方法详细地确认、发现问题产生的所有可能原因，是找出问题根本原因的重要工具。也就是利用群体的脑力，开发自身的潜力，完整地分析问题，切实掌握细节。寻找原因当考虑复杂的问题，并需客观地找出可能的原因或对策时，即可使用特性要因图。特性要因图可分为两种：(1)原因追求型特性要因图用于“要因分析”（鱼头朝右），(
17、2)对策追求型特性要因图用于“对策研拟”（鱼头朝左）。分析复杂问题为什么要用为什么要用鱼骨图鱼骨图？大要因大要因原因原因原因原因分析问题大要因大要因原因原因原因原因原因原因为什么会出错大要因大要因原因原因原因原因分析问题大要因大要因原因原因原因原因原因原因如何做不出错对策研拟要因分析 特特 性性(1)(1)列出问题(2)(2)决定大要因 特特 性性呈60 80角(3.1)(3.1)找出中要因 特特 性性 特特 性性(3.2)(3.2)找出小要因 如何绘制如何绘制鱼骨图鱼骨图？（图解）？（图解）(4)(4)圈选要因 特特 性性列出原因：列出由柏拉图柏拉图统计出的占80%的问题所在，即需要分析的原
18、因需要分析的原因。 画出特性要因图：展示问题的全貌，决定大要因5M1E 或“人、事、时、地、物” 。可根据流程中包含的项目选取相应的大要因（大骨），决定中、小要因（中骨和小骨），可通过小组讨论来归纳。找出要因：彻底分析原因，要针对结果，把原因一层层展开，分析到可以采取对策为止，防止“枣核形”循环，在末端因素上选出重要的原因（要因）。解析的步骤有改善的效果； 能达到预期的改善目标；能合乎品质、成本、效率的要求；对圈员、同事的工作不会造成负担（圈能力）；绝对安全与可靠（科学循证）。对策拟定6.对策拟定对策拟定优秀优秀对策拟定对策拟定的条件是什么？的条件是什么？满足以下条件：步骤一：针对小要因思考改
19、善对策，可用头脑风暴法进行讨论。步骤二：步骤二：全体圈员就每一评价项目，依可行性、经济性、圈能力等指标评分，按“80/20”原则进行对策选定。步骤三：步骤三：确认对策内容为永久有效对策，而不非应急临时对策。步骤四：步骤四：拟定实施顺序及时间并进行圈员的工作分配。步骤五：步骤五：对策拟定后，需获得上级核准方可执行。对策拟定对策拟定的步骤？对策拟订一览表对策拟订一览表效益性可行性实施计划提案人采行总分评价对策方案原因分析问题点经济性负责者 全体圈员就每一评价项目，依可行性、经济性、圈能力可行性、经济性、圈能力等项目进行对策选定，评价方式：优5分、可3分、差1分，圈员共：人，总分分，以80/20定律
20、 分以上为采行对策，但本圈希望能有较高之达成率，全体圈员决定以分以上为采行对策，共圈选出个对策。1. 1.教育培训 ：实施前应召集相关人员进行说明说明及教育培训教育培训。相关人员的了解及教导正确的做法，是对策实施过程中成败的关键。2. 2.专项教导：实施过程中，负责专项责任的圈员负责专项责任的圈员，应负起教导教导的责任，并保证过程中的做法正确。3. 3.活动监测：活动过程中，应密切注意实施状况，收集相关数据，以监测活动效果监测活动效果。对发生的任何状况，无论正面或反面的，必须详细记录，定期检讨定期检讨。7. 对策实施对策实施对策检讨与实施对策检讨与实施的步骤的步骤（1/2）614. 4.及时调
21、整：实施中，如发现效果不佳，可重新调整后实施重新调整后实施。如发现有反效果或异常时，应立即停止，改用其他对策。5. 5.沟通协调：需要与其他部门协调协调和沟通沟通的事项，以及经费、设备、技术方面的支持和协助要及时向相关部门和上级主管提出。6. 6.通报情况：完成情况应及时向主管和相关部门通报，以利于活动展开。对策检讨与实施对策检讨与实施的步骤的步骤（2/2）对策名称主 要 因问 题 点对策内容：What改善对象how实施步骤对策实施：who 负责人when 实施期间where 实施地点对策处置：达目标列入标准未达目标再对策 对策效果：对策执行情形对问题点改善效果P DCAPDCA此阶段的效果确
22、认是全部的对策实施完毕一段时间后所得到的效果，某些对策也许会有相辅相成的效果，所以在这一阶段是做总效果的确认。1效果确认的对象有形成果是直接的、可定量的、经过确认的效果。 目标达成率与进步率的计算： 达成率达成率=（改善后数据一改善前数据）（目标设定值一改善前数据）100% 进步率进步率=（改善后数据一改善前数据）改善前数据100%2有形成果8.效果确认 四大步骤（1/2）无形成果是间接的、衍生的、无形的效果。无形成果的效果确认可以用文字条例的方式表示，也可用更直观的雷达图评价法表示。3无形效果如果效果不佳，应重新探讨，也许是原因找错，也许是对策措施不对，此时应考虑是回到原因解析，还是回到对策
