1、第八章第八章 组织工作组织工作 有效灵活的组织结构是组织适应环有效灵活的组织结构是组织适应环境变化，谋求生存发展机会，在日益激烈境变化，谋求生存发展机会，在日益激烈的竞争环境中赢得优势的保证。的竞争环境中赢得优势的保证。2内容导航内容导航w掌握组织工作基本概念及其相互关系；掌握组织工作基本概念及其相互关系；w掌握组织设计的影响因素和基本原则；掌握组织设计的影响因素和基本原则；w掌握组织设计的主要内容；掌握组织设计的主要内容；w掌握组织结构的基本形式掌握组织结构的基本形式.3第一节 组织工作基础 组织是人们为了实现某一特定目标而形成的组织是人们为了实现某一特定目标而形成的群体，是人的集合体、有共
2、同的意愿，有一个系统群体，是人的集合体、有共同的意愿，有一个系统化的结构。化的结构。 一个组织如果能够根据环境的变化和自身的特一个组织如果能够根据环境的变化和自身的特点进行灵活地运作，是组织工作的最高境界。点进行灵活地运作，是组织工作的最高境界。4一、什么是组织工作？w组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和合并，标所必须进行的各项活动和工作加以分类和合并，设计出合理的组织结构，配备相应人员、分工授权设计出合理的组织结构，配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。并进行协调的过程。w组织工作的任务就是通过设计，
3、维持组织内部的结组织工作的任务就是通过设计，维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中各分散主体能有机构和相互之间的关系，使组织中各分散主体能有机结合，形成有效率的运营机制。结合，形成有效率的运营机制。5二、组织工作的基本概念 劳动分工劳动分工w好处：劳动分工的好处体现在经济效率性方面，它好处：劳动分工的好处体现在经济效率性方面，它使不同的工人拥有的多样性技能得到有效的利用，使不同的工人拥有的多样性技能得到有效的利用，在不断重复中，技能得到提高，时间浪费减少，培在不断重复中，技能得到提高，时间浪费减少，培训更加容易，花费也更少。训更加容易，花费也更少。w不利之处：它会导致人员非经济性。过度的
4、劳动分不利之处：它会导致人员非经济性。过度的劳动分工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率。常旷工和高离职流动率。 6职权和职责职权和职责w职权是指职位中固有的权力。而权力反映一个人能职权是指职位中固有的权力。而权力反映一个人能影响决策的各种手段，其中包括正式的职权。影响决策的各种手段，其中包括正式的职权。w职权和合法权力是同义语。但一个人可以拥有权力，职权和合法权力是同义语。但一个人可以拥有权力，而不需要占有一个有职权的职位，因此，职权实际而不需要占有一个有职权的职位，因此，职权实际上是权力的一个子集。上是权力的一个子集。w
5、职责是担当组织职位而必须履行的责任，职权是履职责是担当组织职位而必须履行的责任，职权是履行职责的必要条件和手段。分执行职责和最终职责，行职责的必要条件和手段。分执行职责和最终职责，职权和执行职责可以下授，最终职责不能下授。职权和执行职责可以下授，最终职责不能下授。 7统一指挥统一指挥w每个下属应当而且只能向一个直接上级负责，应每个下属应当而且只能向一个直接上级负责，应当避免当避免“多头领导多头领导”，使下属无所适从。，使下属无所适从。w传统的观点中，统一指挥原则被认为应当严格遵传统的观点中，统一指挥原则被认为应当严格遵守，但随着组织日益复杂化，组织运行不仅要求守，但随着组织日益复杂化，组织运行
6、不仅要求纵向的统一指挥，也要求组织部门或成员之间进纵向的统一指挥，也要求组织部门或成员之间进行横向的沟通，因此，统一指挥在实际运用中有行横向的沟通，因此，统一指挥在实际运用中有时候也面临挑战。时候也面临挑战。8直线权力、参谋权力和职能权力直线权力、参谋权力和职能权力 w直线权力直线权力上级指挥下级工作的权利上级指挥下级工作的权利w参谋权力参谋权力组织成员所拥有的向管理者提供咨询组织成员所拥有的向管理者提供咨询和建议的权利和建议的权利w职能权力职能权力某一人员或部门根据高层管理人员的某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的
