1、 班组长管理实务系列之一班组长管理实务系列之一 角色认知与日常管理角色认知与日常管理2欢迎词欢迎词: : 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平础，提高您的能力和水平. .课堂要求-请注意以下的几点： 1 1、手提电话传呼机、手提电话传呼机 上课期间请将您的手提电话上课期间请将您的手提电话 和传呼机开为振动或关闭和传呼机开为振动或关闭. . 2 2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟在课堂内请不要吸烟. . 3 3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗, , 举手提问举手提问, , 不要随意走动不要
2、随意走动. .3优秀的班组长应该具备v扎实的专业知识基础扎实的专业知识基础v正确的品质观念正确的品质观念v独立分析和解决问题的能力独立分析和解决问题的能力v丰富的现场管理经验丰富的现场管理经验v正确的作业管理方法正确的作业管理方法v卓越的组织协调能力卓越的组织协调能力v良好的交流沟通技巧良好的交流沟通技巧4、(一一) 班组长班组长定义定义与角色认知、企业认识与角色认知、企业认识(二二) 班组在企业中的地位和作用班组在企业中的地位和作用(三三) 班组长的职责班组长的职责.权限与权限与素质要求素质要求(四四) 管理的原则和要义管理的原则和要义(五五) 管理者的基本要求管理者的基本要求(六六) 新官
3、如何上任新官如何上任5(一)班组长定义v定义定义: 是指对现场的作业人员是指对现场的作业人员、材料材料、设备设备、作业方作业方法法、生产环境等生产要素生产环境等生产要素, ,直接指挥和监督直接指挥和监督, ,以达成以达成企业的各项管理目标的管理人员企业的各项管理目标的管理人员. .v使命使命: :根据公司目标和现有条件根据公司目标和现有条件, ,高效率地达成自己高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务应承担的组织的目标或者被分担的业务. .v任务任务: :指挥工作指挥工作/ /管理人员管理人员 6班组长的管理水平现状n生产技术型 (对待设备的方法对待人对待设备的方法对待人)n盲目执行
4、型 (态度强硬官僚作风态度强硬官僚作风)n大撒把型 (得过且过缺乏责任得过且过缺乏责任)n劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导勤恳务实缺乏领导)n哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则感情用事缺乏原则)7角色认知角色认知v对自己角色的规范,权利和义务的准确把握v了解领导的期望值v了解下级对你的期望值1.班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场.2.西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作.3.下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需
5、要荣誉.8角色认知决策主管高阶主管中阶主管基层主管基层员工组织力管理力领导力思考力决策力决主高阶中阶基主基员25%50%75%95%5%5%25%50%75%95%执行力规划力计划力9自我角色的认知v1.对企业来说对企业来说:班组长是直接管理作业人员,是Q(品质) 、C(成本) 、D(交期)指标达成的最直接的责任者。v2.2.对企业高层来说对企业高层来说: :班组长是企业高层命令、决定的贯彻者和执行者,既是管理精神传播的窗口,又是高层主管与作业人员沟通的桥梁。v3.3.对班组长来说对班组长来说: :其他班组长是同事,是工作上的协作配合者,同时又在晋升方面形成竞争关系。v4.4.对作业员工来说对
6、作业员工来说: :班组长是直接领导,并对其进行作业指导,评价其作业能力及作业成果。10自我角色的认知v班组长在企业、公司、员工、同事之间,扮演着不同的角色,不同的角色赋予其不同的价值。 首先,班组长是企业价值和利润的创造者; 其次,班组长是中高层管理人员的左右手; 再次,班组长是作业人员的帮助者和支持者; 最后,其他班组长是战友和兄弟;11对企业正确的认识v1.企业不是顺风车v2.企业不是收容所v3.企业不是福利院12v班组长是基层的一级管理，是班组的领导者。班组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置任务的贯彻落实。同时班组长作为企业最基层的组织者和管理者，既