23、拟定，重新来一遍。如此的PDCA管理循环，有耐心地去做，终究可以达到预期的效果。4效果不佳效果确认的四大步骤（2/2）对策实施后，到底有没有效果，必须一一确认。有形效果确认分为单独效果确认和总体效果确认。效果确认 有形效果确认：单独和整体有形效果确认：单独和整体单独效果确认单独效果确认（PDCAPDCA表记录）表记录）：每一个对策实施的单独效果，通过合理化建议管理程序验证，最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。总体效果确认总体效果确认：总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用品管圈工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。有
24、形成果的目标达成率1. 1. 150% ：目标达成率过高（大于150%）时，表示我们在目标设定时对自己信心不足信心不足，以致目标值设定太低2. 2. 80%：目标达成率太低（小于80%）的原因原因可能有：原因原因 ：在设定目标值时高估本圈可改善程度，故在设定目标值时，请圈员根据实际情况共同商讨本圈的圈能力。原因原因 ：在“解析”这一步骤中做得不够彻底，导致造成问题的真正原因没有被挖掘出来。原因原因 ：在“对策拟定”中所选出对策不够有效和有创意，或只是治标不治本的对策，无法真正解决问题。原因原因 ：对策在现场实施过程中，受某些因素（如人为、环境、政策等）影响，无法彻底实施，导致效果不佳。n直接成
25、果1.目标达标率2.进步率3.节省金额4n间接成果n对顾客（内部、外部顾客）之有形效益有形成果的呈现方式 目标达标率=(改善后改善前)/(目标值改善前)100% =(5.80-12.42)/(6.21-12.42) 100% = 进步率=(改善后改善前)/改善前100% = (12.42-5.80)/12.42 100% =106.6%53.3%对策与实施对策与实施效果确认效果确认改善改善66.1%雁行圈改善的重点：雁行圈改善的重点：医生对治疗方法的解释医生对治疗方法的解释& &护士健康宣教和解释护士健康宣教和解释达标率：达标率：109.60123个人素养团队合作积极性品管手法自信心由中心点画
26、出数条代表分类项目的雷达状直线，以长度代表数量的大小，称为雷达图，也叫蜘蛛图。雷达图是专门用来进行多指标体系比较分析的专业图表。从雷达图中可以看出指标的实际值与参照值的偏离程度，从而为分析者提供有益的信息。雷达图雷达图雷达图是什么？是什么？协调能力1. 1.优点一：可观察各项间的平衡平衡。2. 2.优点二：清楚地呈现出评估绩效评估绩效的重要类别。3. 3.优点三：可以清楚地看见组织优势优势和弱点弱点的强度。为什么要使用为什么要使用雷达图雷达图?76效果确认效果确认效果确认效果确认正确的比较参数正确的比较参数：比较参数要求：最能反映成效；计算方法和公式简单明了；比较形式直观，易于理解。正确的比较
27、数据：正确的比较数据：选择正确的比较数据。选择合适的形式：选择合适的形式：如形式简单明了的数字、比率；采用图表；改善前、中、后的状况比较；言简意赅的文字表述等。成果能量化：成果能量化：成果比较的参数都能量化。加入无形成果：加入无形成果：无形成果也需纳入比较的范围。效果确认时可能存在的问题本步骤中可能存在的问题：原始数据查不到（无保存）；比较参数选择不合理；假数据；没有除去非品管圈活动因素造成的变异；无数据收集时间等说明文字作适当解释；没有量化；等等。效果确认数据观察：数据观察：改善效果之管理最少观察3个月以上。确定观察的数据：确定观察的数据：决定以何种数据观察改善效果之变化趋势。图形为王：图形
28、为王：尽量以图形做改善效果管理工作，以利衡量。有形成果：有形成果：有形成果可用改善前后柏拉图或其它图表比较，且尽量换算成金额，会更具体。可用图形：可用图形：图表可用-推移图、柏拉图、条型图、雷达图。效果确认时应该做到：9.标准化标准化标准化标准化是什么？是什么？标准化是“在经济、技术、科学及管理与社会实践中，对重复性事物或概念，通过制定发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益”。所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐
