1、一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目挖掘四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控营销的三种典型模式营销的三种典型模式大客户大客户销售销售渠道渠道销售销售项目性项目性销售销售项目：项目：由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。 项目性销售：项目性销售：就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。项目性销售与一般大客户销售有明显区别项目性销售与一般大客户销售有明显区别项目性销售一般大客户销售阶段性采购采购周期长 规律性差 决策流程和决策组织复杂
2、信息不透明连续性采购采购频繁 规律性强 决策流程和决策组织简单 信息比较透明项目性销售与大客户销售之间又存在着必然的联系项目性销售与大客户销售之间又存在着必然的联系坚守大客户市场，对大客户的潜力进行深度挖掘，与大客户建立战略性的合作关系，跟踪的项目基本都出自大客户；其销售额的提高大都源于大客户挖潜；农夫模式的销售费用会逐渐降低，销售额基本不会受销售队伍波动的影响，呈稳步提升状态；农夫模式不刻意的去发展和维护大客户，喜欢跟踪新的客户的新项目，用高超的销售手段去抢项目；其销售额的提高往往要通过不断开发新客户和跟踪新项目来实现；猎手模式的销售费用长期居高不下，销售额随景气和销售队伍的状态上下波动猎手
3、模式vs农夫模式+猎手模式是项目性销售的最佳销售模式！一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目挖掘四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控项目性销售失败的三种常见原因123无法推动项目深陷信息孤岛症状：症状：找不到真正的决策人，理不清项目找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向需求，不知道竞争对手的动向症状：症状：找到了真正的决策人，却无法与真找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，正的决策人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手
4、的步步紧逼却束手无策面对竞争对手的步步紧逼却束手无策无法控制局面症状：症状：好不容易与决策人建立起关系，却好不容易与决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱项目性销售过程与结果的关系重要结论：1）失败的项目往往是在项目进行到一定阶段时已经注定要失败2）不控制过程，就不会有好的结果对项目性销售管理方式认识的三个阶段 阶段 优点 缺点第一阶段粗放式管理单兵作战，只关注结果，管理简单难以控制过程，新人流失率极高，业绩瓶颈第二阶段销售漏斗管理对项目进行阶段划分，强调团队配合和过程管控，管
5、理效率显著提升缺乏策略、技巧、辅助工具，属于半自动化的管理工具第三阶段项目性销售流程管理对项目进行阶段划分，强调团队配合和过程管控，强调阶段性成果，并将管理制度、策略、技巧、辅助工具融为一体，管理效率大幅提升，属于全自动化的管理工具对销售管理人员的素质提出了较高的要求招聘、培训、激励、考核招聘、培训、激励、考核管理工作流、管理费用流、管理管理工作流、管理费用流、管理信息流信息流市场定位、竞争策略、产品策略市场定位、竞争策略、产品策略、渠道策略、价格策略、服务策、渠道策略、价格策略、服务策略略项目销售项目销售管理体系管理体系 管人管人 管事管事 管战略管战略项目性销售流程的三个基本原则把复杂留给
6、自己，把简单留给员工把复杂留给自己，把简单留给员工团队配合，分工协作团队配合，分工协作工作标准化，标准流程化，流程手册化工作标准化，标准流程化，流程手册化项目性销售中技巧与策略的关系 策略做什么技巧怎么做重要结论：项目性销售过程中，策略比技巧更重要做正确的事比正确的做事更重要项目挖掘（电话联系）初步接触（面谈）技术突破商务突破现场投标合同签订签订合同项目启动需求调研项目实施阶段回款项目初验项目试运行项目终验5%25%50%80%95%100%项目挖掘初步接触技术突破商务突破现场投标合同签订划分项目阶段建立项目里程碑思考阶段目标的实现方法明确阶段目标明确阶段目标里程碑定义工作任务工具策略验证标准