7、要直接参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。(二)班组长在企业中的地位和作用13在企业中在企业中, ,班组长的地位从班组长的地位从纵向结构划分为三个层次纵向结构划分为三个层次: : 1. 1.经营经营/ /管理管理 2.2.督导督导 3.3.执行执行经营层经营层管理层管理层执行层执行层督导层督导层14班组长对三个阶层人员的不同立场&面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;&面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;&面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话. 班组长的特点用班
8、组长的特点用1616字概括字概括: : 职位不高职位不高, ,决策不少决策不少,“,“麻雀麻雀”虽小虽小, ,责任不小责任不小. .15班组长的重要作用&班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现;&班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带;&班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又应是业务上的多面手.16(三)班组长职责、权限及素质要求v班组长的职责： -劳务管理/生产管理/辅助上级；v班组长的管理职能： -计划/组织/协调/控制/监督；v班组长的管理对象： -人/机/料/法/环
9、/信息/时间；17v班组长的权限： 1.指挥和管理本班组的生产经营活动 2.劳动组织调配权 3.完善制度权 4.拒绝违章指挥和停止违章作业权 5.员工奖罚建议权 6.奖金分配权 7.举荐权 8.维护员工合法权益权。班组长权限18班组长素质要求1.专业能力2.目标管理能力（PDCA）3.问题解决能力4.组织能力（1+12)5.交流、交际能力6.倾听的能力(谦虚/了解更多)7.幽默的能力8.激励的能力(我要去做)9.指导员工能力10.培养能力与控制情绪的能力(EQ)11.自我约束的能力(理想的自画像)12. 概念化能力19(四)管理的原则和要义v管理的概念管理的概念: -指企业组织,为了适应环境的
10、变化,从“制造产品或 服务”的阶段开始规划、执行与控制生产或服务的行为 。它是一种方法, 也是一种制度;是一种科学,也是一 种艺术。 20P-Plan-P-Plan-计划、策划D-Do-D-Do-实施C-Check-C-Check-评价实绩与标准的差异A-Action-A-Action-总结 调整,排除差异,继续防止3.管理步骤管理步骤:C CD DP PA AC CD DP PA A1.管理目的:高品质、低成本、守交期、士气、安全。2.管理区分:品质管理、成本管理、制程管理。 管理概念包含以下七项内容管理概念包含以下七项内容:21 4.方法:运用规则、观念、工具,以达成管理的目标。 5.制度
11、:管理的运用需要条理,这个条理则由大家制定,由大家遵守。 6.科学性:基于理论研究、实践验证,汇集整理成若干的方法,而且此方法,既简易又可有效地达到预期的目标。 7.艺术性:管理的执行,既没有太多异常状况,也没有完全的一成不变,管理的尺度分寸,依赖管理者的灵活掌握、巧妙运用。22v管理者的思考方向管理者的思考方向:正确做好应做的事情就是正确做好应做的事情就是管理管理。真正的管理就是循环真正的管理就是循环PDCAPDCA的管理周期的管理周期, ,可以运用以下原则来观察可以运用以下原则来观察、展开工作展开工作: : 1. 1.以全局的眼光看待问题以全局的眼光看待问题 2.2.反省工作方法反省工作方
12、法 3.3.站在他人的立场站在他人的立场 4.4.下一工序即客户下一工序即客户 5.5.从重视个别效率到重视整体目标从重视个别效率到重视整体目标23管理者的基本要求v1.热爱自己的职业v2.走动式管理v3.运用合适的教育方法v4.以各种前瞻性的设想来开展工作v5.培养问题意识v6.积极动手,主动报告v7.积极掌握业务知识和管理方法v8.善用“红白脸”,运用各种激励手段v9.以身作则v10.倾注一切热情和力量去面对工作,下定背水一战的决心现场管理干部的十项要求现场管理干部的十项要求:24现场管理的要点现场管理的要点:v1.导演和啦啦队长v2.乐观积极v3.实事求是v4.合理分配工作v5.用人不疑
13、v6.认真倾听n7.维护下属的自尊n8.称赞下属n9.关心下属n10.为下属制造机会n11.言行一致n12.让出荣誉25如何激励你的员工如何激励你的员工 激励员工三部曲激励员工三部曲: :留意征兆留意征兆. .追查原因追查原因. .采取行动采取行动常见征兆常见征兆常见征兆原因分析常见征兆原因分析采取行动与对策采取行动与对策情绪化情绪化缺乏关心下属缺乏关心下属提出问题所在提出问题所在/ /开解心理开解心理疑惑疑惑/ /提示提示对工作认识不够对工作认识不够/ /达不达不到工作要求到工作要求缺乏主管带动缺乏主管带动安排训练安排训练/ /提点提点没有同事支持没有同事支持/ /与同事与同事有过节有过节小
