1、从管理自我到管理他人从管理自我到管理他人引言案例转变 从管理自我到管理他人从管理自我到管理他人 初任管理者想获得成功需要重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。 从个人贡献者到管理者成功实现转型，他们需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。引言 当人们被提升到一个领导岗位的时候，他们常常认为自己有成功的把握，作为业绩出色的员工，努力得到了回报，有理由为之庆祝，他们信息满满的认为自己已经为新岗位做好了准备。 实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变。对个人来讲这也许会意味着一种冒险一段原本有前途的职业生
2、涯有可能中途夭折。引言 相信大多数的人都会经历这样的一个转变过程，从一个业绩优秀的一线员工走上管理者的岗位，这是我们所向往的，也是我们需要花心思去走好的关键一步。 由此便引出我们今天的主题从管理自我到管理他人案例-1小贾刚刚被提升为一家大型制药公司的地区销售经理时，他把这看成是一种机会，可以挣更多的钱，在公司能有更大的影响力。当公司向他提供这个职位时，尽管小贾很喜欢先前的销售工作，但他还是毫不犹豫的接受了。先前的工作有很大的自主性大部分时间再各地出差，与各种各样的病人、医院管理人打交道，不用待在公司总部办公室。作为一名领导八位销售员的销售经理，小贾不得不花很多时间观察销售人员的工作，招聘和培训
3、新人，与其他销售经理开会交流，写大量的书面报告。他不仅对不再拥有自主性感到难受，同时大量的书面工作也令他很不适应，销售签单带来的心理满足感也荡然无存。小贾在销售经理岗位苦苦挣扎，他的下属也在挣扎，因为他们渴望得到指导的时候，小贾并没有给予他们有力的支持。尽管小贾指导某些销售员处理客户关系不当，但他很难把问题向他们解释清楚。最后，小贾辞去了销售经理的职务，到另一家公司担任销售代表，在那里他获得了更大的工作自主性和更高的薪酬。案例-2 现实中，我们会遇到很多的小贾，亦或是我们现在正在经历他们所经历的初任经理的这种适应过程，我们会去思考，到底初任经理最迫切需要面对和解决的问题是什么？ 一线经理首先需
4、要认识到本层级工作的特点，这将有助于他们提升能力，释放团队员工的最大潜能。初任经理的三项重要工作：这一层级必须经过的转型初任经理的三项重要工作：这一层级必须经过的转型个人贡献者一线经理工作技能领导技能技术或者业务能力制定计划项目、预算、人员计划团队协作能力工作设计为了个人利益和个人成果建立人际关系人员选拔合理运用公式的工具、流程和规则授权绩效监督教练辅导和反馈绩效评估奖励和激励沟通与营造工作氛围为部门发展建立上下左右的良好关系获取资源初任经理的三项重要工作：这一层级必须经过的转型初任经理的三项重要工作：这一层级必须经过的转型个人贡献者一线经理工作技能领导技能技术或者业务能力制定计划项目、预算、
5、人员计划团队协作能力工作设计为了个人利益和个人成果建立人际关系人员选拔合理运用公式的工具、流程和规则授权绩效监督教练辅导和反馈绩效评估奖励和激励沟通与营造工作氛围为部门发展建立上下左右的良好关系获取资源初任经理的三项重要工作：这一层级必须经过的转型初任经理的三项重要工作：这一层级必须经过的转型个人贡献者一线经理时间管理时间管理遵守考勤：按时上下班年度时间计划：时间安排、项目进度按时完成任务：通常是短期的时间安排与下属沟通的专门时间：一是自己的需要，二是下属的需要为部门和团队工作设定时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商沟通的时间工作理念工作理念通过个人能力完成任务通过他人完成任务高质量的技
6、术或专业化工作下属员工的成功遵循公司的价值观管理性工作和修养部门的成功像一位真正的管理者正直诚实 通过前面的表格分析：1、转型即有工作内容的变化，也有工作性质的变化。2、一线管理者：必须停止考虑自己，把精力、一线管理者：必须停止考虑自己，把精力放到关注他人的团队上。放到关注他人的团队上。个人贡献者向管理者转型，包括以下三个方面：个人贡献者向管理者转型，包括以下三个方面：1、界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划组织结构、人员选拔和工作授权。2、通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。3、建立与下属、上司和相关部门坦率
7、交流与相互信任的合作关系。界定和布置工作界定和布置工作 沟通+授权+有效授权、定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估、奖励激励及教练辅导下属+知人善任提高下属的胜任能力提高下属的胜任能力 经理即需要定期与员工沟通，也需要密切关注工作流程的执行情况。要询问是什么阻碍了工作完成，什么促进了工作完成。建立人际关系建立人际关系 这项变化主要是基于价值观的转变。管理工作的特点是高度的相互依赖性。经理必须学会重视、建立三类人的合作关系经理必须学会重视、建立三类人的合作关系 上司：上司：首先换位思考，与上司合作良好，也将获得他身后的资源、信息等支持； 直接下属：直接下属：建立相互尊重和支持的工作关系，而不是
8、凭个人喜好去交往。 供应商、客户和其他相关人员供应商、客户和其他相关人员：与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。初任经理要实现顺利的转型，需要有效的方法初任经理要实现顺利的转型，需要有效的方法 方法一，准备方法一，准备：要清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，参加转型必要的培训。 方法二，监督：方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么； 方法三，干预：方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。干预是解决领导力发展障碍的必要措施。干预是解决领导力发展障碍的必要措施。 上司需要采取行动加速初任经理的转型，而不是任凭他们沿袭作为个人贡献者时的态度和行为，方法如下： 1、教练辅导与反馈 2、向同事学习，增强合作 3、会议、读书和旅行 4、工作调整 从个人贡献者到一线管理者，转型：关注团队而非个人。
