1、营销组织与团队建设- 2 -目目 录录一一营销组织的主要问题及分析营销组织的主要问题及分析二二深度营销组织的思想与原则特征深度营销组织的思想与原则特征三三如何做好营销基础管理如何做好营销基础管理四四如何打造高绩效的营销团队如何打造高绩效的营销团队五五互动沟通互动沟通- 3 -一、营销组织的主要问题及分析一、营销组织的主要问题及分析v营销组织中的主要问题表现v理解营销组织的特殊性v市场竞争对营销组织的要求- 4 -营销组织常见问题营销组织常见问题1v市场反应能力弱 缺乏对竞争动态的了解缺乏对竞争动态的了解 缺乏对不同渠道业态变化的应对规划缺乏对不同渠道业态变化的应对规划缺乏对客户需求的把握缺乏对
2、客户需求的把握 v系统执行能力差 大打折扣，流于形式大打折扣，流于形式依赖过大，主动性不够依赖过大，主动性不够缺乏对灵活应对能力缺乏对灵活应对能力 - 5 -营销组织常见问题营销组织常见问题2v管理关系复杂人脉关系繁杂人脉关系繁杂信息和指令泛滥信息和指令泛滥 流程和制度繁杂流程和制度繁杂v工作缺乏连续性 人事变动频繁人事变动频繁计划缺乏整合性和应变性计划缺乏整合性和应变性 陷入陷入“救急和灭火救急和灭火”- 6 -营销组织的外部环境营销组织的外部环境v营销环境的无序与不确定营销环境的无序与不确定v区域、对手和客户等市场差异性区域、对手和客户等市场差异性v高对抗的动态竞争高对抗的动态竞争高强度、
3、高速度和高对抗战略互动明显，贴身搏杀 竞争优势的暂时性和动态性- 7 -营销组织的内部条件营销组织的内部条件v特殊的文化与习性v统一性与个性化v管理对象复杂、幅度较大v异地化管理的特殊性v营销人才培养的长周期、高成本和高难度v基层业务人员的高流动性- 8 -对营销组织管理的要求对营销组织管理的要求v基于战略的策略能力v研产销一体化运作的组织力v现代化的信息管理能力v步调一致、落实到位的执行力v前、后台的有效协同的响应能力v客户顾问队伍的服务能力- 9 -二、深度营销组织的原则与导向二、深度营销组织的原则与导向强调建立有机性营销组织强调建立有机性营销组织构建现代营销管理体系构建现代营销管理体系发
4、育市场职能与组织能力发育市场职能与组织能力促进前后台有效协同促进前后台有效协同- 10 -深度营销的组织保障深度营销的组织保障v什么是有机性组织战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事v绩效导向和协同运作的理念实现实现“研产销协同于市场研产销协同于市场”的一体化运作的一体化运作强调绩效导向与执行力强调绩效导向与执行力v把握收放平衡，实现系统管理战略层的统一性、策略层的灵活性、执行层的权威性战略层的统一性、策略层的灵活性、执行层的权威性实现有组织的努力，整合内外资源，提升系统效能实现有组织的努力，整合内外资源，提升系统效能- 11 -营销管理体系的基本框架营销管理体系的基本框架营销营
5、销模式模式 营销模式是策略整合的方式与营销模式是策略整合的方式与结构结构 构成持续竞争优势，是营销管构成持续竞争优势，是营销管理核心目的理核心目的 组织结构确定营销管理内部组织结构确定营销管理内部纵向及横向的关系纵向及横向的关系 定义了内部各项任务、资源定义了内部各项任务、资源及信息的分配和责任及信息的分配和责任 指具体业务和日常事指具体业务和日常事务处理的方式和程序务处理的方式和程序 营销优势必须落实到营销优势必须落实到运营体系上，体现在运营体系上，体现在核心流程上核心流程上 队伍是营销活动的执行主队伍是营销活动的执行主体，最终体现优势体，最终体现优势 其结构、素质和能力决定其结构、素质和能
6、力决定营销优势能否实现营销优势能否实现- 12 -物流系统管理业务活动控制市场活动管理薪酬激励管理销售财务管理信息系统管理营销绩效管理计划预算管理营销运营体系具体构成- 13 -营销管理体系的建立原则营销管理体系的建立原则v有效的管理是简单的有效的管理是简单的三分管理、七分机制v业绩导向，合适的就是最好的业绩导向，合适的就是最好的v关键与重点突出，以点带面、点面结合关键与重点突出，以点带面、点面结合v逐步与渐进原则逐步与渐进原则v技术升级，及时信息化技术升级，及时信息化- 14 -优化营销管理机制优化营销管理机制v理清“管理机制文化”的关系v适用于国内企业营销管理的机制特点各部门定位清晰，责权