14、组缺乏合拍小组缺乏合拍促进组员合作与沟通促进组员合作与沟通/ /帮帮助建立人际关系助建立人际关系/ /做适当做适当人事安排人事安排公司措施转变公司措施转变, ,员工无员工无法安心工作法安心工作公司措施转变公司措施转变纠正对新措施的理解纠正对新措施的理解/ /将将员工的意见向上反映员工的意见向上反映26(六)新官如何上任v是大胆决策是大胆决策,还是边走边看还是边走边看?v是一上任就改弦更张是一上任就改弦更张,还是按兵不动还是按兵不动?v是树立权威是树立权威,还是推行工作还是推行工作?v是随大流是随大流,还是独来独往还是独来独往?v是争取共识是争取共识,还是自行其事还是自行其事?27新官如何上任v
15、1.改变思想改变思想v3.明确自己的职责任务明确自己的职责任务v4.带人先带心带人先带心分析形势变革慢行早出成绩吸收失败的教训2.开展工作开展工作28第二讲 班组长日常时间管理 有一个非常大的桶具有一个非常大的桶具,桶旁边放了一些大石桶旁边放了一些大石块、小石块、水和沙子块、小石块、水和沙子,怎么做能最大限度的把怎么做能最大限度的把这些东西都放进桶里这些东西都放进桶里?29时间管理v 1 工作时间与朋友工作时间与朋友,同事聊一些与工作无关的事情同事聊一些与工作无关的事情;v2 你是否经常将工作进行一半你是否经常将工作进行一半,又去做另一项工坐又去做另一项工坐;v3 你是否经常寻找你所需要的物品
16、和资料你是否经常寻找你所需要的物品和资料;v4 你是否经常担心下属不能很好的完成工作你是否经常担心下属不能很好的完成工作;v5 你是否经常开会未精心准备未达到预期效果你是否经常开会未精心准备未达到预期效果;v6 你是否经常在早会或晚会中拿不定主意你是否经常在早会或晚会中拿不定主意,未形成相关决议未形成相关决议;v7 你是否经常有一些不速之客找你聊天你是否经常有一些不速之客找你聊天,而你又不好意思拒绝而你又不好意思拒绝;v8 你是否不经常做每日的工作计划你是否不经常做每日的工作计划;v9 你是否经常象救火队员一样去处理工作你是否经常象救火队员一样去处理工作;v10 你是否经常忙你是否经常忙,而你
17、的员工和下属却无所事事而你的员工和下属却无所事事.30 统计资料 1 、48%的管理者每天都处在紧张状态中 2、 80%的管理者每周工作在小时以上 3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班、65%的管理者每月至少一个周末在加班31时间管理方法、办事要有计划，做事要贯彻、组织妥当、适当分工、懂得控制、不断检讨 32时间管理优先矩阵图重要紧迫重要不紧迫 紧迫不重要不紧迫不重要重要不重要紧迫-不紧急33时间管理重要性与紧迫性示意图v紧急-不紧急v重要|v不重要危机紧急状况有限期压力的计划学习新技能建立人际关系保持身体健康某些电话不速之客某些会议琐碎的事情某些信件无聊的谈话34时间浪时间浪费十大因
18、素费十大因素。35乱放东西是首位翻箱倒柜最费时 开会属于第二位好多会议无效益36 电话属于第三位管理不好掉陷阱干扰列在第四位应酬很多实在累37拖延列在第五位对人对己都不利垃圾档案属第六鱼目混珠低效率38危机属于第七位危机属于第七位接踵而至难应付接踵而至难应付颠倒授权属第八颠倒授权属第八别人求援常应答别人求援常应答39拖延列在第五位对人对己都不利垃圾档案属第六鱼目混珠低效率40完美主义属第九完美主义属第九精工细雕属多余精工细雕属多余精神涣散属第十精神涣散属第十流畅受阻费时间流畅受阻费时间41有效利用时间的十大良药有效利用时间的十大良药有用的东西定位放置。有用的东西定位放置。带着建议开会，带着任务
19、离开。带着建议开会，带着任务离开。每个电话一个国际长途。每个电话一个国际长途。把自己的计划当成老板的计划。把自己的计划当成老板的计划。当天的事情当天完成。当天的事情当天完成。42丢弃无用的东西。要快、要狠丢弃无用的东西。要快、要狠事后处理，不如事前预防事后处理，不如事前预防通过别人把自己的事情作好通过别人把自己的事情作好万事以最小的投入，达到效果万事以最小的投入，达到效果采取积极的人生观采取积极的人生观43案例案例美国一家钢铁公司的总经理常常遇到很多时间管理上的美国一家钢铁公司的总经理常常遇到很多时间管理上的问题如为什么总是这么忙，做事情效率总这么底？他非常想问题如为什么总是这么忙，做事情效率
20、总这么底？他非常想让人帮助他分析和解决时间管理瓶颈问题，于是找了一个顾让人帮助他分析和解决时间管理瓶颈问题，于是找了一个顾问这个顾问花了一段时间，天天观察这家公司的做事方法，问这个顾问花了一段时间，天天观察这家公司的做事方法，最后给总经理提出了三条建议，并且说如果没有成效，你可以最后给总经理提出了三条建议，并且说如果没有成效，你可以一分钱不给我两个月后，这个顾问收到了一张美元一分钱不给我两个月后，这个顾问收到了一张美元的支票实践证明这三条建议是非常有成效的的支票实践证明这三条建议是非常有成效的44班组长解决问题的步骤班组长解决问题的步骤45什么是问题？什么是问题？ 1当事物现状与标准状况或人们