7、权力。w直线权力与参谋权力的关系：参谋建议、直线指挥直线权力与参谋权力的关系：参谋建议、直线指挥w直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有特权特权 9执 行 董 事 助 理人 事 董 事其 他人 事运 营采 购A 单 位 经 理人 事运 营采 购其 他B 单 位 经 理运 营 董 事采 购 董 事财 务 董 事其 他 董 事执 行 董 事直线与参谋职权直线与参谋职权10思考： 当一位管理者按照下属的意见决策造成失误当一位管理者按照下属的意见决策造成失误时，这位下属是否要为此承担责任？时，这位下属是否要为此承担责任？请问：请问：以下一些人员或部门行
8、使的是哪种权力？以下一些人员或部门行使的是哪种权力？1、总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销、总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作售工作2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议提出经营建议3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产门据此安排生产11第二节 组织设计一、什么是组织设计一、什么是组织设计w组织设计，是对一个组织的结构进行规划，对组组织设计，是对一个组织的结构进行规划，对组织结构的组成要素及其相互连接方式的设计，它织结构的组成要素及其相互连接方
9、式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。过程。w组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。和组织手册。12二、组织设计的影响因素二、组织设计的影响因素1、组织规模与组织所处的发展阶段、组织规模与组织所处的发展阶段 适用于小企业的组织形式一般不太适用于适用于小企业的组织形式一般不太适用于巨型企业，组织规模越大，工作越专门化，标巨型企业，组织规模越大，工作越专门化，标准化操作程序和规章制度越多，分权的
10、程度越准化操作程序和规章制度越多，分权的程度越高，也越倾向于正规。高，也越倾向于正规。 组织组织规模越大规模越大,组织结构越倾向于组织结构越倾向于正规正规132、外部环境因素、外部环境因素 任何一个组织的组织结构都离不开一定的外任何一个组织的组织结构都离不开一定的外部环境，有效的组织环境必须与外部环境相适应部环境，有效的组织环境必须与外部环境相适应一般地，组织环境有四种典型状态一般地，组织环境有四种典型状态： 状态状态1：相对稳定和简单的环境：相对稳定和简单的环境 状态状态2：相对稳定但极为复杂的环境：相对稳定但极为复杂的环境 状态状态3：动荡而简单的环境：动荡而简单的环境 状态状态4：动荡而
11、复杂的环境：动荡而复杂的环境14状态状态1、稳定简单的组织环境、稳定简单的组织环境状态状态2、稳定复杂的组织环境、稳定复杂的组织环境机械性结构；规范，集权化机械性结构；规范，集权化部门很少部门很少无整合作用无整合作用很少模仿很少模仿当前经营导向当前经营导向,例如例如:食品加工企业食品加工企业机械性结构；规范，集权化机械性结构；规范，集权化部门很多，某些跨越边界部门很多，某些跨越边界很少整合作用很少整合作用某些模仿某些模仿某些计划某些计划,例如例如:保险公司保险公司,大学大学状态状态3、动荡简单的组织环境、动荡简单的组织环境有机结构，团队，参与性，分权化有机结构，团队，参与性，分权化部门很少，边
12、界跨度大部门很少，边界跨度大很少整合作用很少整合作用模仿迅速模仿迅速计划性导向计划性导向,例如例如:时装时装,玩具企业玩具企业状态状态4、动荡复杂的组织环境、动荡复杂的组织环境有机结构，团队，参与性，分权化有机结构，团队，参与性，分权化很多不同的部门，广泛的边界跨越很多不同的部门，广泛的边界跨越很大的整合作用很大的整合作用广泛的模仿广泛的模仿广泛的计划、预测广泛的计划、预测,例如例如:电子电子,通讯通讯环境与组织结构的特点环境与组织结构的特点153、组织战略：、组织战略： 组织结构是实现组织战略目标的手段，因此，组织结构是实现组织战略目标的手段，因此，组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。组