7、利明确对等各部门定位清晰，责权利明确对等一线业务与后台职能的协同机制一线业务与后台职能的协同机制激励导向明确，不让雷锋吃亏，为创新付出成本激励导向明确，不让雷锋吃亏，为创新付出成本兼顾效率与公平，眼前与未来兼顾效率与公平，眼前与未来v把握机制的调整节奏- 15 -实现系统化的营销管理实现系统化的营销管理v优化营销组织结构，发育相关职能v定位合理，实现前后台的协同授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘者授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘者营销职能部门的专业化发展，成为服务支持系统营销职能部门的专业化发展，成为服务支持系统v加强制度和规范建设，实现系统协同运作v注重过程检核与指导，
8、强化系统执行力v提高管理技术手段，提升运作效率15- 16 -营销组织的控制体系营销组织的控制体系v权、责、利对等的责任体系谁代表市场，谁拥有权利谁代表市场，谁拥有权利谁配置资源，谁承担责任谁配置资源，谁承担责任有效激活一线人员，提高能动性有效激活一线人员，提高能动性发挥营销后台部门支持职能，促进其专业化发展发挥营销后台部门支持职能，促进其专业化发展- 17 -营销组织的控制体系营销组织的控制体系v建立垂直的财务管理体系财务人员的垂直化管理财务人员的垂直化管理实行营销预算管理，健全相关制度实行营销预算管理，健全相关制度收支两条线管理，防止坐支货款收支两条线管理，防止坐支货款定期与不定期的财务审
9、计定期与不定期的财务审计- 18 -营销组织的控制体系营销组织的控制体系v相对统一规范的人力资源管理体系合理的人事权利分配：间接与直接的关系合理的人事权利分配：间接与直接的关系基于团队效率的绩效管理基于团队效率的绩效管理体现组织价值导向的激励机制体现组织价值导向的激励机制营销人员的培训与晋升管理营销人员的培训与晋升管理- 19 -销售管理销售管理 开单与发货流程开单与发货流程 结算与返利流程结算与返利流程 供货与收款流程供货与收款流程 售后服务管理流程售后服务管理流程 网络开发与维护流程网络开发与维护流程 价格与市场秩序管理价格与市场秩序管理流程流程营销营销管理的核心流程管理的核心流程市场管理
10、市场管理 营销资源分配及效营销资源分配及效果监测果监测 品牌规划与管理品牌规划与管理 主题主题策划和管理策划和管理 产品开发与组合产品开发与组合 广告策划与投播广告策划与投播 促销促销策略与推进策略与推进管管理理 重点客户重点客户管理管理营销信息系统营销信息系统 整体结构整体结构设计设计 收集及分析产出的收集及分析产出的信息内容信息内容 收集，分析及传递收集，分析及传递信息的流程信息的流程 主要信息报告的具主要信息报告的具体表格格式体表格格式- 20 -营销营销管理的核心流程管理的核心流程（2）风险控制风险控制 信用额度管理信用额度管理 应收帐款管理应收帐款管理 营销审计流程营销审计流程 违规
11、处理流程违规处理流程 人员管理人员管理 例会管理流程例会管理流程 招聘与选拔流程招聘与选拔流程 考核与考核与激励激励流程流程 人员培训人员培训与与计划计划制定流程制定流程财务管理财务管理 预算预算确立与确立与分配分配流程流程 现金流管理现金流管理流程流程 费用报销费用报销流程流程 协调管理协调管理 新品研发上市新品研发上市流流程程 产销协调流程产销协调流程 销售系统与经营销售系统与经营系统的协调流程系统的协调流程 购销协调流程购销协调流程 - 21 -营销管理的控制要点营销管理的控制要点v工作方向控制工作方向控制v推展进程控制推展进程控制v操作流程控制操作流程控制v工作品质控制工作品质控制v工
