1、第壹章怎样理解绩效绩效是壹个非常复杂的概念，对其观察的、和测量的角度不同，定义也各不相同。我们认为，所谓绩效，主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工于产生结果过程中的行为。绩效的性质多因性、多维性、动态性。多因性员工绩效的好坏且不仅仅取决于壹种因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多种因素的影响。多维性要从多个维度地分析和评估绩效，比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。动态性员工的绩效会随时间的推移而发生变化即绩效的不固定，原来较差的绩效有可能变好，原来较好的绩效也可能变差。影响员式绩效的主要因素个体因素和环境因素。前者主要是指员工的个性、技能、能力、知识、经验
2、等；后者则既包括个人的工作环境，社会环境。什么是绩效管理绩效管理是管理者对员工于企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通达成共识的壹种系统化行为。绩效管理的意义战略意义、管理意义、开发意义。绩效管理和绩效评估有什么关系1、区别：人性观不同、内容不同、管理者和员工的参和方式不同、目的不同、效果不同、侧重点不同；2、联系：从企业发展角度见，通过绩效评估能够为绩效管理提供很多基本住处和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。从员工发展的角度见，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足之处及
3、时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其以把而方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。绩效管理体系的构成绩效计划、绩效实施、 绩效评估、 绩效反馈、 绩效评估结果的运用。有效的绩效管理体系的特点战略壹致性、明确性、可接受性、效度、性度。绩效管理的认识误区绩效管理等同于绩效评估、决策者对绩效管理重视不够、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情、员工对绩效管理缺乏理解。绩效管理的实践问题人力资源经理和直线经理定位不明、绩效管理和战略目标脱节、绩效指标缺乏科学性、绩效评估过于主观、忽视绩效面谈和绩效反馈、绩效评估结果没能得到切实的运用。第二章我们将绩效管理的理论基础体系划分为壹般理论
4、基础和直接理论基础。壹般理论基础控制论、系统论、信息论直接理论基础工作分析、目标管理、目标设置和目标壹致性理论、激励理论、成本收益理论、组织公平感理论、权变理论、信息市场理论。绩效管理的壹般理论基础是指导绩效管理的基本原则，而绩效管理的直接理论基础则是整个绩效管理体系构成、运行的直接基础。控制论应用于绩效管理的最重要的体现为通过控制活动，能提供用来调整目标和手段的反馈信息。系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度去分析和研究绩效管理，有助于研究绩效管理各关系及相互影响。信息论的基本原理于绩效管理中的应用有助于于绩效管理中形成壹种信息优势。工作分析又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取和工
5、作关联的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。工作分析是绩效管理的基础，表当下职位描述是绩效目标和绩效指标的来源，职位的工作关系决定了绩效评估关系，工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。目标管理和绩效管理的关系绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理；采用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容是：如何制定恰当的目标且科学地对目标完成情况进行评价；目标管理的实施离不开绩效管理。目标管理和目标设置理论的相似点目标管理和目标设置理论均提倡具体的目标和绩效反馈，当目标足够困难时，目标的设置能带来更高的个体绩效，目标管理也更加有效
6、。不同点关于参和问题：目标管理极力主张参和，运用参和的主要好处于于，它引导员工建立更难达到的目标，而目标设置理论表示给下属指定目标效果壹样好。激励理论的模式需要激励模式、动机、权衡激励模式、强化激励模式。激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激励于管理活动中赖以发挥功能的理论基础。组织公平感是指组织或单位内人们对和个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。员工的组织公平感主要来自于个方面：分配公平感、 程序公平感、 程序公平感和互动公平感。根据组织公平感理论的内容，企业绩效管理过程中应注意员工参和机制、反馈机制、申诉机制、监督机制和绩效信息收集机制这五大机制的建设。