13、织结构的设计和调整必须服从于组织战略。单一产品生产单一产品生产纵向一体化纵向一体化多元化多元化战略的转变战略的转变低复杂低复杂低正规低正规集权集权复杂严格的结复杂严格的结构构结构的转变结构的转变16三、两种典型的组织模式三、两种典型的组织模式1、机械式组织（官僚行政组织）、机械式组织（官僚行政组织） 高复杂化高复杂化/高正规化高正规化/集权化集权化特征：特征：w严格的层级关系严格的层级关系w固定的职责固定的职责w高度的正规化高度的正规化w正式的沟通渠道正式的沟通渠道w集权的决策集权的决策172 2、有机式组织（适应性组织）、有机式组织（适应性组织） 低复杂化低复杂化/ /低正规化低正规化/ /
14、分权分权特征：特征：w合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）w不断调整的职责不断调整的职责w低度的正规化低度的正规化w非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道w分权的决策分权的决策三、三、两种典型的组织模式两种典型的组织模式18四、组织设计的原则四、组织设计的原则w目标原则目标原则w分工与协作原则分工与协作原则w统一指挥原则统一指挥原则w责权对等原则责权对等原则w合理幅度原则合理幅度原则w信息沟通原则信息沟通原则19手表定理手表定理w一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。
15、w两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。会让看表的人失去对准确时间的信心。 对同一个人或同一个组织的管理，不能同时对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个组织或这个人无所适从。否则将使这个组织或这个人无所适从。20五、组织结构设计的基本内容五、组织结构设计的基本内容组织结构设计一般包括以下内容：组织结构设计一般包括以下内容：1、岗位设计：工
16、作的专门化、岗位设计：工作的专门化2、部门化：对工作进行归类、部门化：对工作进行归类3、管理幅度和管理层次设计、管理幅度和管理层次设计211-1-岗位设计岗位设计 将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。有机相联部分，以形成相应的工作岗位。 岗位设定需要考虑两个因素：岗位设定需要考虑两个因素：专业化程度和自专业化程度和自主性主性。A专业职务专业职务 B日常的低技术操日常的低技术操作的职务作的职务 基层管理人员、销基层管理人员、销售员等职务售员等职务CD较高的管理职务较高的管理职务专业化程度专业化程度高高 低低高高 低低
17、自主性自主性22各类岗位类型的特点各类岗位类型的特点A类：类：专业化程度高，自主性程度也高。如专家、学者、专业化程度高，自主性程度也高。如专家、学者、顾问，高技能的手工艺者，设计人员，技术人员顾问，高技能的手工艺者，设计人员，技术人员B类：类：专业化程度高，但自主性程度低。如流水线、装专业化程度高，但自主性程度低。如流水线、装配线工人，一般维修工，处理日常事物的办事员配线工人，一般维修工，处理日常事物的办事员C类：类：专业化程度和自主性程度都低。如生产、经营第专业化程度和自主性程度都低。如生产、经营第一线的基层管理人员，销售员，装配线杂务工一线的基层管理人员，销售员，装配线杂务工D类：类：专业
18、化程度低而自主性程度高。如高级管理人员专业化程度低而自主性程度高。如高级管理人员问题：岗位设定的时候，应该因事设职，但也有问题：岗位设定的时候，应该因事设职，但也有管理者认为，因人设职也是必须的，你认为呢？管理者认为，因人设职也是必须的，你认为呢？结论：结论：两者可以相结合，但应当以两者可以相结合，但应当以“事事有人做事事有人做”为主导而非为主导而非“人人有事做人人有事做”。问问 题题24岗位丰富化岗位丰富化 岗位轮换岗位轮换岗位扩大化岗位扩大化岗位岗位A 岗位岗位B 岗位岗位C0 1 2 3 4 5 6作业工人的活动作业工人的活动管理工作管理工作岗位设定需注意的问题岗位设定需注意的问题252
