1、Date: 20130425Place: BAOLAI MEDICAL李松徽 本次旨在抛砖引玉、穿针引线式的学习解决问题的思路，不是提供解决问题的技术方法。 适合人群：技术、质检、实验、生产等人员。标题：拓展工作中解决问题的思路和方法标题：拓展工作中解决问题的思路和方法课前干预1、请把手机调为振动或关闭状态！2、过程中尊重各自意见；尽量不要影响他人（随意走动，私下低语等）！3、忘记自己是谁！先了解内容，再融入自己的思考和见解！课前干预4、在工作中遇到问题、困难时，态度决定一切！你觉得很难解决、头疼，那很大程度上就注定结果是头疼的！5、坚信：方法总比困难多！6、本节课就是让您了解遇到难题时应如何
2、着手解决，从何做起！课前干预7 7、“3Q”3Q”人才，其中人才，其中IQIQ不只不只是专业知识或逻辑思考能力，是专业知识或逻辑思考能力，还包括还包括学习能力学习能力; ;而而EQEQ涉及涉及工作工作热情热情; ;AQAQ涉及涉及抗压能力抗压能力，这都是，这都是成为优秀人才的重要条件成为优秀人才的重要条件。 内容概要内容概要问题无处不在问题无处不在对待问题的不同态度对待问题的不同态度问题的特性问题的特性处理问题的处理问题的8 8个步骤个步骤其它解决问题的思路和方法其它解决问题的思路和方法 工作中我们每时每刻都会遇到各工作中我们每时每刻都会遇到各种各样的问题，如生产品质问题、客种各样的问题，如生
3、产品质问题、客户报怨、人事管理等等，所有的人都户报怨、人事管理等等，所有的人都在被成堆的问题困扰着。在被成堆的问题困扰着。问题，问题，问题，问题，又出问题了，哎怎么办？又出问题了，哎怎么办？怎办？怎办？互动：提问（问题、第一反应）互动：提问（问题、第一反应）问题无处不在问题无处不在 如何有效的处理问题，态如何有效的处理问题，态度、心态是关键！度、心态是关键！不可取的处理问题态度不可取的处理问题态度 q 推卸型推卸型这是与我无关这是与我无关q 逃避型逃避型我处理不了，没办法我处理不了，没办法q 不负责任型不负责任型反正都这样了，随便来吧反正都这样了，随便来吧q 虎头蛇尾型虎头蛇尾型事前拍胸脯，这
4、事交给我事前拍胸脯，这事交给我 事中拍脑袋，就这样吧事中拍脑袋，就这样吧 事后拍屁股，我不管了事后拍屁股，我不管了q 能力不足冲大头型能力不足冲大头型做错了再说做错了再说q 拖延型拖延型问题会慢慢消失的问题会慢慢消失的q 纸上谈兵型纸上谈兵型我认为就是这样，不用试了我认为就是这样，不用试了q 抱怨型抱怨型你们怎么回事？他们。你们怎么回事？他们。 可取的处理问题态度可取的处理问题态度q 强烈的解决问题愿望强烈的解决问题愿望 q 勇于承担责任勇于承担责任q 积极参与积极参与q 耐心倾听耐心倾听q 不轻言放弃不轻言放弃q 实事求是实事求是q 力求完美力求完美q 努力推进努力推进 问题处理的几个原则问
5、题处理的几个原则q 要事优先，分清轻重缓急（要事优先，分清轻重缓急（2828原则）原则）q 团队合作团队合作q 以事实为依据以事实为依据q 拿数据说话拿数据说话q 注重细节注重细节q 追求时效追求时效q 效果导向效果导向q 沟通、沟通、再沟通沟通、沟通、再沟通 处理复杂问题需具备的能力处理复杂问题需具备的能力q 专业知识专业知识q 沟通、协调能力沟通、协调能力q 团队合作能力团队合作能力q 良好的控制情绪的能力良好的控制情绪的能力q 良好的判断力良好的判断力q 高度的执行能力高度的执行能力q 激情激情q 有效的方法有效的方法 问题的类型问题的类型很重要很紧急(1)重要重要紧紧急急很重要不紧急(
6、2)不重要很紧急(3)不重要不紧急(4)50%精力精力40%精力精力处理问题的过程处理问题的过程有效果有效率(1)效效率率有效果无效率(2)无效果有效率(3)无效果无效率(4)多做多做不做不做效果效果沟通正变的越来越难沟通正变的越来越难方法、方法、方法、方法、方法方法在哪在哪里？里？处理问题的处理问题的8 8大步骤大步骤 团队组成团队组成 现状分析现状分析 原因分析原因分析 短期对策短期对策 长期对策长期对策 效果确认效果确认 标准化标准化 残留问题分析残留问题分析第一步第一步-团队组团队组成成 任何的问题处理，都不可能只靠一个人去处理。任何的问题处理，都不可能只靠一个人去处理。 能否让与问题
7、能否让与问题直接相关直接相关的人员组成一个有效的的人员组成一个有效的解决问题的团队，是处理问题的先决条件。解决问题的团队，是处理问题的先决条件。 强有力的强有力的Team LeaderTeam Leader、团队成员的默契度以、团队成员的默契度以及团队拥有的资源，是解决问题的必要保障。及团队拥有的资源，是解决问题的必要保障。信息的来源信息的来源尽量以尽量以第一第一当事人及当事人及现场为主现场为主第二步第二步-现状分析现状分析 利用利用5W3H及查检表、推移图、及查检表、推移图、柏拉图、比较法等对事件的现状进柏拉图、比较法等对事件的现状进行全面了解与分析，对事件进行较行全面了解与分析，对事件进行