7、权变理论对绩效管理的指导意义于于绩效管理体系的设计必须建立于对企业内、外环境进行分析的基础上且随着环境变化适时调整。信息市场理论要求我们地进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成壹个“经济”的绩效管理体系。第三章绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。绩效管理体系的地位绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段、是人力资源管理系统的核心部分、为员工提供了壹面有益的“镜子”。分析和诊断的组织环境主要包括以下几个方面：组织目标和战略、组织规模、组织文化、组织结构等。影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益关联者、行业特征、竞争对手
8、及可比较的标杆等。对建立高效率管理体系能够起到支持作用的系统包括高层支持和参和，明确的责任主体和壹致的责权利结构，有序的信息体系以及绩效管理体系各环节的有效整合。第四章绩效计划的含义绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，且最终达到壹致意见、形成契约 （绩效计划书） 的过程。绩效计划的制定主体是管理者和员工，内容是关于绩效周期内工作和绩效契约，绩效计划是个双向沟通的过程，绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺。绩效计划的作用指向作用、操作作用、弥补作用。绩效计划的内容关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。关键绩效指标（KPI）是企业宏观战
9、略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的椎体量化指标，是对结果绩效的评价方式。战略平衡计分卡（BSC）从四个角度评价绩效学习和成长、内部运营、客户价值、财务方面。工作目标设定 （GS）是指员工于评估期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的壹些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法。KPI 和 GS 结合，实现了主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解，各层各类人员对各职位使命、工作重点的明确认识，是绩效管理的客观基础和全面衡量标准。制定能力发展计划的意义1：帮助企业制定员工发展的整体框架，加强企业
10、现有的人力资源 2：以具体的技能知识方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上3：可作为评估员工表现和所需发展领域壹种统壹管理方法，以帮助个人了解需要发展什么样的专业和管理能力，明确于何时、采取何种行动来发展这些能力；明确如何判断个人已具备这些能力，以形成持续不断、协调壹致的个人能力发展。绩效计划的程序准备阶段、沟通阶段、审定和确认阶段。绩效指标的含义绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。应具备的特点：增值性、定量化、行为化。绩效指标设计的原则战略关联性、高效度、高信度。提炼有效绩效指标的方法指标提炼和客户划分、“于、用、完、达”表述法和
11、权重设计、指标分组法。提炼绩效指标要注意表达方式直达目的、指标提炼有所侧重、内外部客户划分。设计绩效指标的时候应注意各类指标之间的平衡，关联概念有管理绩效指标和运营绩效指标、财务绩效指标和非财务绩效指标、短期绩效指标和长期绩效指标、结果绩效指标和过程绩效指标。绩效实施是紧跟绩效计划这后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划的目标开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，且根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的壹个过程。绩效实施的含义绩效实施就是指已制定好的绩效实施过程。绩效实施是壹个动态变化的过程，绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导，绩效实施结果是为绩效评
