1、如何做一名优秀的管理人员如何做一名优秀的管理人员课程目录第一篇 职业发展规划第二篇 优秀管理人员的角色认知第三篇 如何带领部属第四篇 执行力第五篇 权力与威信第六篇 正确授权第七篇 冲突处理第八篇 为成功添砖加瓦第九篇 课程总结引言中层管理人员是企业动力的源泉。一、个人的职业发展规划思考：您知道自己到底想要什么吗？一、个人的职业发展规划从毕业的第一天起，我们就不停的问自己：我要做什么？我能做什么？我该怎么做？一、个人的职业发展规划哈佛大学的调查研究3%：有自己清晰的长远目标10%：有清晰但比较短期的目标60%：只有一些模糊的目标27%：没有目标25年后那3%的人几乎都成为社会各界精英、领袖；那
2、10%是各专业领域的成功人士，事业有成；那60%，成为社会大众群体，平凡地生活着；那27%的人生活不如意,工作不稳定,抱怨社会不公平；职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划与管理规划与管理一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。具体设计及实现个人合理的职业生涯计划定义：定义：针对个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定，确定个人的奋斗目标并选择实现这一目标。要求根据自身的兴趣、特点，将自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，选择最适合自己能力的事业狭义：一个人一生中担负的职业和工作职务的发展道路。广义：从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就业，直至最后完全退
3、出职业劳动的完整的职业发展过程。一、个人的职业发展规划认知自我流程：流程：其中包含了5个内容：知己、知彼、决策、目标、行动不断追求卓越一、个人的职业发展规划明确人生使命确立人生目标体系寻找导师和标杆明确、建立、整合观念和态度明确、建立及整合资源制定切实可行的计划二、部门的职业发展规划2、部门的人才梯队计划。怎样实施人才梯队计划： 明确公司和本部门的发展方向，所需要的人才和职位 按照发展计划，确定所需要的职业技能 在团队内部评估有没有员工符合这样的技能 对于符合要求的员工，帮助他确定职业生涯的路径 制作一个替换图表，填入要替换的职位、需要的技能， 备选人，替换的时间等 根据实际情况的变化做相应的
4、调整对个人对个人对公司对公司n深刻理解员工的兴趣、愿望、理想n产生积极的心态，发挥更大作用n了解员工的目标，根据情况安排培训n引导进入工作领域，个人目标与公司目标统一n使员工看到希望，从而达到团队稳定的目的n确立人生方向和奋斗的策略n突破并塑造清新充实的自我n准确评价个人特点和强项n评估个人目标与现实差距，准确定位n认识自身的价值，发现新的机遇，增强竞争力保留人才尊重人用人永远的学习者及自我了解站在企业的角度考虑问题请讨论: 管理者最易犯的错误 请回顾我们自己的工作环境, 讨论一下, 在我们周围和我们自己身上, 作为管理者, 我们容易出现的错误有哪些? 两分钟：每人只总结自己最典型的两三种即可
5、。l不愿坦率承担责任和风险l不重视发展下属的能力l重心放在事物的结果上而忽略了员工的思考方法l用同一种方法管理所有的人l忽略对赢利的追求l注意力集中于问题而忽略了目标l以哥们儿的身份出现而不是部门领导和管理者l未能建立行事和作业的衡量标准或无法很好地按已制定的流程和标准执行（执行力弱）l忽视对下属的训练(辅导和培训)l对能力弱的下属过于宽恕 l仅仅鼓励最佳表现的员工l用操纵或摆布他人(下属)的方式管理团队l1、果断处理问题2、具有丰富的常识和较强的管理能力3、工作主动4、从经验中吸取教训5、有逻辑性思维和分析能力6、工作热情高7、良好的沟通能力一、职业素质 之 个人素质1、明确工作目标2、管理
6、时间和督促工作3、协调团队一、职业素质 之 组织能力监督的作用: 防止下属存在侥幸心理 及时解决工作中出现的问题 保证工作的质量和进度一、职业素质 之 人际关系怎样处理人际关系： 视员工为独立个体，平等相待，保持顺畅的沟通关系 了解员工的长处和短处 乐于培训和培养员工 乐于为下属讲话，关心员工个人绩效 在适当的时候表扬员工 决策时听听员工的看法 让员工了解与其有关的公司事务 赢得员工的尊重二、如何成为受欢迎的管理人员1、具备亲和力。 养成良好的说话习惯，不要使用增加怀疑的词语。 要有成功的外表，包括着装、表情、仪态等。 要有正确的举止和动作。2、富有责任感。3、尊重他人。4、幽默风趣。幽默的作