8、较清晰的定位，为改进提供充足的依清晰的定位，为改进提供充足的依据。据。你知道问题是什么了吗？ 现场主义的四项原则(三现主义)1.马上前往发生不良的现场马上前往发生不良的现场2.亲自确认不良品亲自确认不良品3.仔细观察发生不良的状况仔细观察发生不良的状况4.认真听取作业员的描述、意见认真听取作业员的描述、意见现场现场现物现物现状现状WHO- 涉及事件的关键人员是谁涉及事件的关键人员是谁WHAT- 什么产品或服务出了问什么产品或服务出了问WHERE- 问题在那里发生；产品在那里生产的问题在那里发生；产品在那里生产的WHEN- 什么时间发生；什么时间生产什么时间发生；什么时间生产/服务的服务的 WH
9、Y-为什么现在解决为什么现在解决 ；为什么是它；为什么是它 HOW- 问题现在怎样，是在上升中，还是平稳问题现在怎样，是在上升中，还是平稳HOW MANY -有多少数量或比例的产品受到影响有多少数量或比例的产品受到影响HOW MONEY-损失了多少钱损失了多少钱5W3H 问题的出现问题的出现(如手柄电阻的变化）如手柄电阻的变化）可能有多种表现状况，如电源、尾线可能有多种表现状况，如电源、尾线干燥、手柄密封、消毒方式、手柄原干燥、手柄密封、消毒方式、手柄原料、手柄结构、使用环境等，在现状料、手柄结构、使用环境等，在现状分析时，必须进行分类统计与分析，分析时，必须进行分类统计与分析，画出一段时间内
10、故障走势及不同类故画出一段时间内故障走势及不同类故障所占比例。将有利于找出触发问题障所占比例。将有利于找出触发问题的关键影响因素。的关键影响因素。 推移图与柏拉图将是行之有效的推移图与柏拉图将是行之有效的工具。如例；工具。如例；推移图（控制图）推移图（控制图） 定义：一种随着时间的移动，将设定义：一种随着时间的移动，将设定工作推动的项目，结合设定的指定工作推动的项目，结合设定的指标而将实绩在成果绘制在图上，以标而将实绩在成果绘制在图上，以观察实际的成果与设定指标的差距观察实际的成果与设定指标的差距，以便采取调整措施的一种图表。，以便采取调整措施的一种图表。 适用范围：日常管理工作；研究质适用范
11、围：日常管理工作；研究质量数据可控制幅度。量数据可控制幅度。推移图（控制图）推移图（控制图）- 故障的历史状况及趋势故障的历史状况及趋势柏拉图（排列图）柏拉图（排列图） 柏拉图是为柏拉图是为，用从高到低的顺序排列成矩形，表示各，用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现原因出现频率高低频率高低的一种图表。的一种图表。 根据所搜集之数据，按不良原因、不良状根据所搜集之数据，按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区分标准，以寻况、不良发生位置等不同区分标准，以寻求占最大比率的原因，状况或位置的一种求占最大比率的原因，状况或位置的一种图形。它是将质量改进项目从图形。它是将质量改进项目从最重要最重要
12、到到最最次要次要顺序排列而采用顺序排列而采用 的一种图表。的一种图表。 柏拉图柏拉图由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序（顺序（“其他其他”项例外）排项例外）排 列的矩形和一列的矩形和一条累计百分比折线组成。条累计百分比折线组成。 柏拉图（排列图）柏拉图（排列图）- 找出问题的重点找出问题的重点第三步-原因分析 应用头脑风暴法、鱼骨图及系统图、比较应用头脑风暴法、鱼骨图及系统图、比较排除法，排除法，对可能引起问题发生的因素进行列举对可能引起问题发生的因素进行列举、筛选、分类并最终找出问题发生的主要根部原筛选、分类并最终找出问题发生的主要根部原因。因。 4
13、M1E-人、机、料、法、环人、机、料、法、环 问题的发生一般都是在一定的环境下，使用问题的发生一般都是在一定的环境下，使用某种物料、工具，由人或机器，在相关作业指某种物料、工具，由人或机器，在相关作业指导下出现的。故对这几方面进行比较分析，找导下出现的。故对这几方面进行比较分析，找到其中的差异是找到诱发因素的关键。到其中的差异是找到诱发因素的关键。 强调利用团队的力量强调利用团队的力量鱼骨图鱼骨图人机环料法又称为因果图或石川图（因为是日本人石川磐发明的）。是采又称为因果图或石川图（因为是日本人石川磐发明的）。是采用用头脑风暴法头脑风暴法，收集不同的想法，从而能够尽可多的发现对问，收集不同的想法