21、预期的状态有了差距时，我当事物现状与标准状况或人们预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到问题们就说我们遇到问题问题就是差距问题就是差距问题标准现状问题标准现状46人的问题来自需求的不满足人的问题来自需求的不满足马斯洛需求阶段理论；生理安全归属感尊重感自我价值其中若有任何一项需求无法满足，其更上一级的需求就不会出现；人的心灵总向新的观念延展，绝不会折回原先的层面47海尔解决问题三步曲 紧急措施：将出现的问题紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效：过度措施：在对问题原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类事情不再发生；根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性措施，
22、能从体制上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境48问题解决七步法任何问题解决都可以按此七个步骤来解决：把握现状设定目标要因解析研讨对策计划实施效果确认效果巩固49问题解决七步法问题解决七步法为你提供了解决问题的问题，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案列可以借鉴时，七步法很容易派上用场，他告诉你的是一种有效的思维逻辑当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯，才是一个团队学习能力的体现50现状把握现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解
23、决所有问题的前提仅仅笼统的说这里不好，那里不好，并不能帮你更好的分析问题以下三点有助你更准确的把握问题之所在：，从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 问题：零件摆放混乱问题点：待检合格不良等不同状态的零件未明确区分问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手仍，灰尘污垢未清除问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大51从习惯“统述问题”到习惯“分析问题”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了分述问题：（现象影响）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；）每天约
24、废弃块，成为环境污染源，不利于环保；）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；）木踏板有少部分损毁弃之可惜，出货至海外引起投诉52，从习惯”抽象“谈问题到习惯”量化“谈问题抽象：）操作时行程较远）生产效率低量化：）操作时单程平均距离米（1PCS）生产数：1800PCS/日员工每日来回行程：1800*1*2=3600米 2）生产PCS行走约秒每天生产1800PCS 花在行走的时间：1800*5*264工作日年660小时53主要问题点思考方向设备achine设备经常停机吗？对精度的控制有效吗？有无确实开展维修和点检？设备使用方便，安全吗？生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？人员an是否遵守
25、作业标准？是否经常出现作业失误差错？工作技能足够吗？全面吗？工作干劲高不高？作业条件，作业环境如何？材料aterial材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？物料存放，搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？方法ethod作业标准？内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工作的衔接好吗？作业安全性如何？54STEP-2设定目标目标的SMART原则55STEP-3要因解析方法程序：先将问题细化，再进行调查，收集信息运用发散思维的技术，（如特性要因图）理清主要原因运用数据化的方法调查要因的影响程度用层别的手法（层次图系统图）对问题作更深一层的区分不同的问题需用不同的方法：品质的问题用手