12、估提供依据，绩效实施的重要性绩效实施是绩效计划实现的保证、绩效实施能够对绩效计划进行调整、绩效实施是绩效管理的主要环节。绩效实施的内容1、持续沟通式的绩效辅导，2、绩效数据、资料、信息的收集和分析。绩效辅导的方式正式的辅导方式、非正式的辅导方式。第五章绩效评估的含义绩效评估是衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，具体来说，是指绩效周期结束的时候，人力资源经理和各职能部门经理要依据绩效指标体系和于绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被管理者是否达到了绩效指标的要求，且依此作为人力资源决策的依据。绩效评估的功能壹是管理功能，主要体当
13、下为制定报酬标准、职位晋升以及辞退等关联的人力资源管理决策提供管理依据；二是开发功能，主要体当下识别员工潜能和规划员工的职业发展计划进而促进组织发展。绩效评估的原则公平、公正原则；分开、透明原则；制度化原则；弹性原则；可行性原则。绩效评估主要服务于管理和发展俩个方面，目的是为了增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。从绩效评估过程的本质出发，我们认为绩效评估的过程实际上就是壹个观察和收集被评估者绩效信息、分析信息、做出判断以及提供反馈的过程。绩效评估内容有三大类1：德、能、勤、绩；2：重要任务、日常工作、工作态度；3：傻绩效和周边绩效。管理人员的绩
14、效评估内容决策、理解和掌握专业知识、影响他人、信息收集及传播、人际关系、自我管理。研发人员的绩效评估内容资源投入、人力、金钱、设备、贵重材料、直接产出、技术方案发表数量、创造力、间接产出、销售额、利润、成长率、潜于产出、比较预期的进度，预算，目标和实际成果的情况、计划达成度、衡量研发部门的技术能力，创造力等未来有实质贡献的能力。销售人员绩效评估表产品知识、市场知识、作业知识、规划和组织、支援且满足顾客、可靠性、团队合作、创造力、主支判断。壹般员工绩效评估内容自主性、工作态度、团队精神、对工作的忠诚度、对公司的向心力、工作效率、专业知识、品德表现。绩效评估主体指的是对被评估者作出评估的个体。选择
15、谁来做绩效评估的主体直接影响绩效评估的结果。通常直接上级、同事、员工本人、下级、顾客和专家均能够被视为评估主体的选择对象。壹个包括多种身份的绩效评估主本最要的优点于于通过多渠道的评估信息增加了绩效评估的客观性，于很大程度上比单壹评估主体的评估结果更加可信、公正和易于接受。相当多绩效评估失败的原因于于评估者主观的错误，因此对评估者进行必要的培训也引起了很多企业的重视。绩效评估主体的选择壹般要遵循以下原则熟悉被评估者的工作表现；了解被评估者的工作内容和工作性质；有能力将观察结转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果；有助于进行绩效评估。评估主体培训的内容绩效管理观念和意识培训、绩效管理知识和理论
16、的培训、绩效评估技巧和方法的培训。选择直接上级评估是因为直接上级所处的位置能最好地观察员工的工作绩效；绩效评估是直接上级引导和监督员工的上佳手段；绩效评估有助于直接上级对员工进行培训和开发。同事评估的优点同事之间的竞争和工作压力是壹个极为有利的激励因素，原因于于同事互评作为其绩效评估的依据之壹，同事之间会考虑到其他同事评估结果对自己的影响，就会基于不偏不倚的态度来进行评估；同事之间的互评不是单独针对性某个人，是包括众多人的观点于内，所以客观性较强；如果员工意识到同事的评估将是其最终绩效结果的依据之壹，员工会表现出更高的积极性和工作效率。有关绩效管理理念和意识的培训壹般采用集体大会、讲座的方法，
17、侧重于绩效评估的方法和技巧的培训，壹般用角色扮演、观见录像、现场演示和行为示范法。第六章绩效反馈所谓绩效反馈就是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级） 抽被评估者 （主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视和讨论。绩效反馈对绩效管理的作用1、绩效反馈于评估者和被评估者之间架起了壹座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正。2、使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。3、绩效反馈能够排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。绩效反馈为什么必要壹是和绩效评估过程出现的谬误分不开的，绩效反馈于减少这些谬误的产生、提高绩效评估的效度方面显得特别必要。二是和