19、-部门化部门化 在组织职能中，管理者对实现组织目标所必在组织职能中，管理者对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门须的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。化。 常见的部门化的方法有：常见的部门化的方法有：w职能部门化职能部门化w产品部门化产品部门化w地区部门化地区部门化w顾客部门化顾客部门化w综合部门化综合部门化 26w根据不同的工作性质和职能活动进行分类根据不同的工作性质和职能活动进行分类总裁助理总裁助理人事人事市场研究市场研究营销计划营销计划广告和促销广告和促销销售管理销售管理销售销售营销营销工程设计工程设计生产计划生产计划工业工程工业工程生产工艺生产工艺采购采购
20、机床安装机床安装综合生产综合生产生产生产财务财务总裁总裁职能部门化职能部门化27Functional DepartmentalizationManager, EngineeringPlant ManagerManager, PurchasingManager, AccountingManager, Manufacturing28产品部门化产品部门化营销营销人事人事财务财务采购采购会计会计生产生产设计设计销售销售电冰箱分公司电冰箱分公司洗衣机分公司洗衣机分公司会计会计生产生产设计设计销售销售电视机分公司电视机分公司空调器分公司空调器分公司总经理总经理 根据不同的产品种类来划分部门，如图：根据不同
21、的产品种类来划分部门，如图：29Product Departmentalization. Bombardier, IncRecreational ProductsDivisionLogisticEquipmentDivisionIndustrialEquipmentDivisionBombardier-Rotax(Gunskirchen)Mass TransitSectorRail ProductsSectorRecreational and UtilityVehicles SectorMass TransitDivisionBombardier-Rotax(Vienna)Rail and D
22、iesel ProductsDivision30营 销人 事财 务采 购中 东 分 公 司人 事销 售生 产会 计亚 洲 分 公 司非 洲 分 公 司欧 洲 分 公 司总 经 理地区部门化地区部门化按地理区域设立部门，如图：按地理区域设立部门，如图：31Geographical Departmentalizationfor SalesWestern RegionSouthern RegionMidwest RegionEastern Region32 顾客部门化顾客部门化 根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门 综合部门化综合部门化 在同一组织中，既有按职能划
23、分的部门，也有按在同一组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要33Customer Departmentalizationof Sales, Retail Accounts, Wholesale Accounts, Government Accounts343-管理幅度和管理层次设计管理幅度和管理层次设计w管理幅度：一个领导者可以直接而有效地领导管理幅度：一个领导者可以直接而有效地领导 和指挥下属的人数和指挥下属的人数w管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数w管理层次与
24、管理幅度的关系：反向相关管理层次与管理幅度的关系：反向相关 假设一个部门操作工人数一定，为假设一个部门操作工人数一定，为4096人，那么人，那么不同的管理层次和管理幅度导致组织结构的不同。不同的管理层次和管理幅度导致组织结构的不同。35141664256102440961234567层次层次 管理幅度管理幅度=4 管理层次管理层次=7管理人员（管理人员（16）=1365A锥形结构锥形结构18645124096 管理幅度管理幅度=8 管理层次管理层次=5管理人员（管理人员（14）=585B扁平行结构扁平行结构36锥形结构和扁平结构特点比较锥形结构和扁平结构特点比较设计模式设计模式特点特点优点优点
