1、企业如何做好服务质量，树立企业品牌形象增加企业经济效益每个企业都应当仔细观察顾客与自己企业发生业务关系时所经历的每一个环节和步骤，因为这些环节和步骤为企业在哪些方面改善自身服务质量提供了线索。因此，要想改进客户服务质量，必须先从了解客户服务流程入手。一、要认真剖析企业服务质量流程一是企业服务要有服务质量引导流程。比如要去一个陌生的地方旅行，那你最好能随身带上地图，以便在旅程中给自己指路。同样，当一个顾客决定和你的企业打交道时，他们也是受了他们大脑中的“一张无形地图的引导”，即某些潜在意识的引导。服务流程就是对整个企业的组织结构及经营活动的良好写照，其中包括企业发展的进程、决策的制定、执行等内容
2、。服务流程包括服务业务流程和服务信息流程。业务流程图是对作业步骤的描述，它是一张顺序图，说明各个运作步骤之间的前后关系或运作关系。不同的运作步骤类型可以用不同的运作符号来表示。信息流程分析主要包括对信息的流动、处理、存储的分析。它抽象地舍去了具体的组织结构、物资、材料等，单从信息流动的角度来考查实际业务发生的情况。二是业务流程图和信息流程图有助于服务提供系统的建立。它们可以指出，为了完成服务任务，什么地方需要控制，什么地方需要服务标准。这些流程图能够说明瓶颈位于何处，同时能够指出哪儿需要增加人员、设备，或者哪儿的流程需要改变布置及如何改变。它们还可以指出哪儿的步骤需要标准化，哪儿的运作过程需要
3、细分化等。三是服务业务流程分析要能够确定在整个流程中，哪些地方有可能与顾客接触，或顾客有可能介入。一个良好的流程，应当详细指明顾客何时何地会提出要求、何时将会离开、在服务过程中顾客和服务流程之间有什么样的接触、顾客是否有可能改变流程等。四是根据顾客是否直接参与流程，可以把一个服务流程分成两个部分，一部分是顾客亲身参与的流程（即前台），一部分是与顾客分离的流程（即后台）。在前台顾客可以得到服务的有形证据；而在后台的工作顾客却看不到。这种划分强调了前台的重要性，因为正是在这里顾客形成他们对公司服务效果的感知，因此这些流程中的实体设置、室内陈设、员工的人际沟通技能，甚至打印出来的材料，都在某种程度上
4、反映着服务质量。但是如果后台工作失误或延误也会对质量产生间接的影响。五是企业要想获得顾客的积极肯定的评价，就必须深入研究服务流程中的关键环节。在这些关键的环节中，给顾客留下待客最佳的感受。一个业务流程包括流程步骤次序、设备和技术的选择、流程各步骤所需的能力、需要完成的任务等，这些是服务流程的关键组成部分之一。另外，一部分包括如何确定这一系列具体流程的有关信息，即信息流程图。如要提高服务质量，就要考察流程流动的细节，重新确定员工是如何完成各种工作目标的，即要在上述的业务流程图和信息流程图基础上建立更详尽的流程图。六是服务流程图中涉及的重要环节和步骤，需要企业员工和管理者加以监督和管理。管理人员必
5、须时时到各部门去查看“服务流程”的运行情况。在设计服务流程图时要注意以下问题：1、亲身感知顾客的遭遇你必须以顾客的身份去经历整个服务流程，记录下你认为重要的东西，选择一个你感兴趣的服务流程，做出相应的记录，并考虑顾客在和你公司开展业务活动之前，最先做的三件事是什么。拿起电话和你通话?填写邮购单？开车来公司？如果是电话，那么顾客所采取的步骤是怎样的？处理业务的员工所采取的步骤又是怎样的？如果开车来，顾客对公司设施总体印象如何？2、从一线员工那里获得帮助、建议和有关反馈信息。世纪年代的你应该像一个流动的“建议箱”，拿起纸笔去一线服务人员那里广泛收集建议及反馈信息。一线服务人员每天都在前线工作，直接
6、和大量顾客接触，满足顾客需求，解决顾客问题，并不断提高顾客的期望值，他们比公司中的其他人更了解顾客的需求，更懂得如何为顾客提供满意的服务。3、在你对顾客的某些行为、反应做出分析研究之后，按照你认为重要的服务环节和步骤编制一份服务流程图。4、随着情况的变化而不断更新、修改服务流程图。顾客的需求是不断变化的，所以设计的服务流程图也应当是动态的，随着顾客的期望和需求不断改变而改变，并坚持把服务质量保持在一定水平上。通过追踪业务流程图和信息流程图，服务人员和管理人员能够非常容易地检查每一项业务，知道每一项业务是如何进行的，以及如何才能改进业务流程。当企业的环境发生重大变革时，则需要进行流程再造。二、面