7、用: 营造轻松的工作气氛 摆脱尴尬的局面 巧妙的表明观点 增加个人受欢迎度二、如何成为受欢迎的管理人员5、勇于承认错误。6、善于倾听。7、批评地有艺术。批评艺术的几个原则: 批评要私下里传达,尽量避免当众批评 先说些亲切和表扬的话来缓和气氛 批评的时候对事不对人,不要做人身攻击 指出错误的同时,给出正确的建议和方法 只批评一次,不要旧账重提 批评要有良好的结果三、管理人员在企业的三大角色1、信息沟通的角色。2、人际关系的角色。3、决策者的角色。 决策的步骤： 列出所有遇到的问题 了解事实、收集资料 找出问题的症结所在 列出解决问题的所有可能方案 从正反两面合适方案的可行性 选择最佳方案四、成功
8、转换角色1、从专才到通才。2、从依靠个人到依靠团队。3、从技术到管理。小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？1. 小张：部领导的作用是控制整个部门。 小王：领导的作用是帮助整个部门。2. 小张：领导要把事情做得复杂化，方能显示出水平来。 小王：领导要把复杂的事情简单化，这才是最高的水平。3. 小张：领导是部门的统治者。 小王：领导是部门的加速器，是动力的源泉。一、了解部属的三个层次1、了解部属的基本情况。2、预测部属的行动并给予帮助。3、真正做到知人善用。如何知人善用？ 确定个人在队伍中的定位 知道下属对自己工作中最有帮助方面 明确下属各自的突出能力二、管理部属的四个原则三
9、、管理各种类型的员工四、“萝卜加大棒”的管理政策五、如何提高部属的工作成效六、善于与部属沟通六、善于与部属沟通直白的语言直白的语言 = 5%= 5%的沟通效果的沟通效果略有技巧的语言略有技巧的语言 = 15%= 15%的沟通效果的沟通效果其他沟通层面其他沟通层面 = 80%= 80%的沟通效果的沟通效果精心策划的沟通方式精心策划的沟通方式有效传达信息的过程有效传达信息的过程沟通过程中的感觉沟通过程中的感觉。六、善于与部属沟通有效的沟通： 沟通必须有一个明确的目标 要有明确的时间约束 重视双方的每一个细节 积极地倾听 努力达到目标沟通中存在的误区： 双方对谈论的主题都没有兴趣 被对方的谈论态度吸
10、引，忽略了相应的内容 听到与自己意见不同的地方就特别激动 分心做别的事情，或思考别的事情七、有效地分配工作七、有效地分配工作部门主管分配工作时的注意事项： 讲清楚的说明你所需要的工作结果是什么 制定工作评估的标准并达成一致 提供所需要的相关信息和资料 分派给素质好、能力强的人 在质量及时间上进行控制八、严明纪律九、评价部属通过评价要达到目的： 让下属知道自己对他的工作期望 通过面对面的沟通，消除下属的疑惑九、评价部属十、恰当的激励员工是企业的重要组成部分，企业或者部门是否能留住员工的关键就是如何去激励员工十、恰当的激励 基层员工完成任务，却奖励上司或其他同事 过分强调过程，不注重结果 致力于琐
11、事，忽略了业务和激发员工的潜能 强调计划、组织的配合，忽略人的重要性十一、赏罚分明评价工作及时表扬具体指出表达高兴再接再厉十一、赏罚分明如何惩罚员工：事先要让员工清楚知道你的要求就事论事，不要涉及个人隐私具体指出错误所在让员工感受到你的难受让员工明白你对他的器重避免翻老账鼓励员工改正错误，继续前进十二、其他细节管理如何面对背后的议论：对于善意美好的议论， 保持低调对于中性客观的议论， 用来明鉴自我对于恶意毁谤的议论， 做到积极防范 执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含：完成任务的意愿完成任务的能力完成任务的程度对个人而言执行力
12、就是办事能力。对团队而言执行力就是战斗力。对企业而言执行力就是经营能力。企业中的高层管理者犹如大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略而中层就是脊梁，要去协助大脑传达指令和完成操作，并指挥四肢，也就是基层，有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们往往把中层管理者看成是企业中老板的“替身”，或者是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”基层是四肢，根据脊梁传递的大脑指令和意图去完成最终的操作许多中国企业的失败就是执行力的缺失，而其中最重要、最关键的就是中层管理人员执行力缺失！执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。 为什么完美无缺的战略