25、缺点缺点锥形结构锥形结构管理幅度小管理幅度小管理层次多管理层次多1.横向协调好；横向协调好；2.指导具体；指导具体；3.晋升机会多。晋升机会多。1.信息沟通慢；信息沟通慢；2.工作效率低；工作效率低；3.管理成本高。管理成本高。扁平结构扁平结构管理幅度大管理幅度大管理层次少管理层次少1.信息沟通快；信息沟通快；2.办事效率高；办事效率高；3.管理成本低。管理成本低。1.横向协调差；横向协调差；2.粗放指导；粗放指导；3.缺乏激励性。缺乏激励性。组织规模、管理幅度与组织层次的关系：组织层次与管理组织规模、管理幅度与组织层次的关系：组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比。幅度成反比，与组织规模
26、成正比。中国有两句老话，一句叫中国有两句老话，一句叫“人多力量大人多力量大”，一句，一句叫叫“三个和尚没水吃三个和尚没水吃”，你怎么理解这两句话？，你怎么理解这两句话？结论：结论：人多不见得好，人员越多，工作效率有可人多不见得好，人员越多，工作效率有可能越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能能越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。收到最好的效果。 。问问 题题38苛希纳定律苛希纳定律 如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作
27、时间就要多际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。三倍，工作成本就要多六倍。 苛希纳定律告诉我们，要认真研究并找到一苛希纳定律告诉我们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。工作成本。 39管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素1、管理者的能力、管理者的能力2、下属的成熟程度、下属的成熟程度3、工作的标准化程度、工作的标准化程度4、工作条件、工作条件5、工作环境、工作环境40六、组织运行方式的选择六、组织运行方式的选择w集权与分权：是指组织中把决策权力集中在较高集权与分权：是指组织中把决策权力集
28、中在较高层次的管理部门，还是分散到较低层次的各部门，层次的管理部门，还是分散到较低层次的各部门，现代企业中绝对的集权和分权是不存在的。现代企业中绝对的集权和分权是不存在的。集权集权一切权力都由某一一切权力都由某一最高层管理者或某一上级部最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门一门掌握与控制，下级部门一切行动听上级指挥切行动听上级指挥分权分权组织领导层把部分决组织领导层把部分决策权授予下级组织和部门的管策权授予下级组织和部门的管理者，由他们自主地解决某些理者，由他们自主地解决某些问题问题41集权与分权的利弊集权与分权的利弊w集权：有利于加强统一领导集权：有利于加强统一领导和控制，但不利于调
29、动基层和控制，但不利于调动基层的积极性和人才的培养。的积极性和人才的培养。w分权：有利于调动基层的积分权：有利于调动基层的积极性，培养人才，增强组织极性，培养人才，增强组织应变能力，但容易各自为政，应变能力，但容易各自为政，失去控制。失去控制。42w决策的代价决策的代价 w政策的一致性政策的一致性w组织的规模组织的规模w组织的成长方式组织的成长方式w管理人员的素质管理人员的素质w管理哲学管理哲学影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素决定集权与分权的关键决定集权与分权的关键 在于所集中或分散的权力的类型与大小在于所集中或分散的权力的类型与大小43l可使高层管理人员从日常事务中解脱出来可使高层管
30、理人员从日常事务中解脱出来l有利于提高下属的工作积极性有利于提高下属的工作积极性l有利于增长下属才干有利于增长下属才干l可充分发挥下属的专长可充分发挥下属的专长授权的好处授权的好处44受权人所负的只是受权人所负的只是工作责任工作责任，授权者对受权人，授权者对受权人 的行的行为负为负最终责任最终责任授权过程中要注意职、责、权、利相当，做到：授权过程中要注意职、责、权、利相当，做到： 有职有权、有权有责、有责有利有职有权、有权有责、有责有利1、分派任务、分派任务2、授予权力、授予权力3、明确责任、明确责任完成任务的责任完成任务的责任不滥用权力的责任不滥用权力的责任4、确立监控权授权的过程授权的过程