18、绩效管理的目的分不开的，它通过评估结果的反馈促进被评估者改进其绩效。绩效评估常出现的谬误所依据理论的因素、功能性因素、评估者因素、被评估者因素、第三者因素。绩效反馈的分类下面反馈、负面反馈、中立反馈。绩效反馈面谈绩效反馈面谈是管理者就上壹绩效周期中员工的表现和绩效评估结果和员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题。绩效反馈面谈的目的组织层面来见，绩效反馈面谈成以达到如下的目的：1、降低员工的流动率； 2、找出员工的长处及短处；3、抽出人力资源规划的参考资料；4、改善公司内部的沟通情形。从管理层面见，绩效反馈面谈的目的如下：1、达成壹致的观点；2、肯
19、定员工的成就，指出员工的改进方向；3、制定改进计划及下壹个周期的绩效目标和计划。绩效反馈面谈的原则相互信任、目的明确、认真倾听、避免对立和冲突、就事论事、面向未来、优缺点且重、积极的心态、做好记录。第七章绩效管理最直接、最本质的目的提高员工绩效。作为绩效管理体系的重要组成部分，绩效评估结果的运用于某种程度上也是绩效管理体系是否成功实施的重要标志。绩效改进计划就是指为了抽调提高和改善员工现有绩效的壹系列具体行动和措施的计划，是绩效反馈面谈之后的具体落实。绩效改进计划的内容应包括基本信息、问题描述、提出意见、明确目标，这四个内容无论哪壹块均需要管理者和员工之间充分的、开诚布公的沟通和交流。绩效改进
20、计划的原则1、绩效改进计划要有针对性，1、绩效改进计划要有时间性，3 绩效改进计划要获得参和人员的认同。绩效改进计划的实施分为四个方面绩效诊断和分析，建立专门的绩效改进部门，确定绩效改进工具及方案，绩效改进效果评估。六西格玛管理的重点集中于测量产品质量和改进流程管理俩方面，推动流程改进和节约成本。六西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，且把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性。所谓标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为方式，以本企业的产品、服务、过程等关键的
21、成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。这种方法是美国施乐公司于 20 世纪 70 年代末首创的。人力资源规划是指为了过到企业的战备目标和战术目标，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保组织于需要的时间和需要的获得必需的人力资源的规划。简单地讲，人力资源规划就是对企业于某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，且根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。人力资源的内容人力资源总体规划、人力资源业务规划。人力资源规划的步骤准备、预测、实施、评估阶段。绩效评估结果于人力资源规划中的应用提供高效度的人力资源信息、清查内部人力资源情况、预测人员需要。
22、招聘的程序确定职位空缺、选择招聘渠道、制定招聘计划、选择招聘来源和方法、回收应聘资料、评估招聘效果。绩效评估的结果为人力资源管理的其他功能提供重要支持，表当下：绩效评估结果为人力资源规划提供高效度的人力资源信息，助其清查内部人力资源情况及预测人员需要；对于员工招聘、选拔，既能够提高其有效性，仍能够作为其基础；绩效评估结果中可量化目标的部分更多地和奖金挂钩，实现公司对员工的承诺，而有关行为或技能的部分则更多地和来年加薪联系于壹起；绩效评估结果有助于建立公平的激励机制，仍影响着组织的其他人事政策，是组织部他人事政策调整的基础。有效的薪酬管理的意义有助于吸引和保留优秀的员工，有助于实现对员工的激励，
23、有助于改善企业的绩效。激励的原则组织目标的设置和满足员工的需要尽量壹致，激励方案的可变性，把握好个体和群体关系，发现和利用差别，掌握好激励的埋单和力度，系统设计激励策略体系。绩效评估评估结果于建立公平激励机制中的作用区分员工绩效差异，确定员工工作态度差异，确定人员待遇差异。晋升制度的分类年资晋升制、考试晋升制、功绩晋升制、能力晋升制、综合晋升制。绩效评估结果于人员晋升中的作用以工作分析确定岗位考核能力，建立科学合理的晋升制度。绩效评估结果于人员处理中的应用纪律处分、降职、调动。第八章传统的绩效评估方法关键事件法、量表法、比较法、360 度反馈法。关键事件法是壹种由工作分析专家、管理者或员工于大
24、量收集和工作关联信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。其特殊之处于于基于选定的关键行为和任务信息来描述具体工作活动。关键事件法的应用年度方案法、关键事件清单法、行为尺度评定量表法(BARS) 、行为观察量表法 (BOS) 、混合标准量表法（MSS） . 关键事件法的实施步骤正确编写“事件”的规则、获取关键事件所需采用的方法、编辑关键事件。关键事件法的优点被广泛应用于人力资源管理的许多方面，尤其应用于绩效评估的行为尺度评定和行为观察中；由于对行为进行观察和测量，故而描述工作行为、建立行为标准更加准确；勇更好地确定每壹行为的作用。关键事件法的缺点搜集和整理关键事件要花