29、步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。标准化为什么要为什么要标准化标准化？标准化在品管圈活动中占有极为重要的分量，为使对策效果能长期稳定地维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。标准化的目的是技术储备、提高效率，防止再发和教育训练。标准化标准化步骤标准化步骤在在QCC活动中的角色活动中的角色效果确认后，若对策有效，应继续维持改善后的成效，此时就需将改善的操作方法加以标准化，制订相应管理制度，建立起标准操作流程（或作业标准书）。标准书的书写不可长篇大论或模棱两可。1制定制度制定制度标准流程需将标准化所规范的操作程序，通过持续的教育与训练的方式，使部门内所有同事能够了解、遵守进而加以落实。标准化
30、后的对策，需持续进行监控并转化成日常管理项目，以防范问题再度发生。2教育训练持续监控持续监控标准化的步骤(1) 用于掌握各种问题重点，想出改善对策。(2) 用于研究开发、效率的提高。准确性：准确性：要避免抽象词语。“调剂药品时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。数量化：数量化：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字标准中应该多使用图和数字。现实性：现实性：标准必须是现实的，即可操作的。修订：修订：标准在需要时必须修订。一个好的标准的制订需要满足以下要求：当每个窗口排队民众超过10人时6是否接听电话要迅速7每天8：30用抹布擦拭桌子一次
31、2是否开车不可太快以免危险3应在电话铃响三声内接听电话8是开车速度应控制在60-90KM/时之间4是否门诊药房在适当时间增开发药窗口5否看到桌子脏时要立即擦拭1标准化不是一个孤立的事物，而是一项活动过程，主要活动就是制订标准，贯彻标准，进而修订标准，又实施标准，如此反复循环，螺旋式上升螺旋式上升，每完成一次循环，就提高标准化水平一步。1螺旋式螺旋式上升上升标准是标准化活动的成果，标准化的效能和目的都要通过制订和实施标准来体现，所以制定各类标准，组织实施标准组织实施标准和对标准的实施进行监督对标准的实施进行监督构成了标准化的基本任务和主要活动内容。2组织实施与监督标准化的注意事项（1/2）标准化
32、绝不是制订一个或一组标准就可以了事的，有再多、再好、再高的标准或标准化体系，没有被运用，就没有效果。因此，标准化的全部活动中，“化”即实施标准是一个十分重要的环节。3实施标准实施标准标准化是个相对的概念，在广度和深度上都在随着时间的推移不断地扩展和深化。4按时修订按时修订标准化的注意事项（2/2） 1.品管圈活动结束后，需以品管圈活动步骤为基础，讨论活动过程中每个步骤进行时每个步骤进行时所发现的优点优点与缺点缺点及今后努力的方向，可作为日后活动改善的参考。 2.所有意见提出时须取得全体圈员的共识取得全体圈员的共识，所检讨的事项才会更趋于事实与完整。 3.活动后的“残留问题残留问题”也需列出，以
33、便后续持续追踪此问题。10.检讨与改进检讨与改进 步骤（步骤（1/2）89 4.由于品管圈的运作并非一个圈完成而终止，而是持续不断地针对部门内的问题进行改善，因此活动结束后活动结束后应列出下期活动主题应列出下期活动主题，以贯彻品管圈的精神。 5.就品管圈活动而言，此即为PDCA的“A”部分，通过此步骤让下一期的品管圈运作更顺畅。90检讨与改进检讨与改进与改进的步骤（与改进的步骤（2/2）进行进行检讨与改进检讨与改进的注意点的注意点应确实检讨各步骤或QC手法运用上的优缺点，不要只是写空泛的心得感想，确实而诚恳的检讨，可作为下次活动的参考。检讨与改进活动项目活动项目优点优点今后努力方向今后努力方向残留问题残留问题可再改善项目，本期未改善的主题如何改善可再改善项目，本期未改善的主题如何改善活动活动检讨检讨一览表一览表总结：一个科学务实的工作流程 如用头脑风暴法发现和罗列质量问题， 投票法集中小组意见； 用时间甘特图列出行动计划 用问题陈述法界定问题范围； 用核查清单表收集现状 用鱼骨图列出不同层级的要因 用标准流程图展示工作流程 用二八定律和柏拉图解析构成问题的主因 用矩阵图筛选对策方案 用点线图表现效果推移 用雷达图表现圈员成长 。