7、制定工作计划制定工作计划提供工作方法提供工作方法实现阶段目标实现阶段目标一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目挖掘四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控获得销售线索的策略结网法老客户介绍专业项目网站信息朋友介绍销售同行介绍行业网站新闻延续性项目招投标公司推荐客户网站新闻政府网站新闻 “MANMAN”原则M M： MONEY，代表“金钱”。所选择的对象必须有一定的购买能力。 A A： AUTHORITY，代表购买“决定权”。该对象对购买行为有决定、建议或反对的权力。 N N： NEED，代表“需求”。该对象有这方面（产品、服务）的需求。 项
8、目线索与合同的关系项目线索 潜在客户-10 意向客户-5 洽谈客户-3 成交客户-1合同一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目挖掘四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控到达初步接触阶段的五个检验标准找到接受找到接受我们的人我们的人在客户组织内部寻找接受我们的人在客户组织内部寻找接受我们的人了解客户了解客户组织结构组织结构寻找并利用寻找并利用线人与教练线人与教练了解客户关键了解客户关键性需求信息性需求信息找到不同阶段找到不同阶段的关键决策人的关键决策人绘制客户组织结构分析图绘制客户组织结构分析图在客户决策小组内部找到线人在客户决策小组内部找
9、到线人了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，即了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，即KI(Key information)KI(Key information)准确的找到不同阶段的关键决策人准确的找到不同阶段的关键决策人组织分析的三个层次由表及里中层：项目决策小组构架（主任）里层：项目决策小组中的每个人角色、立场、性格、需求（核心：分管局长）外层：影响项目决策小组的外部力量（工程师）不能全面的分析组织是项目失败的最主要的原因之一！组织分析-确定采购小组管理层级决策层管理层操作层局长、分管局长信息中心主任办公室主任工程师项目决策小组项目决策小组决决策策流流程程工程师相信证据相信
10、证据发展外线发展外线交叉验证交叉验证全局观全局观外线的三大作用 通风报信通风报信 暗中支持暗中支持 出谋划策出谋划策外线帮助我们的四大理由1234与销售人员投缘与销售人员投缘认可我们的品牌与产品认可我们的品牌与产品利益驱动利益驱动与竞争对手敌对与竞争对手敌对激发客户需求明确需求明确需求隐含需求隐含需求证实能力，展现价值证实能力，展现价值激发需求激发需求证实能力，展现价值证实能力，展现价值如何发现客户需求中的关键需求？探询事实探询事实假设假设验证假设验证假设如何探寻事实学会提问开放式问题开放式问题封闭式问题封闭式问题一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突
11、破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控 认知 利益 情感 认知：使客户充分了解公司的品牌、产品、服务、信誉、业绩、价格、定位，引导客户产生信任感。认知是客户关系的基础。认知分组织认知和个人认知 利益： 组织利益：组织目标、投资回报等 个人利益：前途、事业、关系平衡等 情感：欣赏、信任、感激陌生客户熟悉客户关系客户 技术突破什么是关系？我定规则我定规则招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写 屏蔽对手屏蔽对手获得资格获得资格以技术壁垒屏蔽最具威胁的对手以技术壁垒屏蔽最具威胁的对手 获得投标资格获得投标资格 到达技术突破阶段的三条检验标准帮助客
12、户建立产品和品牌认知的六种方法技术交流技术交流业绩展示业绩展示产品介绍产品介绍公司参观公司参观权威推荐权威推荐产品展示产品展示 与测试与测试产品介绍FABE策略(让客户快乐)F (Feature)特性描述E （Evidence）成功证明B (Benefit)利益说明 A (Advantage)优势强调 合争策略为了争取共同的利益而与竞争对手合作的策略设置壁垒 对独有技术参数、专利技术、独有功能给予高分对独有技术参数、专利技术、独有功能给予高分根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高对价格、付
13、款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值分值技术壁垒技术壁垒商务壁垒商务壁垒建立信任是否值得信赖是否值得信赖是否成熟稳重是否成熟稳重是否专业是否专业是否有威望是否有威望 组织信任组织信任 个人信任个人信任是否有实力是否有实力是否有品牌是否有品牌是否有相关成功案例是否有相关成功案例是否能提供更多价值是否能提供更多价值一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目挖掘四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控到达关系突破阶段的检验标准获得承诺获得承诺获得甲方招标小组中主导力量的支持与承诺获得甲方招标小组中主导力量的支持与承诺竞争三原则原则二原则二拉
