1、长虹渠道模式研究长虹渠道模式研究长虹简历n1958创建n1972研制黑白电视n1985从松下引进第一条彩电生产线n1992产销量100万台n1995产销量1000万台n2001，6000万n1994，上市n中国彩电大王第一阶段 大户代理制（98年8月以前）第一阶段 大户代理制（98年8月以前）n1，长虹主要依赖各地大型批发商进行销售，具体做法是：长虹一级批发商一级批发商二级批发二级批发商商三级批发商三级批发商零售商零售商n2，长虹的一般只和大户直接做生意。，长虹的一般只和大户直接做生意。 这些大户一次打款至少都是几千万上亿。n3，长虹在各地的业务经理主要是和他们联系。长虹在各地的业务经理主要是
2、和他们联系。 协助他们出货，做当地市场策划和控制等工作。n4，长虹那个时候的整个市场营销部只有不到，长虹那个时候的整个市场营销部只有不到1000人。人。 其中包括总部和各地的财务会计、售后服务、宣传管理等人员，业务经理不到700人。n5，以融资销售为主，以融资销售为主，这个是长虹的一个创造。长虹融资销售的方法n（1）利用银行承兑汇报为工具，这样就可以利用金融市场这个杠杆了；n（2）比如长虹把10个亿彩电卖给郑百文，郑百文把银行承兑给长虹，半年后郑百文把钱还银行，银行再把钱给长虹。n（3）吸引了很多大经销商经销长虹的产品，而当时的流通渠道和终端主要掌握在大经销商手里。产品基本上都是平进平出。 n
3、（4）长虹出厂价和他的结算价在绵阳是倒挂的，就是出厂价贵，然后结算价便宜。n（5）这个市场开始热闹了。因为，长虹不让你慢慢卖，长虹先找到几个经销商，告诉他们底价，结果把量放下去。价格开始往下走，于是经销商们彼此都较着劲，降价。n（6）长虹利用这种方式带动了整个市场的需求量。 1996年他创造了440万台彩电的销量，出现了破天荒的纪录。1997年长虹利用这种方式，创造了660万台的产销量。同期，TCL只销了134万台，康佳不超过200万。 大户代理制的利弊分析n利：利：n1，经济学的基本规则是你的厂要么靠近原材料基地、要么靠近市场。n2，怎样打通流通是长虹面临的最大问题。n3，只和大型批发商合作
4、，有利于把最优惠的政策给他们，然后和大经销商组成一个统一体，有效地和竞争对手竞争。n4，加速长虹产品的流通速度。n5，减少了长虹的销售费用。n6，有利于长虹把降价风险减到经销商头上，长虹可以不降低出厂价格，而加大扣点。n7，利用市场的混乱，重新洗牌，改变格局。n长虹利用这个方式达到97年的35的市场占有率。n弊：弊：n1、长虹和销售终端离得太远，基本没有什么联系。n2、长虹产品的价格一片混乱，一级、二级经销商可以有利润，但是三级经销商和终端就没有什么利润了。n3、随着经济市场化的进一步深化，小型终端越来越多，个体户越来越多，以前大户控制终端的情况就会消弱。n4、不利于培养自己的销售渠道和销售队
5、伍。第二阶段第二阶段 大户代理和自建网络共存制大户代理和自建网络共存制n（98年年8月月99年年4月）月）n一、一、TCL的反攻长虹战略的反攻长虹战略n1、到97年为止，TCL在彩电行业排名第三，但是其上升速度奇快、潜力无穷。97年后，长虹占领35的市场份额，号称要拿到50的份额，给TCL带来巨大的威胁。国外品牌多年来一直在12的水平，那就意味着只能在38的生存空间。n2、长虹的缺陷在于：它没有真正地进入消费领域，他是通过高端甩货给经销商，一级一级甩。n3、这个过程TCL是有机会的。就是要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。n3、TCL从1998年
6、初砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的售点。整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%，根据推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400500万台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。n4、TCL要和长虹打一场变款式、变产量、变价格的速度战，以速度取胜。而长虹在98年8月过后由于垄断显像管，而疲于变款，在款式上改变太慢，给TCL留下了大量的空间，以致后患无穷。n二、长虹的对策二、长虹的对策1、鉴于对手的强烈反击，库存压力的加大，长虹开始走出自建网络的第一步。长虹在四川等地的网络建设基本还可以，但是放眼全国来
