第五章-组织职能课件.ppt

1、第五章第五章 组织职能组织职能第一节第一节 组织概述组织概述第二节第二节 组织设计的原则组织设计的原则第三节第三节 组织设计的权变因素组织设计的权变因素第四节第四节 组织设计的基本形式组织设计的基本形式第五节第五节 学习型组织学习型组织第六节第六节 组织变革组织变革第七节第七节 人力资源管理人力资源管理【案例应用】【案例应用】 巴恩斯医院巴恩斯医院【录像案例【录像案例1 1】美国国税局征】美国国税局征税方法的改革税方法的改革【录像案例【录像案例2 2】海尔的赛马机】海尔的赛马机制制【录像案例【录像案例3 3】三九机制】三九机制给你自由权给你自由权 若拿走我的财产若拿走我的财产但留给我这个组织，

2、但留给我这个组织，五年之内，我就会卷五年之内，我就会卷土重来。土重来。 小阿尔弗莱德小阿尔弗莱德 斯隆斯隆 【开篇案例】【开篇案例】 CMPCMP出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变 Gerry,LiloGerry,Lilo Leeds, Leeds,一对夫妇，一对夫妇，经营经营CMPCMP出版公司。出版公司。 19711971年建立了该公司，所设立年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常中在他们手中，公司运作得非常好。好。 到到19871987年，公司出版的年，公司出版的1010种商种商业报纸和杂志都在各自的市场上业报

3、纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。了充分的机会。 19871987年情况发生的变化：想约年情况发生的变化：想约见戈里的人早上见戈里的人早上8:008:00就要在办公就要在办公室外等候。员工越来越难以得到室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。成长中的公司已经不适应

4、了。 认识这一问题后，他们立即对公司认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：组织进行了重组： 1.1.将公司分解为可管理的单位将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。足够的权利。 2.2.设立出版委员会负责监管这些设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运会负责确保各分部按公司的总战略运作。作。 组织结构变革的效果：共出版了组织结构变革的效果：共出版了1414种

5、刊物，年销售额达到近种刊物，年销售额达到近2 2亿美元，亿美元，公司收益按公司设定的公司收益按公司设定的30%30%的年增长的年增长率目标不断增加。率目标不断增加。 CMPCMP出版公司的例子说明了什么呢？出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。至关重要的。 【讨论题讨论题】 什么是组织结构？列举你所知道什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？哪些因素影响着组织结构的设计？第一节第一节 组织概述组织概述一、组织结构一、组织结构 组

6、织结构是描述组织的框架体系，组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、度性安排。组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描规范化和集权化三个基本特性来描述：述： 1 1复杂性：复杂性：指组织内部结构的分化指组织内部结构的分化程度。程度。一个组织分工越细、组织一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、多、各单位的地理分布越分散、协

7、调人员及其活动也就越困难。协调人员及其活动也就越困难。2 2正规化：正规化：指组织依靠制定的工作指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。的程度。3 3集权化：集权化：集权化是指组织在决策集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员高；反之，一

8、些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。度就较低。集权和分权集权和分权授权量授权量 管理人员一旦确定了组织的基本管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。和计划的有效实施创造条件。 概括国内外学者的观点，组织设概括国内外学者的观点，组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。构上确保组织目

9、标的有效实现。 管理者建立和改进一个组织结构管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设配合，以便创造出各式各样的组织设计。计。 管理人员在设立或变革一个组织管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。的工作。 组织设计是管理者作出明确的组织组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。定的组织结构的建立。 一般管理的理论家所提出的组一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从织设计

10、的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的事组织设计提供了一套可遵循的原则。从这些原则提出至今，几原则。从这些原则提出至今，几十年过去了，社会发生了巨大变十年过去了，社会发生了巨大变化，但这些原则中的大部分仍然化，但这些原则中的大部分仍然对我们设计一个有效运作的组织对我们设计一个有效运作的组织有重要参考价值。有重要参考价值。 本节我们探讨本节我们探讨5 5条基条基本的组织设计原则，它本的组织设计原则，它们一直指导着组织设计们一直指导着组织设计工作。同时也说明为了工作。同时也说明为了反映组织活动的日益复反映组织活动的日益复杂多变，这些原则是如杂多变，这些原则是如何得到修正的。何得到修正的

11、。一、劳动分工一、劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。产率。 物极必反，由于劳动分工带来的物极必反，由于劳动分工带来

12、的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优济性会超过专业化分工带来的经济优势。势。2020世纪世纪6060年代，这种情况出现了。年代，这种情况出现了。 如何解决？通过工作的扩大化和丰如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团

13、队进行工作协作，以提务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。产率。二、统一指挥二、统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。头领导。 这一原则适合组织相对简单的情这一原则适合组织相对简单