12、作状态控制工作状态控制- 22 -促进前后台有效协同促进前后台有效协同v市场部的职能设计市场部的职能设计研究类职能：研究类职能：市场调研与分析、客户研究与产品开发、市场规划与策略选择推广类职能：推广类职能：品牌建设、产品推广、市场监管和销售指导v理顺市场部与销售部的关系理顺市场部与销售部的关系定位清晰：服务、指导、管理在机制、流程、规范和技术上保证协同- 23 -三、如何做好营销基础管理三、如何做好营销基础管理v如何做好营销目标设计与分解如何做好营销目标设计与分解v如何制定有效营销计划如何制定有效营销计划v如何进行过程检核与指导如何进行过程检核与指导v如何进行科学激励与奖惩如何进行科学激励与奖
13、惩- 24 -计划指导考核激励MBO目标管理是其基础- 25 -科学的营销目标科学的营销目标关键性与全面性结合；关键性与全面性结合；统一性与灵活性结合；统一性与灵活性结合；科学性与预见性结合；科学性与预见性结合；上下一致性与相互支持；上下一致性与相互支持；沟通协调与指挥命令结合；沟通协调与指挥命令结合；挑战性与现实资源、技能条件约束结合。挑战性与现实资源、技能条件约束结合。- 26 -一线销售员目标设立原则一线销售员目标设立原则v公司整体目标规划是前提公司整体目标规划是前提v以往的市场记录是基础以往的市场记录是基础v目标专注、明确、可量化、可考察是指导思想目标专注、明确、可量化、可考察是指导思
14、想v文本化落实确认是保障文本化落实确认是保障v签字画押是必要动作签字画押是必要动作- 27 -目标管理过程- 28 -营销目标分解的要素营销目标分解的要素v对接整体经营目标基于战略与营销部门的定位基于战略与营销部门的定位v职能性目标的分解：按专业对口分解给各职能部门按专业对口分解给各职能部门各岗位对接部门目标各岗位对接部门目标注意与一线部门和生产后勤部分的衔接注意与一线部门和生产后勤部分的衔接v销售目标分解要素：区域大小、客户构成、自身能力、市场需求、竞争程度区域大小、客户构成、自身能力、市场需求、竞争程度- 29 -做好目标的沟通做好目标的沟通1.指明问题以及期望目标 2.设想各种各样的方法
15、和策略 3.制定行动计划4.设定时间期限 5.建立任务完成标准6.给其提供必要的资源 7.强调目标的权威 - 30 -有效的工作计划制定1.1. 以正确的目标和策略为前提以正确的目标和策略为前提2.2. 迫使自己按照计划行事迫使自己按照计划行事3.3. 有效管理自己的时间有效管理自己的时间4.4. 不断地检查、纠正不断地检查、纠正5.5. 确保始终在做正确的事确保始终在做正确的事- 31 -vWhatWhat（要做什么）（要做什么）vWhyWhy（为什么要做）（为什么要做）vWhenWhen（何时做）（何时做）vWhereWhere（何地做）（何地做）vWhoWho（谁来做）（谁来做）vHow
16、How（如何做）（如何做）vHow muchHow much（需多大代价）（需多大代价）工作计划的7要素5W2H - 32 -加强目标的过程管理v跟进检查，收集一线信息；v衡量工作进度及其结果； v评估结果，并与工作目标进行比较；v及时向下属反馈结果；v对下属的工作进行辅导； v在追踪的过程中发现严重偏差，要找出和分析原因； v采取必要的纠正措施，或者变更计划。 - 33 -过程追踪的搜集信息过程追踪的搜集信息 一些具体的方法：一些具体的方法：A、建立定期的报告、报表制度；B、定期的会议；C、现场的检查和跟踪；D、中期述职制度。方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。方法并不复杂，但关键是
17、要能细致，并不断坚持。 - 34 -过程追踪的搜集信息过程追踪的搜集信息 一些具体的方法：一些具体的方法：A、建立定期的报告、报表制度；B、定期的会议；C、现场的检查和跟踪；D、中期述职制度。方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。 - 35 -简洁的信息管理简洁的信息管理v精简实用，“宁缺毋滥” v建立流程，提升管理手段，提高效率 v责任到人和部门，纳入考核v建立资料库，方便使用v反馈及时 尽快答复，及时响应，专业分析，利于决策尽快答复，及时响应，专业分析，利于决策- 36 -分支机构的有效巡检分支机构的有效巡检v协调管理关系；v增加下属的紧迫
