1、第四组格力电器 2战略集团分析战略集团分析七七格力企业愿景格力企业愿景与使命与使命三三外部环境分析外部环境分析五五格力简介格力简介一一产业竞争分析产业竞争分析六六格力企业文化格力企业文化二二八八格力企业格力企业发展历程发展历程四四一、企业简介*成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2010年实现销售收入608.07亿元，实现净利润42.76亿元。连续9年上榜美国财富杂志“中国上市公司100强”。日前，“2010年度中国市场商品销售统计结果新闻发布会”在北京举行。根据中国商业联合会、中华全国商业信息中心2010年监测统计数据显示
2、，格力电器代表民族品牌空调行业荣获“2010年市场综合占有率名列同类品牌第一位”。这也是格力空调自1995年起连续16年产销量位居中国空调行业第一。*格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能3000万台(套)，商用空调年产能400万台(套)；2005年至今，格力空调连续6年全球销量第一。*在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南8大生产基地，近6万名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，
3、自主研发的超低温数码多联机组、高效离心式冷水机组、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白。珠海格力电器股份有限公司二、企业文化企训企训忠诚友善勤奋进取 *企企魂魂给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。 企略企略运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。三、企业愿景与使命愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌。使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境。四、发展历程*创业阶段（抓产品）创业阶段（抓产品）19911993年，新成立的格力电器，是
4、一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线， 但格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机， 初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。* 发展阶段（抓质量）发展阶段（抓质量） 19941996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一
5、著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。1994年，董明珠总裁开始主管 销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。发展历程*壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模）壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模）19972001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司
6、效益连年稳步增长， 在竞争激烈的家电在竞争激烈的家电业内一枝独秀。业内一枝独秀。发展历程*国际化阶段（争创世界第国际化阶段（争创世界第一）一）2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调，领跑世界”的时代已经来临！*创全球知名品牌阶段创全球知名品牌阶段格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践
7、“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。五、外部环境分析政策法律社 会经 济技 术Pest分析政策法律*中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见 （ 以下简称意见），意见指出，到2015年要达到国内自主品 牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国 际化企业集团。具体政策： *(一)继续落实和完善相关财政政策*继续落实和完善“家电下乡”、“以旧换新”和“节能产品惠民工 程”等政策；支持骨干企业建立国家
8、认定企业技术中心；支持家 电 行业和产 业集群区公共服务平台建设；支持家电行业中小企业走“专、精、特、新”和与大企业协作配套的道路，引导家电中小企业和小家电行业提升产品质量和技术水平。 (二)大力推进技术改造和技术创新(三)积极推动国际化进程(四)加强和改进金融服务(五)积极营造转型升级的有利环境(六)充分发挥行业中介组织的作用*环保要求升级*国家房地产宏观调控的力度空前加强*国家新的能效标准即将公布，并进行补贴，高能效空调市场占有率将逐步提高，其中国外发达国家高能效空调销量已占90%以上，而国内还不到20%社会消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有
9、所增加。人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。经济*新兴发展中国家的空调市场需求上升，部分发达国家经济复苏使得空调市场需求增加。在空调出口方面2010年全年突破4000万台。金融危机的影响从今年1月开始已逐步消退，而且出口增速明显快于内销。*三四级和农村市场被看作是中国国内空调销售能持续增长的最重要的基石，产业在线的报告中指出，国内城镇化水平有望继续提升，而中国目前46%的城镇化率存在一定“伪城镇化”的问题，而未来每年新增2000万城镇认购将促进空调销售相应增长，而目前农村空调保有量只有12%，而且主要集中在东部地区，而2010年空调成为继冰箱和彩电后的第三大家电下乡产品，未来农村空调市场依然
10、被看好。*劳动力成本上升、出口退税减少、人民币汇率升值以及贸易摩擦等都对出口构成了负面及铜铝等原材料价格持续上涨，因使得空调行业成本大大增加。*国内货币发行量很大，虽然银行利率水平有所调高，但总体看来国内通胀压力很大，物价水平很高，而工资涨幅不大导致居民实际购买力下降。技术技术是空调行业核心竞争力的来源，国内空调行业内的竞争逐步有价格战转变为对产品产异化竞争，也就是落实到对技术创新能力的竞争。因此整个行业更加重视技术创新，对技术研发的投入不断增大，新产品不断出现，如太阳能空调，物联网空调，铜抑菌家用空调等等专利技术（制冷剂）是重要的制约因素，环保要求的升级对新制冷剂的使用要求提高。行业对资源和
11、技术的要求：产品技术，核心为变频压缩机和电控器，电控器的核心为高压闸流管（芯片技术） 行业技术发展趋势：变频技术+环保制冷剂+中央空调。 六、产业竞争分析行业内企业间的竞争潜在进入者的威胁顾客的讨价议价能力替代品的威胁供应商的讨价议价能力其他城市化气候变暖3.15曝光家电行业以旧换新的潜规则行业内的竞争*根据机构产业在线最新空调行业调研，整个2010年来看空调行业高度集中的 态势已经非常明显，前四位市场占有率达到了66%。其中格力、美的全年总销量分别为2656万台和2480万台，市场占有率分别为28%和26%，全年两大巨头的占有率之和达到了54%，并且2010年12月格力与美的两大巨头占有率居
12、然达到了60%，第三名海尔则只有638万台(占有率约7%) ，空调行业的双寡头态势愈加明显。*行业内的市场竞争方式逐渐转变*近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。美的曾专门针对厨房、电信机房、大客厅推出过各种专业的定制型空调，而志高还曾推出过茶叶空调、花木空调以及全球制冷量最大的挂壁式空调等等产品。海尔、格力等企业还推出过各种特殊领域需要的特种空调。2010年12月初，美的率先推出全球首台太阳能空调。此后，格力也宣布实现了太阳能空调向美国市场的出口。而海尔在力推物联网空调后，又推出了除甲醛空调。奥克斯则推出了专注于改善空调冬季制热效果的“热霸空调”。志高
13、则于通过与国际铜业协会的合作，推出了“全球首台铜抑菌家用空调”。*近两年时间，美的从变频空调、广告、降价、软文炒作等方面对格力发动攻击，格力强硬抗击，目前美的没有占到好处。海尔未参与。*总体看来，企业竞争还没有走出无规则的恶性竞争，国内缺乏良好的竞争环境。潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低。规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不
14、断增大。技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型升级，因此对企业技术创新能力要求很高。品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。产品质量、能耗指标要求高。供应商的讨价议价能力上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%)、原材料厂商的控制力很强；资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动；控制器、压缩机的控制力减弱；供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低生产成本并减少对稀缺资源（铜）的依赖性供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、韩厂商；压缩机的控制已打破，美的、格力自建压缩机厂。替
15、代品的威胁替代产品 是行业内的产品的更新换代，主要为太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调等，但目前不是主流。顾客的讨价议价能力消费者消费者 ：客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长11.2%，增长期还很长。大型零售终端：大型零售终端：以国美，苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价能力下降。ACD产品组合宽度宽窄空调行业专利技术数量低高 七、战略集团分析海尔格力美的目前国内空调市场现状是供大于求，行业集中度很高，战略群之间的市场重叠度较大，因此战略群之间的竞争强度较大。