14、的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。况，今天许多组织仍然严格遵守它。三、权责对等原则三、权责对等原则 职权职权(Authority)(Authority)指的是管指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。职位的等级或头衔中获得这种权力。 职责职责(Responsibility)(Responsibility)一一个人得到某种个人得到某种“权力权力”时，他也时，他也就

15、承担一种相应的就承担一种相应的“责任责任”。要。要区别两种不同形式的职责：执行区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。执行职责的下属的最终行为负责。 区分职权关系的两种形式区分职权关系的两种形式直直线职权与参谋职权。线职权与参谋职权。 直线职权（直线职权（Line AuthorityLine Authority）是）是指给予一位管理者指挥其下属工作的指给予

16、一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级权力。这种上级下级职权关系从下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（成了一条指挥链（Chain of Chain of CommandCommand），如下图。），如下图。 指挥链指挥链 在指挥链中的每个链环处，拥在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。上级的指挥。 参谋职权（参谋职

17、权（Staff AuthorityStaff Authority）是为直线职权服务的顾问性质的职是为直线职权服务的顾问性质的职权。权。 参谋职权的产生参谋职权的产生随着组织规随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。议，减轻他们的信息负担。 直线与参谋职权直线与参谋职权 职权和权力（职权和权力（PowerPower）的差别：）的差别： 职权是一种合法的权力职权是一种

18、合法的权力, ,是处于组是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。举例说明职权和权力的区别。 为什么高层经理人员的秘书通常拥为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？有相当大的权力？ 1.1.定义：管理幅度指一个单位的负责定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可人能够直接而有效地管

19、理的下属的可能人数。管理幅度的宽窄取决于很多能人数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。组织层次是指组织内部纵向管因素。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度则组织层级少；反之，管理幅度四、管理幅度原则四、管理幅度原则窄对应于较多的组织层次。窄对应于较多的组织层次。 高层管理者因要处理大量复杂的问高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理题，管理幅度应小一些，而低层管理者

20、的管理幅度可以大一些。管理学者者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般发现，在组织的高层，管理幅度一般为为4-84-8人，低层一般为人，低层一般为8-158-15人。古典人。古典学者主张较小的幅度学者主张较小的幅度, ,通常通常4-84-8人）以人）以便对下属严密控制。便对下属严密控制。2.2.管理幅度的重要性：管理幅度的重要性： 它决定了管理层次和管理人员的它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变

21、宽和组织层次减少，组织也幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。日益由高耸型走向扁平化。 3. 3. 管理幅度的扩大管理幅度的扩大 管理大师汤姆管理大师汤姆 比特斯（比特斯（Tom Tom Peters)Peters)对沃尔玛（对沃尔玛（3 3个层级）个层级）超过西尔斯（超过西尔斯（1212个层级）公司个层级）公司的预见。的预见。 这个例子说明了什么呢？这个例子说明了什么呢？ 用宽的管理幅度设计扁平组用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。织的趋势。4.4.影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素： 接受更多训练、具有更丰富经验接受更多训练、具有更丰富经验的下属；下属任务的相似性；任务的

22、的下属；下属任务的相似性；任务的复杂性；工作地点的相近性；使用标复杂性；工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力，以及先进程度；组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。管理者的管理风格等。五、部门化原则五、部门化原则 组织设计的实质是按劳动分工组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。工作，可以

23、促进协调。 部门的建立通常根据开展工作部门的建立通常根据开展工作的职能、的职能、所提供的产品和服务、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部或生产工艺流程等，即：职能部门化门化,产品部门化，顾客部门化，产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。地区部门化，工艺流程部门化。职能部门化职能部门化某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门产品部门化产品部门化顾客部门化顾客部门化地区部门化地区部门化工艺流程部门化工艺流程部门化第三节组织设计的权变因素第三节组织设计的权变因素 按照传统的组织设计原则，早期按照传统的组织设

24、计原则，早期大多数学者所相信的理想化的组织结大多数学者所相信的理想化的组织结构设计是机械式组织或官僚行政组织。构设计是机械式组织或官僚行政组织。今天，我们认识到，并不存在适合于今天，我们认识到，并不存在适合于所有情况的唯一的所有情况的唯一的“理想理想”组织设计。组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变真正理想的组织设计取决于各种权变因素。我们首先考察组织设计的两种因素。我们首先考察组织设计的两种一般模式，然后分析它们各自适用的一般模式，然后分析它们各自适用的权变因素情况。权变因素情况。一、机械式与有机式组织一、机械式与有机式组织 1. 1. 机械式组织机械式组织( (也称官僚行政组织也称官僚