26、法分析，效率的问题用的手法分析，有效性/可行性的问题用分析，现场规范的问题用手法分析，设备故障问题用分析，综合的问题用综合分析等56STEP-4研讨对策 要根据要因解析的结果，将解决问题的初步思想具体化，同时评估其现实可行性方法程序：先制定理想化的整体方案准备选择和备用的多种方案运用构思检查单，头脑风暴法等激发思维的方法选择目前最利于实施的方案制定行动计划57STEP-5计划实施希望项目顺利推行，有个字请牢记在心：领导重视（支持），试点先行，全员参与，制度落实，这也是计划实施阶段的要点。方法程序：先行获取上级的认同和支持经过试行阶段对方案进行调整事先动员，知会相关人员落实每个人的责任跟踪日程进
27、度及时处理意外情况58STEP-6效果确认 效果确认是对事实成效的评价评价的方法尽可能量化，并与设定的目标相比较鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果 方法程序： 以改善目标为评价基准改善前后效果的量化对照有形效果之外，关注无形效果得失反省，不佳效果再改善59STEP-7效果巩固 有意识的采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。常见的效果巩固方法包括标准化，规格化，制度化，以及消除人为因素的装置化。方法程序：作业方法的标准化技术规格的标准化改进内容的装置化改善过程的交流与教育进一步的改进。60 将问题的解决分成
28、七个步骤，并不是一成不变的，你可以用更简单的四步法解决，分几步并不重要，关键在于提供了解决问题的有效思路。对解决问题来说，七步法只是其行，使用者之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心，在效果巩固时是否有反省之心。当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个杰出人才呢？看完这七个步骤，你能想到什么呢？61第三讲 关于沟通与人际关系62 什么是沟通什么是沟通 沟通是为了一个设定的目标沟通是为了一个设定的目标,把信息、思想把信息、思想和情感在个
29、人或群体间传递和情感在个人或群体间传递,并且达成共同协议并且达成共同协议的过程的过程.63问问听听说说641.1. 文字表达文字表达 7%7%2.2. 肢体语言肢体语言55%55%3.3. 语音语调语音语调38%38%4.4.见面见面“7 7秒秒”效应效应5.5.沟通的沟通的“30”30”秒效秒效应应6566原则一原则一三分钟哲学三分钟哲学67原则二原则二 微微 笑笑68原则三原则三 眼神的接触眼神的接触69原则四原则四 倾倾 听听70原则五原则五 赞赞 美美 71原则六原则六 尊尊 重重72原则七原则七 确定角色和对象确定角色和对象 73原则八原则八 不负面沟通不负面沟通74原则九原则九 查
30、证他人的感受查证他人的感受 75原则十原则十 6W2H WHO WHO（人（人 执行者）执行者） WHATWHAT（事（事 做什么）做什么） WHENWHEN（时（时 时间段）时间段） WHEREWHERE（地（地 空间段）空间段） WHICHWHICH（物（物 条件）条件） WHY WHY （因（因 为什么）为什么） HOWHOW（如何（如何 怎么做）怎么做） HOW MUCHHOW MUCH（程度（程度 结果结果）76名医劝治的失败名医劝治的失败 我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要
31、加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。77 再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我
32、不能再去遏见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。 名医劝治的失败名医劝治的失败78 79沟通中别人凭什么信你沟通中别人凭什么信你v身份地位身份地位v良好愿景良好愿景v专业知识专业知识v外表形象外表形象v共同价值共同价值80 81 82 微笑微笑一个微笑，花费很少价值却很高给的人幸福收的人谢报一个微笑，仅有几秒而留下的回忆终生美好没有人富富到对它不需要也没有人穷穷到给不出一个微笑有了它家庭充满幸福有了它生意兴隆荣耀它还是朋友间交流的暗号它使劳累者疲劳顿消它为失意者重燃希望的火苗对悲伤着它有如太阳要化解烦恼它是良药它既拿不来也偷不去它不出租也买不到只有做礼品它才有效人人都需要微笑而没有人比一个忘记微笑的人对它更为需要应该笑口常开因为我们无论是奉献还是得到最好的礼物都是微笑永远微笑吧在人生的旅途上最好的身份证就是微笑如果匆忙中我忘记对你微笑请原谅我而善良淳厚的你能否给我一个你的微笑？83谢谢大家！谢谢大家！