31、45案例分析案例分析w浙江工业大学的两级管理浙江工业大学的两级管理w三级机构三级机构两级管理两级管理 三级机构是学校、学院、学科三级机构是学校、学院、学科w学院制学院制制度配置资源制度配置资源w学院负责日常管理、学校负责监控和宏观管理学院负责日常管理、学校负责监控和宏观管理w问题：为什么高校实施二级管理是主流发展方向？问题：为什么高校实施二级管理是主流发展方向？46第三节 常见的组织结构一、直线制一、直线制 只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门 适用于：适用于： 产品单一，产品单一， 工艺技术简单，工艺技术简单， 业务规模小的企业。业务规模小的企业。
32、车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长车间主任车间主任车间主任车间主任厂长厂长47二、职能制二、职能制财 务人 事生 产采 购销 售车 间 主 任车 间 主 任车 间 主 任厂 长 设置职能部门行使专门的职能管理，各职设置职能部门行使专门的职能管理，各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥，同时能部门一方面服从上级行政领导的指挥，同时有权直接向下级垂直系统发号施令。有权直接向下级垂直系统发号施令。特点：特点：分工细致分工细致多头领导多头领导48三、直线职能制三、直线职能制1.既设置直线主管领导，又设置职能部门从事专业管既设置直线主管领导，又设置职能部门从事专业管理理2.职能部门只是上级直线管理
33、人员的参谋，对下级机职能部门只是上级直线管理人员的参谋，对下级机构可以进行业务指导，无权指挥构可以进行业务指导，无权指挥3.既保证统一指挥，既保证统一指挥， 又强化专业化管理又强化专业化管理适用于：适用于：产品和技术较为简单的产品和技术较为简单的中小企业中小企业财 务 人 事车 间 主 任车 间 主 任车 间 主 任生 产 采 购 销 售厂 长49四、事业部制四、事业部制人事部人事部财务部财务部开发部开发部投资部投资部事业部事业部 A采购部采购部销售部销售部工厂工厂A工厂工厂B技术部技术部会计会计事业部事业部 B事业部事业部 C总裁总裁50事业部制的特点事业部制的特点 以分权式管理为特点以分权
34、式管理为特点 实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营 事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负盈事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负盈亏，独立核算亏，独立核算 一般，按产品和地区划分事业部一般，按产品和地区划分事业部优点：优点：能够实现集权与分权的有效结合能够实现集权与分权的有效结合缺点：缺点：容易产生本位主义；管理部门重叠设置，管理费容易产生本位主义；管理部门重叠设置，管理费用增加用增加适用于：适用于：经营多样化，规模大，市场覆盖广的企业经营多样化，规模大，市场覆盖广的企业51五、矩阵制组织结构五、矩阵制组织结构总经理总经理销售部销售部生
35、产部生产部采购部采购部开发开发部部A项目组项目组B项目组项目组C项目组项目组D项目组项目组52矩阵制组织的特点矩阵制组织的特点 矩阵制是围绕特定项目建立的矩阵制是围绕特定项目建立的 按管理职能设置的纵向组织系统和按产品、项目等按管理职能设置的纵向组织系统和按产品、项目等划分的横向组织系统划分的横向组织系统 结合起来，形成矩阵结构结合起来，形成矩阵结构 项目执行期间，来自各职能部门的人员共同组成项项目执行期间，来自各职能部门的人员共同组成项目小组。项目一旦完成，职能人员便返回原职能部目小组。项目一旦完成，职能人员便返回原职能部门，具有门，具有“临时性临时性”特征特征缺点：缺点：存在多头领导，项目组负责人对小组成员无法有存在多头领导，项目组负责人对小组成员无法有效控制效控制适用于：适用于：创新性任务较多的组织创新性任务较多的组织53六、网络结构六、网络结构经理班子经理班子独立的研究独立的研究开发咨询公司开发咨询公司广告代理广告代理代理经销商代理经销商中国的工厂中国的工厂54课后作业课后作业w调查某一组织并写出该企业的组织机构图，调查某一组织并写出该企业的组织机构图，并说明其采用这种组织结构的原因。并说明其采用这种组织结构的原因。