25、行政组织) )是综合使用传统设计原则的自然产物。是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥就会产生一条正式的职坚持统一指挥就会产生一条正式的职权等级链，每个人只受一个上级的控权等级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理幅度，并制和监督。而保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度，随着组织层次的提高缩小管理幅度，这样就形成了一个高耸的、非人格化这样就形成了一个高耸的、非人格化的组织结构。的组织结构。 古典学者们提倡所有组织都必古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高度集权化的。组织结构应该像高效率的

26、机器，以规则、条例和高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。正规化作为润滑剂。 2.2.有机式组织有机式组织( (也称适应也称适应x;x;组织组织) )：它是低复杂性、低正规化和分权化的它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标动分工，但人们所作的工作并不是标准化的。准化的。 员工多是职业化的，具有熟练的员工多是职

27、业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将职业行为的标问题。他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内，所以，不需要多准灌输到他们体内，所以，不需要多少正式的规则和直接监督。有机式组少正式的规则和直接监督。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题做出迅速反应；另职业人员能对问题做出迅速反应；另外，也不能要求高层管理者一定具有外，也不能要求高层管理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。做出必要决策所需要的各种技能。机械式与有机式组织机械式与有机式组织二、组织设计的权变因素二、组织设计的权

28、变因素 1.1.战略与结构：组织结构是帮战略与结构：组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织产生于组织的总战略，所以，组织 结构应当服从于组织的总战略，如结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革调整和变革。 钱德勒研究的结论：钱德勒研究的结论： 公司战略的变化先行于并且导致公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。了组织结构的变化。 钱德勒建议：随着公司战略从单钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向

29、多样化经营一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。加机械式转变。 解释：什么是纵向集成和多样化解释：什么是纵向集成和多样化经营？经营？2.2.规模与组织结构规模与组织结构 组织规模对其结构有明显的影响。组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。在逐

30、渐减弱。 3.3.技术与组织结构：技术与组织结构： 任何组织都需要通过技术将投入任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。出相应的改变和调整。 Woodward Woodward 把技术分为三类：单件把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。流程生产技术。 她的研究结论是：一个组织的技术她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素

31、。单性质是组织结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业采用件小批量生产和连续型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企有机式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为有业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。效的。 如今，随着计算机技术在生产如今，随着计算机技术在生产中的广泛应用，以及应用自我管中的广泛应用，以及应用自我管理团队推动创新、提高质量和降理团队推动创新、提高质量和降低成本的趋势，许多组织正在尝低成本的趋势，许多组织正在尝试使它们的组织更加精干、灵活，试使它们的组织更加精干、灵活，以利用复杂技术的价值创造竞争以利用复杂技术的价值创造竞争优势。优势。佩罗（佩罗

32、（Charles PerrowCharles Perrow）的研究：）的研究： 佩罗打破了只在制造业内研究技术佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构部门层次上研究部门技术与部门结构之间关系的框架，是对组织理论研究之间关系的框架，是对组织理论研究的一大贡献。的一大贡献。 佩罗提出，组织中每一个部门都佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受是由专门技术组成的集合体。技术受两个方面的影响：工作的多变性和可两个方面的影响：工作的多变性和可分析性。所谓工作的多变性是指技术分析性。所谓工作的多变性是

33、指技术在工作过程中发生意外变化的概率的在工作过程中发生意外变化的概率的情况；可分析性是指技术在工作过程情况；可分析性是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。中可被分析的难易程度。 佩罗认为，组织内部门技术越是佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。就越高。4.4.环境与结构环境与

34、结构 机械式组织在稳定的环境中运作机械式组织在稳定的环境中运作最为有效最为有效; ;有机式组织则与动态的、有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。不确定的环境最匹配。 当前的全球竞争的不断加剧，都当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。更加精干、快速和灵活。 第四节第四节 组织设计的基本形式组织设计的基本形式一、简单结构一、简单结

35、构 所谓为简单结构，就是指组织是所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种是一种“扁平扁平”结构，通常只有两、结构，通常只有两、三个纵向层次，有一个松散的员工队三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。在这种伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一组织结构中，经营者与所有者为同一个人。个人。 珍妮珍妮营业员营业员A A营业员营业员B B采购员采购员 简单组织结构反应快速、灵活、运简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。营成本低、责任明确。 缺点是随着组织的成长，它就显得缺点是随着组织的成长

36、，它就显得日益不适合了。这种组织形式，由于日益不适合了。这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。包揽所有决策，势必影响企业的发展。二、职能型结构二、职能型结构 职能型结构是一种以职能为导向职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。的组织结构形式。 特点：将技能相似的专业人员集特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，

37、组织各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。任务集中明确，上行下达。 优点：适应了大生产分工合作优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策使其能专心致力于最主要的决策工作。工作。 缺点：组织中常常因为片面追求缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一