14、拢中立者拉拢中立者原则一原则一消灭反对者消灭反对者原则三原则三扩大支持者扩大支持者了解客户圈子与内部政治 老乡圈同事圈同学圈共同爱好圈战友圈亲属圈死党圈领导圈有中国人的地方就有政治满足客户的个人需求，建立利益链接不怕领导讲原则，就怕领导没爱好！不怕领导讲原则，就怕领导没爱好！商务壁垒商务壁垒技术壁垒技术壁垒分项招标分项招标负面案例负面案例提前暗示提前暗示协作投标协作投标延迟招标延迟招标直接摒弃直接摒弃设计竞争策略一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目挖掘四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控到达现场投标阶段的检验标准标准标准参加现场投标并
15、最终在竞标中胜出参加现场投标并最终在竞标中胜出投标前的准备与策划探听内幕消息探听内幕消息制定目标与投标策略（商务条件、技术方案）制定目标与投标策略（商务条件、技术方案）策划行动方案策划行动方案确定人员分工确定人员分工撰写投标文件（商务条件、技术方案）撰写投标文件（商务条件、技术方案）购买标书与理解招标文件购买标书与理解招标文件一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目挖掘四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控到达合同签订阶段的阶段目标合同签订合同签订与客户签订正式合同与客户签订正式合同 和技术协议和技术协议 合同签订阶段的 策略与方法公司可以
16、从以下三个方面提高利润公司可以从以下三个方面提高利润: :销售人员卖出更多的产品，签订更多项目合同；销售人员卖出更多的产品，签订更多项目合同；2 2）不断降低营运成本包括营销成本；）不断降低营运成本包括营销成本；3 3）以出色的谈判技巧使同样产品卖出更高的价格。）以出色的谈判技巧使同样产品卖出更高的价格。谈判创造利润 品牌的力量品牌的力量 技术的力量技术的力量 专业的力量专业的力量 关系的力量关系的力量 情报的力量情报的力量 压力的力量压力的力量 技巧的力量技巧的力量 素质的力量素质的力量谈判的八种力量一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目挖掘四、初步接触五、技术突破六、商务突
17、破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控项目性销售管理为何能帮助我们提升业绩项目性销售管理体系能够为我们提供了一种提升销售技能的框架项目性销售管理体系能够为我们提供了一种提升销售技能的框架和辅助销售的工具和辅助销售的工具项目性销售管理体系能够帮助我们明确目标，理清思路项目性销售管理体系能够帮助我们明确目标，理清思路项目性销售管理体系能够帮助我们对工作进行自我检查，及时发项目性销售管理体系能够帮助我们对工作进行自我检查，及时发现工作中的疏漏，最终形成一种正确的思维习惯现工作中的疏漏，最终形成一种正确的思维习惯项目性销售管理体系能够帮助我们建立一种团队内部沟通的标准项目性销售管理体系能够帮助我
18、们建立一种团队内部沟通的标准化语言，使信息沟通更加顺畅化语言，使信息沟通更加顺畅项目性销售流程管理的对象费用流费用流信息流信息流工作流工作流实物流实物流布置工作任务的六项原则明确时限明确时限准确理解准确理解具体到人具体到人按时检查按时检查目标清晰目标清晰思路沟通思路沟通管理工作流随时掌握项目进展听取汇报听取汇报销售会议销售会议内部报表内部报表协同拜访协同拜访听取汇报的最佳方式书面化汇报（表单工具）与口头汇报相结合书面化汇报（表单工具）与口头汇报相结合汇报语言统一化，避免歧义汇报语言统一化，避免歧义汇报程序标准化，提高效率汇报程序标准化，提高效率内部报表的作用掌握项目进展的情况掌握项目进展的情况发现项目跟踪中的问题发现项目跟踪中的问题发现销售人员的问题发现销售人员的问题管理信息流-项目销售信息管理的几项基本原则共享性共享性时效性时效性真实性真实性全面性全面性交互性交互性可追溯性可追溯性管理费用流了解销售费用的本质销售费用管控的含义销售费用具有双重属性，在销售人员看来，它是一种资源，在公司管理层看来，它是一种成本。从资源的角度，我们应该管理销售费用，思考如何提高销售费用的使用效率，使单位投入得到最大产出。从成本的角度，我们应该合理的控制销售费用，使销售费用保持在一个相对合理的水平上。销售费用控制管理THANKS