18、感；v现场培训，指引正确的方向；v检核督办，及早发现问题，消除隐患；v加强沟通，宣导文化和激励队伍- 37 -保证巡检效果保证巡检效果v行踪保密 A A、避免临时突击、粉饰太平、避免临时突击、粉饰太平 ，捏造数据，做表面文章，捏造数据，做表面文章 ；B B、受检单位停止正常业务，应付检查；、受检单位停止正常业务，应付检查；v谋定后动 检核人要有非常强的目的性，要有检核要点提纲检核人要有非常强的目的性，要有检核要点提纲 ；怀疑上级能力，胡转悠，不解决实际问题，也没任何指导怀疑上级能力，胡转悠，不解决实际问题，也没任何指导 ；v检核内容透明明示检核内容、关注重点和奖惩措施明示检核内容、关注重点和奖
19、惩措施- 38 -案例：案例：市场巡检的准备市场巡检的准备v做好作业，再下市场v辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉情况v下属各分公司、经营部、工作站等的基本情况辖区人口数、终端数、前期每月销量、费用等辖区人口数、终端数、前期每月销量、费用等基本资料随身携带，便于随时查阅和分析基本资料随身携带，便于随时查阅和分析v产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介便于随时讲解或介绍产品、企业便于随时讲解或介绍产品、企业- 39 -案例：案例：巡检计划安排巡检计划安排v一般每月下市场时间为1520天v消费者：每月走访每月走访5 58 8个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。个消费者，深化消费心理
20、和为的理解和认识。 v终端：每月走访每月走访5 58 8家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和意见场态势的理解和意见 v经销商：每月走访每月走访2 23 3家经销商，了解对产品、销售政策及竞争动态的看家经销商，了解对产品、销售政策及竞争动态的看法和认识。法和认识。 v员工：每月走访不同层级员工，了解员工心态。每月走访不同层级员工，了解员工心态。 - 40 -案例：案例：巡检的主要内容巡检的主要内容1.整体终端表现2.经销商的维护3.促销执行实效 4.基础信息管理5.内务行政管理 6.销售队伍管理 - 41 -有效的薪酬激励体系有效
21、的薪酬激励体系v薪酬模式和结构设计薪酬模式和结构设计基于目标责任确立不同薪酬模式v确立基于团队效率的奖金激励机制确立基于团队效率的奖金激励机制基于团队绩效的强制分布规则v其他激励手段运用其他激励手段运用（深造、培训、表彰、晋升、奖品等）- 42 -科学的薪酬模式设计科学的薪酬模式设计v低保障高激励的初始阶段：低保障高激励的初始阶段：特点：较低的固定工资级别；奖励完全与销量挂钩，上不封顶适用于：发展初期，业务倚重于个人能力，希望迅速扩大规模v保障激励并重的发展阶段：保障激励并重的发展阶段：特点：上下浮动的工资级别，销量和重点工作考核兼顾，销量奖励适度适用于：一定规模公司，初步品牌力，不仅看眼前销
22、量，还注重基础工作v高保障低激励的成熟阶段：高保障低激励的成熟阶段：特点：工资较高，当期激励低；注重团队的结果和个人的过程；福利完善，鼓励员工长期稳定适用于：规模大、稳定发展的企业，品牌力大，专业分工细，强调团队协作- 43 -合理的奖金模式设计合理的奖金模式设计设定业绩最低标准设定业绩最低标准多数员工尽全力达多数员工尽全力达到目标到目标易于计算易于计算无限额递增的激无限额递增的激励机制励机制易于计算易于计算鼓励实现超额目标鼓励实现超额目标提供差别巨大的激提供差别巨大的激励机制励机制( (阴影部分阴影部分) )对支付额有上限对支付额有上限 全额奖金或一无所有现实目标现实目标 挑战性目标挑战性目
23、标100100按比率增长100100S-曲线优势劣势适用于如在年初就显示目如在年初就显示目标无法达到，员工标无法达到，员工士气和努力会挫伤士气和努力会挫伤存在不公平的可能存在不公平的可能企业文化中，惩罚企业文化中，惩罚是员工业绩最主要是员工业绩最主要的促进因素的促进因素员工认为目标水平员工认为目标水平是可信和可实现的是可信和可实现的没有明确的超额目没有明确的超额目标及其激励措施标及其激励措施没有明确的支付上没有明确的支付上限限企业文化中，奖惩企业文化中，奖惩 都强调公平性都强调公平性极少侧重于实现超极少侧重于实现超额目标额目标难于计算难于计算如计算不精确，薪如计算不精确，薪酬会超出标准酬会超出