38、部职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。整个组织活动的广阔视野。 在相当简单、稳定的环境中，职能在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。型结构可能是最理想的选择。 职能型结构不会消失，因为永远需职能型结构不会消失，因为永远需要职能专家，但在今天的企业环境中，要职能专家，但在今天的企业环境中，职能型管理人员作决策的机会越来越职能型管理人员作决策的机会越来越少，而跨职能的团队将会变得越来越少，而跨职能的团队将会变得越来越重要。重要。 三、

39、分部型结构三、分部型结构 也称事业部型结构。它指组织面也称事业部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型顾客类型; ;、地域及流程等不同的业、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。权管理的一种分权式结构类型。 当管理者按照他们所提供的产品当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域

40、来经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。采取的是市场结构，如图所示。A.产品结构产品结构CEO公司经理公司经理洗衣机事业洗衣机事业部部照明事业部照明事业部电 视 事 业电 视 事 业部部产品事业产品事业部部职能职能B.B.地域结构地域结构 CEO CEO公司经理公司经理北部地区北部地区中部地区中部地区南部地区南部地区地 域 事 业地 域 事 业部部职能职能C.C.市场结构市场结构 事业部型结构执行事业部型结构执行“集中政策，分集中政策，分散经营散

41、经营”的管理原则。的管理原则。 优点：最高管理层可专注于公司的优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养有利于调动经营者的积极性，培养“多面手多面手”级的管理人才。有利于发级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。市场竞争环境的敏捷适应性。 缺点：各事业部有完备的职能部门，缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互

42、间支持与协调困难，限制增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。目标的实现。 事业部制的组织结构适用于采用事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，多样化战略、国际化战略的大型组织，veve组织的产品或服务分散在各个市场，组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。且规模较大。四、矩阵型组织四、矩阵型组织( (Matrix StructureMatrix Structure):): 1. 1.组织结构组织结构: : 由纵横两套管理系由纵横两套管理

43、系统组成统组成- -纵向职能管理系统和横向项纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。则，创造了双重指挥链。 使用职能部门化获得专业化经济，使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。门化交织在了一起。 2. 2.如何运作？员工有两个上司如何运作？员工有两个上司职能部门的经理和项目组的经理，两职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同

44、享有职权。项目经理对项位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。留给职能经理。一个航空公司的矩阵型组织一个航空公司的矩阵型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组

45、HRHR组组HRHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组3.3.优点与缺点：优点与缺点： 它的优点是促进一系列复杂而独立它的优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。专家组合在一起所具有的经济性。 缺点是：它造成了混乱，隐藏着权缺点是：它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。力斗争的倾向。五五. .战略联盟与网络型组织战略联盟与网络型组织(Network (Network Structure):Structure): “网络型组织结构网络型组织结构”是一种目前流是一种目前流行的、新的组织形式。它是指这样一行的、新的组

46、织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，项目为中心，将企业内部各项工作，包括包括生产、销售、财务和其他关键业务等，生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形效发挥核心业务专长的协作型组织形式。式。 网络组织在实践中已十分普遍，网络组织在实践中已十分普遍，这主要归功于网络经济性这一概念的这主要归功于网络经济性这一

47、概念的提出。在工业经济时代，人们普遍意提出。在工业经济时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了强大的竞识到规模经济给企业带来了强大的竞争优势。争优势。19751975年美国经济学家约翰年美国经济学家约翰 潘泽潘泽(John Panzar(John Panzar) )和罗伯特和罗伯特 维立维立格（格（Robert WillingRobert Willing）提出）提出“范围经范围经济济”的概念，它是指企业多样化经营的概念，它是指企业多样化经营（扩大经营范围）带来的经济性。（扩大经营范围）带来的经济性。 然而，进入然而，进入19901990年代以后，市场年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激

48、烈，环境的不确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的多样化和个性化，使得消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，些庞然大物适应能力差，反应迟钝，动作缓慢，效率低下的弊端在新环境动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出。下越发突出。 随着信息技术的发展，工业社会随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经济模式，这就是信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。网络经济。 网络经济强

49、调企业之间的联合，网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能有职能，它可以将一部分职能“外包外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。出去，只保留一些有竞争优势的职能。网络型组织网络型组织(Network Structure):(Network Structure):经理小组经理小组独立的研独立的研发公司发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理 对小企业来说，网络结构是合适对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。

50、技术、规模上无法与大企业相抗衡。 网络结构也适用于一些大型组织。网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。如耐克公司。 网络组织的进一步发展是虚拟网网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。目的达到后即解散。 网络组织是一场革命。它很难用网络组织是一场革命。它很难用传统的术语回答：传统的术语回答：“组织在哪？组织在哪？”。例如，一家公司可以把培训、运输、例如，一家公司可以把培训、运输、法律、工程等昂贵的服务承包出去，法律、工程等昂贵的服务承包出去，这些职能不再是传