7、向顾客服务质量要注重服务流程再造一是企业再造是指把企业现有的生产要素进行重新组合、安排，以降低成本，提高质量，赢得顾客满意，企业因而获得较好的经济效益。北京东方电子集团股份有限公司总裁王东升对此进行了深入而系统的思考。他认为：“西方最早提出了企业再造，但与我们的再造有所不同。它们进入市场比较早，各方面已经比较规范了，所以它们的再造主要是指再造业务流程。止匕外，西方提出流程再造还有它们的背景:一个是出现大企业病，像20世纪80年代IBM；二个是计算机技术的迅速发展为再造流程创造了条件。二是企业需要观念再造，文化再造。“而对于我们自己，我把企业再造的范围进行了延伸。因为中国企业所要解决的,绝不止是
8、流程的问题。我认为对于中国企业，首先要做的是观念的再造，是价值观的再造-一企业的使命是什么，继而再延伸到企业的定位。我们中国企业，特别是老的国有企业，经常是一个企业的周期等同于一个产品的周期，现在民营企业也存在这个问题。而西方则是通过不断开发新产品，从而靠多个产品周期叠加起来，推动企业不断往前走。这里就需要观念再造，文化再造。这些都是哲学层面的。三是企业更需要是结构再造。“观念再造之后，处于第二层面的是结构再造。这里的结构，就包括了产品结构、技术结构、生产布局的结构，以及人员结构等等。在完成了这些之后，才是运用现代化的管理手段对流程进行改造。这是第三个层次的问题，我在流程再造之前加了两个层次的
9、内容，就在于它们是更基础的内容。”四是再造服务质量观是最根本，最基础的。先树立的正确的价值观，然后再去重建服务流程，改进服务质量。三、企业服务顾客要注重提高服务顾客工作的标准化程一是企业服务要有明确的服务质量标准。有些管理人员认为服务性企业无法提供标准化或程序化服务。标准化服务缺乏人情味，不能适应顾客的需要，只有定制化服务，才是优质服务。此外，他们认为无形的服务很难测量。在这种思想指导下，这些管理人员就不会确定严格的、明确的服务质量标准，也不会确定服务质量测定方法。事实上，许多服务工作是常规性服务工作。麦当劳之所以盛行天下，其实卖的也不过是可乐加汉堡，关键在于麦当劳提出了一系列人性化的标准化措
10、施。其中甚至包括了对服务人员身高的要求等等。管理人员其实很容易确定这类服务工作的具体质量标准和行为准则。如果服务性企业需根据各位顾客的特殊要求，提供定制化服务(例如，成批证券管理、广告设计等服务)，管理人员就较难确定具体的质量标准。但是，即使是高度定制化服务，管理人员仍可确定某些服务工作程序，提高这一部分服务工作标准化程度。例如，医院管理人员可规定挂号、收费、量体温、称体重等服务工作程序，提高这些辅助性服务工作标准化程度。由辅助人员完成这些常规服务工作，医生就能集中精力做好诊断、治疗等专业性服务工作。美国著名企业管理学家奎因(JamesB.Quinn)认为服务性企业应采用高新科技成果，为顾客提
11、供“大规模定制化服务”。他认为服务性企业管理人员应确定服务过程中“最小的重复性单位”，采用标准化操作程序和自动化设备，完成简单、重复、常规服务工作，以便加快服务速度，降低成本费用，减少服务差错，使服务人员有更多时间和精力，更灵活、更及时地为顾客提供多样化服务。管理人员应精确地测定各项重复性服务工作所需的时间和其他资源，确定服务质量标准，做好员工工作任务分配、工作时间安排、工作实绩监控、存货调整等工作，以便降低成本，提高生产效率和服务质量。二是有了服务质量标准后要努力实施标准。采用高新科技成果，重新设计服务操作程序，可使标准化服务和定制化服务完善地结合起来；专家认为服务性企业最常使用以下三类技术