14、，从而能够尽可多的发现对问题有影响的因素，并在众多的因素中寻找出真正对问题影响最题有影响的因素，并在众多的因素中寻找出真正对问题影响最大的因素。大的因素。第四步第四步-短期对策短期对策（纠正措施）（纠正措施） 短期对策为暂时的短期对策为暂时的“止血止血”对策，即找到一对策，即找到一种使问题停止发生或在发生后可有效补救的种使问题停止发生或在发生后可有效补救的措施，尽最大可能至止事态进一步发展。措施，尽最大可能至止事态进一步发展。 通常为一些补丁程序、硬件更换或加通常为一些补丁程序、硬件更换或加固方案。固方案。 实施注意事项：实施注意事项：v 对实施方案必须进行有效性、可行性分析v 策划及实施短期
15、方案时，必须注意方案可 能对事件其它方面的负面影响。 长期对策是问题改正的根本性对策，即长期对策是问题改正的根本性对策，即 从根本上踢除问题发生的原因从根本上踢除问题发生的原因 对策的实施必须指定负责人、完成时间对策的实施必须指定负责人、完成时间 否则可能流于形式否则可能流于形式 第五步第五步-长期对策长期对策（预防措施）（预防措施）第六步第六步-效果确认效果确认 任何的改进都必须经事实验证事实验证其有效性（故障、成本、士气等） 常用方法有推移图、对比图、雷达图等，以数字或图例说明效果 为了保证问题处理的过程及对策能长久保持下去，为了保证问题处理的过程及对策能长久保持下去，防止问题在一段时间后
16、再发，须对改进的成果进行防止问题在一段时间后再发，须对改进的成果进行标准化的动作，即将改进写入作业指导书、操作规范、标准化的动作，即将改进写入作业指导书、操作规范、程序文件中，进行长期保存。程序文件中，进行长期保存。 ECN（工程变更通知）、技术通报、（工程变更通知）、技术通报、SOP（作业（作业指导书）、指导书）、SIP（检验标准指导书）等都是较有效的工具。（检验标准指导书）等都是较有效的工具。 这一步如果不做，同样的问题可能会一而再、这一步如果不做，同样的问题可能会一而再、再而三的发生。再而三的发生。第七步第七步-标准化标准化第八步第八步-残留问题分析残留问题分析 任何的改进都不可能一次性
17、解决所有任何的改进都不可能一次性解决所有问题，对一些次要因素、未找到原因、无问题，对一些次要因素、未找到原因、无明显效果的事件，须进行认真评估，必要明显效果的事件，须进行认真评估，必要时再次进行分析改进。时再次进行分析改进。质量与工作永远有值得改进之处！质量与工作永远有值得改进之处！戴明循环戴明循环PDCA其它解决问题的思路和方其它解决问题的思路和方法法QC 7QC 7工具的使用工具的使用QC QC 方法方法形形 态态内内 容容PARETOPARETO（柏拉图）（柏拉图）从很多问题中从很多问题中 找出最大的问题找出最大的问题点点. .找出影响度达找出影响度达 80%80%的问题的问题CHECK
18、 LISTCHECK LIST（检查表）（检查表）事前做好表事前做好表, , 用简单的方法对用简单的方法对DataData Check, Check, 防止遗漏防止遗漏. .HISTOGRAMHISTOGRAM（直方图）（直方图）所有的要因全部调查所有的要因全部调查, , 整理出来整理出来把要因把要因 和结果的关系明确地列出和结果的关系明确地列出. .散散 布布 图图分析偏离平均值的分析偏离平均值的 Data Data 有多少有多少以及偏离了多远以及偏离了多远, , DataData又是怎样又是怎样分布分布 ( (散布散布) )的的, ,用图表化的方式把相关关系用图表化的方式把相关关系 表现出
19、来表现出来. .控控 制制 图图观察工程是否在安定的状态观察工程是否在安定的状态, , 观察有无异常发生的可能性观察有无异常发生的可能性. .特特 性性 要要 因因 图图把要因一个不漏的整理出来把要因一个不漏的整理出来, , 原原因和结果的相关关系明确因和结果的相关关系明确 找出找出. .层层 别别 法法将要因按一定的相关性进行分类，以将要因按一定的相关性进行分类，以便结合其他的方法进行分析。便结合其他的方法进行分析。你知道问题的你知道问题的严重程度吗？严重程度吗？( (量化问题量化问题) )故障树分析故障树分析故障树：Failure Tree Analysis (F T A) 对具体问题进行根本原因追查的一种方法，类似于“追问5个为什么”的方式，但FTA能更形象的体现因、果间的关系，同时可以计算出各因子的发生比率。故障树分析故障树分析几个名词：1.顶事件：需要解决/分析的问题2.基本事件：导致事件发生的原因3.结果事件：因基本事件(原因)存在而发生的事件-后果顶事件结果事件洁牙机不工作接插手柄工作尖主机其它电源保险管烧主机保险管烧电源接头接触不良脚踏接触不良手柄接头不干燥手柄采用浸泡方式消毒尾线接头不干燥手柄被损坏型号错误开裂松脱完!谢谢！