13、方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的产品，同样的价格，销售业绩却相差十万八千里？ 为什么执行力缺失三、执行力差的危害四、更深刻地理解执行力1、有结果的工作才是真正的执行。2、坚决的心态决定坚决的行动。3、行动决定结果。 认真第一， 聪明第二 锁定目标， 专注重复 决心第一， 成败第二 结果第一， 理由第二五、真正的执行执行的核心执行的方针执行的关键一、行使权力的必备能力二、行使权力应注意的问题树立威信的三方面要求： 让下属既喜欢你又害怕你 认清部门的各种因素 采取适当的方法三、权力与威信的关系三、权力与威信的关系部门主管要
14、把握好“软”和“硬”的尺度，让员工知道你不是全硬派，也不是软柿子四、影响威信的因素五、树立威信的方法一、正确认识授权一、正确认识授权让被授权人接受授权的方法： 分析被授权人不愿意接受的理由 让他更多的了解授权内容 树立他的信心 培养他关心部门工作的意识 突出授权的挑战性 给他充分的考虑时间 消除其他的担心及顾虑一、正确认识授权二、合理运用授权1、授权的范围。可以授权的工作可以授权的工作不可以授权的工作不可以授权的工作日常工作下达目标需要专业技术的工作人员问题（如激励、保持士气）收集事实与数据的工作解决部门之间的冲突准备报告发展及培养下属可以代表其身份出席的工作 任务的最终责任监管的项目维护纪律
15、和制度二、合理运用授权2、授权的原则。 责权相符。 授权要完整。 授权要有层次。 授权过程中要给予适当的协助。 要求被授权者直接参与授权内容。 在授权上要有控制。二、合理运用授权3、授权的误区。授权的常见误区： 将不好做的工作交给下级 授权给不接受意见的人 被授权人有责无权 权力的收放控制不当 授权速度太快 干涉员工的做事方法 自己重新做一遍 下级得不到赞赏二、合理运用授权4、授权的程度： 部属汇报情况，管理者做决策。 部属提供多个建议，管理者来选择。 部属提出可行性方案，征得管理者同意实施。一、对冲突的认知1、什么是冲突？企业的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致关系紧张。分为
16、两种：工作上的冲突和人际关系上的冲突。注意：任何时候，只要把两个以上的人放在一起，就会有产生冲突的可能。一、对冲突的认知1、什么是冲突？2、产生冲突的原因：产生冲突的原因： 目标上的差异 工作性质不同，导致互不理解 缺乏沟通和交流 资源有限，导致一些利益冲突 本位主义，只顾自己和小团队3、有效冲突有效冲突是指对部门或个人有利的冲突。体现为： 解决部门内部的分歧和对抗形成和谐的氛围。 “不打不相识”，增加团队凝聚力。 部门之间的冲突促进双方的配合度。一、对冲突的认知4、有害冲突： 冲突妨碍了部门工作的顺利进行和目标的实现，这就是有害冲突。 耽误时间，影响工作的进度。 造成人们之间的紧张和敌意，降
17、低部门凝聚力。 打击员工的工作积极性。造成部门内部的混乱三、处理部门间的冲突1、部门之间产生冲突的原因。 目标上的差异。 认识上的差异。 职责权限划分不清。 利益需要没有获得满足。 不良的团体作风。二、处理部门间的冲突2、解决步骤： 研究历史。 看看自己能做什么。 作为调停者要注意的问题。一、自我领导1、自我反省。2、树立远大的理想。3、提高自控能力。4、追求高质量的生活方式。二、减少压力1、掌握产生压力的原因 没有达成期望。 杞人忧天。 给自己提出太高的要求和挑战。二、减少压力2、处理压力的方法 热爱家庭和生活。 学会放松自己。 寻求鼓励和支持。 控制速度。三、从失败中学习1、失败的价值。
18、拥有一些可贵的资料和信息。 磨砺我们的性格，挖掘潜力。 使自己更容易获得帮助。三、从失败中学习2、失败的原因分析：导致失败的原因： 过分乐观，认为任务很容易，轻敌导致失败 人际关系出现问题，缺乏说服他人或引起他人注意的能力 资料不足，在没有相关的事实做基础的情况下做决定 力度不够，未能给员工或工作岗位提供足够的资源 缺乏培训，未能使员工掌握所需的技能 权力过分集中，对员工束缚太多 分析能力差，未能判断工作中的轻重缓急的问题 执行力差，想法不错，但是完成情况太糟糕 过分依赖别人，被信任的人没有实现承诺 想法错误，肯定导致失败怎样成为一名最优秀的管理人员？ 做到以身作则，让自己成为员工的榜样 树立高标准，高要求，绝不降低要求 知道如何提成问题，发挥员工的潜质 善于和下属、同事、上级沟通，得到需要的信息 懂得如何倾听客户和员工的意见 具有乐观向上、积极进取的工作精神 能够合理运用授权，管理而不干预 善于激发员工的责任心和工作热情 善于发现员工的才能，知人善用 是团队的建立者、辅导者、促进者和领导者 把个人的素质和团队素质结合在一起不一定终生受雇，但必须终生学习！