7、说，就显得少了。2、当时长虹各地分公司、办事处、联络处共140余个，在这段时间中要增加到300余个，也就是在大中华区（西藏除外）的321个行政地级以上的城市至少建立一个联络处。先重点把四川、重庆、云贵、湖南、湖北、陕西、江苏、吉林等离长虹生产基地比较近的地区先建设起来，其他地区仍然采用大户制。 3、就是上述地区也一样采用大户制。只是开始禁止串货，发现有串货，内部直接处罚管委会主任和分公司经理，外部处罚大户：勒令其禁止，否则断货或者抬高扣点。 4、长虹市场开始出现规范了，但是长虹当时垄断显管让这个制度有点难于实施。可以这么说，垄断显管不管这种决策对还是不对，但是从长虹自己内部来说，还没有一个稳定
8、的销售渠道和销售队伍的时候，做这个决定是贸然的。第三阶段第三阶段 大规模建立终端渠道分销大规模建立终端渠道分销制制n（99年年4月以后）月以后） n1、进入99年后，长虹库存压力加大，TCL和康佳的步步紧逼，倪分两次从各个部门放人进入销售队伍，第一次大概是1300余人，第二次大概是900余人。n2、迅速在全国建立各种分支机构，在2个月时间内新增加200多个机构，大概达到近400个机构。n3、99年4月之后，基本上大户和二级、三级批发商的政策相差不大了，最多也就是23个点，而且都是最后完成一定的量后才返还。n4、在一些重要的串货地区设置办事机构，比如山东的临沂和江苏的淮阴，全面封杀这些大户。长虹
9、的这个举动直接让成都最大的家电批发市场大发家电批发市场直接由繁荣进入萧条，大户基本全部撤离大发市场。n5、在全国各地兴建分库，实现囤货销售。当年在很短的时间内大概有70的分支机构都有自己的库房。大户只能改做零售和少量批发，估计零售和批发各占50。n6、由于长虹速度太快，很多的大户一时适应不过来，就开始抵制长虹，开始推动其他品牌的销售，而且其他品牌的确比卖长虹更赚钱。n于是在2001年长虹空调上表现得很明显，长虹彩电这些经销商不是很敢明里作对，万一对抗起来只会是双输的结果。但是可以在长虹空调上作文章，反正这个还得靠他们来推动才能进入第一阵营。比如成都国美等大型商场在2001年开始抵制长虹空调销售
10、，试图让长虹把空调改做为代理制。n7、长虹直接进入零售终端： n长虹空调在遇到成都商家的抵制之后， 倪干脆就在成都和四川等地直接开了100多个长虹空调仓储直销店，直接跳开经销商，面对消费者。使长虹空调在四川的占有率迅速飙升至70%。n这个时候国美在成都的销售开始困难，然后开始欲在全国抵制长虹产品，进一步封杀长虹。长虹和国美多次协商未果的情况之下，倪大怒宣布斥资4亿全国建立千家“长虹仓储式专卖直销店”，自己建立终端，而且全面包围国美。 长虹和经销商的博弈长虹和经销商的博弈n1、长虹在第一阶段和经销商商之间的博弈是游刃有余的。n2、第一阶段的后期（98年以后）由于TCL 和康佳的全力反攻而把终端堵
11、住，长虹和经销商之间的矛盾开始突出，这个时候经销商对长虹具有讨价还价的能力了。n3、第二阶段 最初长虹派出人员加强销售的时候，经销商都是很满意的。但是逐渐大户开始发现长虹营销模式在转变之后，对长虹开始不满意，采取消极抵抗的方式。长虹和经销商之间开始由强势变为略强势。n4、第三阶段 由于长虹、海尔、TCL、康佳、春兰等一些家电巨头都不再实行大户代理制的销售政策，很多的大户开始转向发展终端业务，这个时候最出名和上升最快的就是江苏的苏宁和北京的国美。n5、这些商业企业先把终端控制住，控制住后反过来掐住上游的几大品牌，这些大品牌不得不向他们低头。近几年连绵不断的家电价格大战和这些商业企业是直接相关的，
12、很多次的彩电价格大战都是国美用第二品牌发起，然后把每个大品牌都拉入战争中，最后，长虹、TCL、康佳等都开闸放水。最终导致2001，2002年中国彩电行业全行业的亏损。长虹未来的渠道模式展望长虹未来的渠道模式展望n1、长虹目前正在集中很大的精力国际化，据长虹的说法，就是先建立一只国际化的销售队伍起来，利用销售队伍建立起自己的销售网络，长虹可以走多远？n2、长虹如何改善与经销商之间的博弈关系？是像一些小品牌一样低头还是一直采用霸气的做法？长虹是彩电巨头，经销商第一个打压的就是长虹。长虹怎么防止？n3、自己全面建立终端是不大可能的，那长虹是否可以参股商业企业而达到占领终端呢？n4、长虹如何完善自己的品牌形象，是否可以从大众品牌到精品品牌，直接进入消费者心里，从而通过品牌运作来控制终端，进一步控制经销商？