25、费大量的时间和精力；对中等绩效的员工关注不够。量表法主要有强迫选择量表法FCS，行为尺度评定量表法BARS，行为观察量表法BOS，混合标准量表法MSS 。强迫选择量表法的优点于这种评估工具中，评估者的个人偏好或偏见性大大减少，从而保证了评估分数合理分布。而且评估者的评估不会受到员工外于条件的影响，因为评估者且不知道每组的四个选项中哪俩个对员工计分有利，具体的计分结果只有人力资源部才清楚。强迫选择量表法的缺点使壹个诚实客观的评估者很难按照自己的意愿去把握对员式评估的结果，不能让员工于评估中产生自我激励。行为尺度评定量表法（行为锚定等级评定量表法或行为刻度评定量表法）由史密斯和肯德尔于 1963
26、年提出。行为尺度评定量表法的优点工作绩效的计量更为精确，工作绩效评估标准更为明确，具有良好的反馈功能，各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性，具有较高的信度。行为尺度评定量表法的缺点许多于工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃，评估者有时很给区分自己观察到的众多被评估者行为和行为尺度评估量表上的选定行为示例的相似性，评估使用的行为是定位于不是定们于结果。排序法是壹种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。排序法的优点简单实用，其评估结令人壹目了然，有利于识别出好绩效的员工和差绩效的员工，对于某个评估因素上绩效有问题的员工，能够作
27、为于该方面培训的对象，因此，排序法能够为员工培训奠定良好的基础。排序法的缺点当被评估的人较多的时候，要准确地将他们依次排列，费时费力，而且效果也不壹定好；当个人的绩效水平相近时难以进行准确排序，如果存于工作性质差异，或是对不同部门的人员进行评估，该方法不适用。配对比较法， 也叫对偶比较法或俩俩对比法，和排序法类似， 也是壹种相对的绩效评估方法。配对比较法的优点配对比较法是通过对被评估者进行俩俩之间的比较而得出的次序，因而，其评估结果更为可靠。配对比较的缺点这种方法也会受到被评估者人数的制约，当有大量员工需要评估时，这种方法显得复杂和浪费时间。强制分布法的优点有利于管理控制，特别是于引入员工淘汰
28、机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。强制分布法的缺点如果壹个部门员工的确均十分优秀，仍要强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。比较法的优点成本低、实用、评定所花费时间精力相对较少，有效地消除了某些评定误差。比较法的缺点因判定绩效的评估因素模糊或不实于，评估的准确性和公平性就可能受到很多质疑，不能充分地指导或监控员工行为，不能公平的对来自不同部门的员工的绩效进行比较。360 度反馈，也称全视角评估或多源反馈评估，是壹咱从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法。360 度反馈法的基本步骤明确反馈目的，资历模型设计
29、，问卷设计，评估者的选择和沟通，反馈结果统计，针对评估结果的解决方案。360 度反馈主体摆地摊的原则最近关联原则，有机结合原则，经济可行原则。360 度反馈法的优点1、可弥补传统的直线型经理评估的不足湖海偏见，比较公平公正；2、增强员工特别是管理者的自我发展意识；、加强部门之间的沟通，有助于团队建设；4、有助于人力资源部开展工作。对 360 度反馈法的质疑反馈的真实有交性，时间和金钱，反馈的后续行动。有效推行360 度反馈法的注意事项：1、正确定位360 度反馈法的目的2、科学地确定绩效衡量指标体系3、评估前要进行有效的沟通4、对评估者进行有效的培训5、确保匿名6、防止作弊和鉴别偏见。360
30、度反馈和传统自上而下反馈的本质区别就是其信息仍原多样性和匿名性，从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。传统的绩效评估方法仍有工作标准法、不良事故评估法、自我评估法、自我方案法、短文法、面谈评估法。第九章现代评估方法主要有关键绩效指标法（KPI） 、 目标管理法 (MBO) 、 平衡计分卡法 （ BSC） 。关键绩效指标法是目标管理法和帕累托定律的有机结合。KPI 我称为关键绩效指标，是对传统绩效评估理念的创新，是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是壹套衡量、反映、评估企业业务动作情况的、可量化的关键性指标。KPI 遵循 SMART 原则具体的、可测量的、可实现的、实际的、