24、标准( (如如超额目标无挑战性超额目标无挑战性) )强调持续业绩改善强调持续业绩改善和超额目标和超额目标多数员工来说，超多数员工来说，超额目标具有挑战性额目标具有挑战性奖金奖金奖金奖金奖金奖金现实目标现实目标 挑战性目标挑战性目标现实目标现实目标 挑战性目标挑战性目标- 44 -营销薪酬模式的选择营销薪酬模式的选择发展阶段发展阶段底薪底薪绩效绩效提成提成福利福利初建期初建期发展期发展期成熟期成熟期转型期转型期- 45 -四、营销团队建设要务四、营销团队建设要务v营销团队的常见问题营销团队的常见问题v高绩效营销团队的架构分析高绩效营销团队的架构分析v营销团队的文化建设营销团队的文化建设v促进营销
25、人员经理的职业化转型促进营销人员经理的职业化转型v营销骨干的培养与提升营销骨干的培养与提升- 46 -营销团队管理中的问题营销团队管理中的问题v目标迷失、各怀心思目标迷失、各怀心思v领导无力、军心涣散领导无力、军心涣散v协同性差、冲突不断协同性差、冲突不断v消极抱怨、毫无进取消极抱怨、毫无进取v激励无效，活力不足激励无效，活力不足- 47 -销售人员的定位尴尬销售人员的定位尴尬1.老业务人员：人际能力强，新技术、新产品能力差，已形成习性人际能力强，新技术、新产品能力差，已形成习性一切司空见惯，汇报不出信息，提不出方案或不愿再提建议一切司空见惯，汇报不出信息，提不出方案或不愿再提建议2.新业务员
26、：胸怀大志、眼高手低，一贫如洗、急功近利胸怀大志、眼高手低，一贫如洗、急功近利走马观花、下笔千言不知所云，满眼问题，呼吁彻底改变走马观花、下笔千言不知所云，满眼问题，呼吁彻底改变- 48 -战术型人才战术型人才基层基层执行经理执行经理普通营销人员普通营销人员高绩效营销团队的构成高绩效营销团队的构成 战略战略型人才型人才策略专家理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。执行专家战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好，但现实表现难尽人意 A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专
27、业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。 - 49 -高效营销团队的高效营销团队的9个特征个特征外部外部支持支持一致的一致的承诺承诺开放开放的沟通的沟通互补的互补的技能技能相互相互的信任的信任有效的有效的结构结构分享分享成果成果恰当恰当的领导的领导清晰的清晰的目标目标- 50 -营销团队的文化建设营销团队的文化建设v阳光富足的心态，积极向上的氛围阳光富足的心态，积极向上的氛围v业绩导向，强调目标达成业绩导向，强调目标达成v持续学习，鼓励创新，允许失败持续学习，鼓励创新，允许失败v重视执行，穷尽办法、不遗余力重视执行，穷尽办法、不遗余力v协同配合，团队至上协同配合
28、，团队至上- 51 -营销人员的职业化营销人员的职业化v“”的职业精神的职业精神v培养良好的职业习惯和素养培养良好的职业习惯和素养v以以“客户顾问客户顾问”为基准的职业生涯为基准的职业生涯- 52 -销售人员的角色1.新客户的开发者2.产品(服务)质量的证明人3.公司形象和业绩的传播者4.产品应用技术专家5.合同签订人6.定价人（“议价”定出最佳价格）7.售后服务人员（负责按时交货，安装调试，维修保养和技术指导等）8.市场与竞争信息的搜集人9.当产品短缺时，还充当调度和分配人 - 53 -职业销销人员的精进阶梯合作伙伴合作伙伴-客户顾问价格销售者价格销售者-靠产品力达成销售需求提供者需求提供者