12、，提高生产效率和服务质量。1、计算机数据库。许多服务性企业根据顾客经常询问的问题，在计算机数据库储存有关信息，确定标准化查询服务程序，规定礼节性服务用语，以便问讯处工作人员为顾客提供迅速、礼貌的信息服务。2、自动化服务设备。提高服务效率和质量的好帮手。许多零售商店使用条形码扫描机查阅商品价格，提高结账工作效率和精确性，加快结账收款工作速度，缩短顾客等待时间。收银员可集中精力做好数据输入、商品包装等工作，有更多时间，回答顾客的问题，为顾客提供热情友好的个性化服务。3、调度系统。许多服务性机构使用计算机和通讯技术成果，做好生产调度、员工工作时间安排等工作。例如，美国必胜客(PizzaHut)公司使
13、用计算机调度系统，做好比萨饼生产和送货工作。该公司客户服务中心接到顾客来电之后,将定单输送到最邻近顾客住宅的比萨店。烘房厨工根据打印机输出的定单生产比萨，再由送货人员送到顾客家里。顾客订购之后，通常可在30分钟时间之内收到比萨。精心设计服务操作体系，采用高新科技成果完成重复性服务工作，既可提高标准化程度，又可提高顾客感觉中定制化程度。许多宾馆为常客提供一系列特殊服务。例如，常客可按原先预订的客房房价付费，住较高档次的客房，可收到宾馆总经理的欢迎信件，可接受某些免费服务。这些特殊服务实际上都是标准化服务，但常客却觉得宾馆为他们提供了高度个性化服务。四、向先进管理企业学习，有标杆人有基准，提高自身
14、的实力，做事基准化。一是所谓基准化就是寻求竞争者和非竞争者中获取优异绩效的年代初期应用基准化方法开发它的金牛座最佳方式，基准化的基本思想是，企业管理层可以通过分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。企业将自己的服务经营管理、营销过程同市场上最好的竞争对手及其他行业的佼佼者进行对比，在比较和检验的过程中逐步提高自己的经营水平和服务质量。施乐公司早在1979年就率先在美国企业界推行基准化，它被公认为是美国第一家推行基准化的公司。那个时候，日本企业已经颇富进取性地周游世界，考察其他国家成功企业是怎么做的，然后将其模仿过来，用于改进他们自己的产品和生产过程。施乐公司的管理当局不
15、能断定，日本制造商怎么能够从大大低于施乐公司的生产成本，在美国市场上销售中型复印机。于是公司制造部门的负责人带领一个小组赴日本企业考察，仔细研究日本竞争对手的成本和生产过程。他们的大多数信息，是从施乐公司与富士公司的合资企业中得到的。这个小组的发现令公司的管理层感到震惊，日本竞争对手在效率方面遥遥领先于施乐公司。将各种效率指标基准化标志着施乐公司开始恢复它在复印机领域中的地位。如今,除了施乐公司，国外的许大公司，像美国电报电话公司，杜邦公司，摩托罗拉公司，柯达公司等，都用基准化作为寻求质量改进的标准工具。二是一个企业如何实行基准化战略呢？首先，企业管理层应组建一个基准化计划团队。团队一开始时的
16、工作是确定基准化的目标（即对什么进行基准化），确认竞争对手，以及决定收集数据的方法。然后团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据。接下来通过数据分析，找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距。最后是制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。我们通过国外公司的一些实例来进一步说明如何推行基准化。福特汽车公司80年代初期应用基准化方法开发它的金牛座轿车，取得了极大的成功。公司列出了400多个性能指标，这些都是顾客认为最重要的性能。然后，按照达到或超过竞争对手相应指标的最佳水平的要求，确定这些性能指标的基准水平。最后是按基准化要求设计和制造出性能优越的金牛座轿车。当金牛座车1992年进行现代化换型时，福特汽车公司又将所有的性能指标再次基准化。例如，最新的金牛座轿车的门把手是对照雪佛莱汽车公司的Lumira轿车基准化的；简易更换式尾灯灯泡是对照日产汽车公司的Maxima轿车基准的。21世纪的今天，一个企业要想迅速发展壮大起来，向行业的佼佼者学习，基准化所强调的指标（当然服务质量绝不能少），不失为一种十分有效的方法。