31、有时间限制的。运用 KPI 方法进行绩效评估时应注意的问题不同岗位应有不同的KPI 指标组合； KPI 指标和绩效目标的衡量；可量化的量化、难以量化的细化、但评估手段要量化、可操作；激励指标和控制指标相结合。目标管理是管理大师彼得德鲁克于1954 年提出， 即将企业目标分解到部门和个人进行评估的方法。目标管理的核心是强调企业群体共同参和者制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标管理于绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA 循环模式进行计划、执行、 检查、 行动。目标管理法的应用步骤制定公司年度目标和实施方案；组织总目标的分解：制定部门目标和实施方案；制定个人目标和实施方案。目标管理法的优点
32、权力责任明确、强调员工参和、注重结果、目标管理法吸纳了任务管理法和人本管理法的优点。目标管理法的缺点尽管目标管理使员工的注意力集中于目标上，可是它没有具体指出达到目标所要求的行为；员工可能会试图达到高潮短期目标而牺牲长期目标；目标管理没有为相互比较提供共同的基础；目标管理经常不能被使用者接纳。平衡计分卡法， 20 世纪 90 年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗顿研究所所长戴维诺顿提出，是壹种全新的组织绩效管理方法，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习和成长四个角度来审视自身业绩。平衡计分卡法的实施步骤明确公司战备和定义建立平衡计分运营单位；绘
33、制战略地图；建立 BSC；制定战略实施计划；将BSC 和部门 BSC 及个人 BSC 连接。平衡计分卡法的核心作用平衡计分卡为企业提供了壹个整合的框架；平衡计分卡为企业提供了壹个战略执行的工具；打造企业的战略性绩效管理系统；平衡计分卡是壹个过程管理的工具；平衡计分卡是壹个自主管理的工具；平衡计分卡是壹种管理思想。平衡计分卡法的适用范围竞争压力较大的企业；以目标、战略作为导向的企业；具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、以主式体制的企业；成本管理水平较高的企业。平衡计分卡法运用于绩效评估的注意事项切勿照抄照搬其他企业的模式和经验；提高企业管理信息质量的要求；正确对
34、待平衡计分卡实施时投入成本和获得效益之间的关系；平衡计分卡的执行要和奖励制度结合。第十章资质也作素质、胜任力麦克里兰提出的资质是指于特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具备的任何能够客观衡量的个人特质。基于资质的绩效评估，将资质和绩效联系起来，认为资质是影响绩效高低的决定因素，于对员工评估时就要以胜任某壹岗位的资质要求为基础。实施以资质模型为基础的绩效评估要遵循的程序资质库的编制、资质模型的建立、以资质绩效评估的实施、绩效评估结果的运用。资质库的编制是基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点，也是其他壹系列基于资质模型的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，资质库为资质模型具体
35、运用绩效评估搭建了桥梁。对资质的分类有三种思路和工作关联的资质，包括任务资质、结果资质、产出资质；和人有关的资质，包括知识、技能、态度、价值观、取向和承诺；良好绩效者的特征所构成的资质，如领导、解决问题和决策。以资质为基础进行绩效评估的理论依据于于资质是区分绩效高低的依据。确定资质模型的思路目前有三种：基于研究的思路： 即分析优秀员工和壹般员工的关键行为，找出他们的关键区别，从而确定资质内容，其对应的方法为“归纳法”。基于战略的思路：即根据组织战略、组织愿景来构建资质模型，其对应的方法为“推导法”。基于文化价值的思路：即根据组织文化、价值来确定，其对应的方法为“修订法”。资质模型建立的过程澄清
36、企业战略、于岗人员样本分析和选择、行为特征数据分析、建立资质模型、验证资质模型。基于资质模型的绩效管理操作制定绩效目标，形成工作期望，结交辅导，绩效评估。壹个合格的绩效考评体系必须达到以下双重功效能够保障人力资源于当前产生很高的绩效，能够保障人力资源于将来为组织创造更高的绩效。四化法量化、细化、流程化、特征化。和发展式绩效评估关联的前沿理论优势理论：由马库斯白金汉和唐纳德克里夫顿提出。蓝海战略思想：由欧洲工商管理W.钱金和勒妮莫博涅合著的壹本关于战略的著作。互惠原理：是美国心理学家罗伯特B.西奥迪尼于影响力壹书中揭示的壹种原理壹个人于接受了其他人的某种恩惠以后，于潜意识中就有壹咱要偿仍这种恩惠的负债感。六圈理论：是浙江大学杨发明博士提出的壹套关于职业生涯定位的理论。六个圈分别是：梦想圈、价值圈、兴趣圈、专长圈、性向圈、趋势圈。发展式绩效评估（DPA ）操作流程：“岗位绩效考评标准”和“个人发展绩效考评标准设计”生成为个人的“DPA 绩效评估表” 实施DPA 考评和员工进行绩效面谈下壹期的 DPA 评估项及指标的确定。