29、-有意识去争夺产品介绍者产品介绍者-把产 品力发挥到极至关系维系者关系维系者-还分不清目的和手段，关注自己的人际能力- 54 -营销人的职业发展与提升营销人的职业发展与提升1.1.为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入2.2.为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观3.3.分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着4.4.多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 5.5.要拿该拿的钱，明明白白做人要拿该拿的钱，明明白白做人6.6.心态平稳、立场
30、中立心态平稳、立场中立7.7.敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。- 55 -失败的销售人员的特征失败的销售人员的特征v紧盯顾客的毛病紧盯顾客的毛病v专心致志地盯住价格与优惠条件专心致志地盯住价格与优惠条件v对顾客花言巧语或死磨硬缠对顾客花言巧语或死磨硬缠v仅会用嘴说仅会用嘴说v销售后立马象断线的风筝销售后立马象断线的风筝- 56 -向职业营销经理转化向职业营销经理转化v由执行者到区域市场规划者的转化由执行者到区域市场规划者的转化v由业
31、务能手到有效管理者的转变由业务能手到有效管理者的转变v成为有影响力的领导者成为有影响力的领导者- 57 -成为区域市场的规划者成为区域市场的规划者v提高决策水平、明确队伍方向建立全新的营销观念建立全新的营销观念区域市场的全盘规划区域市场的全盘规划策略精准与整合运作策略精准与整合运作竞争格局和掌控与应对竞争格局和掌控与应对资源的统筹与调配资源的统筹与调配- 58 -成为有效的管理者成为有效的管理者v学会通过他人的努力实现目标学会通过他人的努力实现目标v学会管理的方法与技巧学会管理的方法与技巧明确目标与责任明确目标与责任指导和分解计划指导和分解计划学会过程检核和沟通学会过程检核和沟通把握管理的适度
32、与平衡把握管理的适度与平衡促进团队协作促进团队协作- 59 -成为有影响力的领导者成为有影响力的领导者v野牛型领导雁群型领导雁群型领导- 60 -营销团队的领导要点1.1.保持绝对的正直，提升人生境界；保持绝对的正直，提升人生境界；2.2.卓越的业务能力和绩效；卓越的业务能力和绩效；3.3.明确目标，坚定信念；明确目标，坚定信念；4.4.甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒；甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒；5.5.乐观心态、必胜信心、饱满热情、鼓舞士气；乐观心态、必胜信心、饱满热情、鼓舞士气；6.6.爱护和指导下属，营造学习成长的氛围；爱护和指导下属，营造学习成长的氛围；7.7.提高领导
33、艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制- 61 -团队不同的成长阶段High 能力 LowD4D3Low 意愿 High意意愿愿高高，能力高能力高意意愿愿高高，能力低能力低意意愿愿低低，能力低能力低意意愿愿低低，能力高能力高- 62 -学会情境化领导阶段一：低能力、高意愿阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持：指挥、支持阶段三：高能力、变动的意愿阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留：授权、保留- 63 -营销管理骨干的培养营销管理骨干的培养v选拔优秀人才，培养选拔优秀人才，培养“种子选手种子选手”v“复制式复制式”培养培养v不断承当更大的责任，不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长机会牵引人才成长”v将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容- 64 -五、互动与研讨五、互动与研讨v欢迎大家参与欢迎大家参与THANK YOU！
