1、生产现场管理生产现场管理 第一讲第一讲 现场管理者的使命现场管理者的使命第二讲第二讲 现场管理的核心现场管理的核心 第三讲第三讲 现场管理的内容现场管理的内容第四讲第四讲 现场管理的改进现场管理的改进 企业目标：企业目标： 利润最大化利润最大化 财务指标财务指标：净利润（净利润（NPNP） 投资收益率（投资收益率（ROIROI） 现金流量现金流量（CF） 作业指标：作业指标：产销率（产销率（T T） 库存（库存（I I） 运行费（运行费（OEOE） 制造周期制造周期 第一讲第一讲 现场管理者的使命现场管理者的使命一、一、 意意 识识 篇篇计划计划协调协调指挥指挥组织组织控制控制二、二、 现场管
2、理者的角色与责任现场管理者的角色与责任二、二、 现场管理者的角色与责任现场管理者的角色与责任 组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全 经理：目标方针，资源配备，系统优化经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理作业人员作业人员 创新创新 改善改善 维持维持现场领导是现场领导是 指导员指导员 现场领导不是现场领导不是 警察警察现场领导是现场领导是 支持者支持者 现场领导不是现场领导不是 监工监工现场领导是现场领导是
3、 推动者推动者 现场领导不是现场领导不是 告密者告密者人力资源人力资源质量质量效率效率成本成本程程支支持持流流程程流流营营运运利润利润 第二讲第二讲 现场管理的核心现场管理的核心 一、一、 利利 润润 的的 瓶瓶 颈颈 企业的四种命运企业的四种命运 品质品质 高速发展高速发展 快速死亡快速死亡 效率效率 勉强维持勉强维持 缓慢死亡缓慢死亡 三、三、 品品 质质 篇篇零缺陷零缺陷用户满意用户满意不断改进观不断改进观念念(KVP)预防观念预防观念标准化的观念标准化的观念用户观念用户观念 不接收不接收不良品！不良品！ 不制造不制造不良品！不良品！ 不流出不流出不良品！不良品！ 品品 质质 的的 理理
4、 念念 制造品质的过程模式管理制造品质的过程模式管理 乌龟图乌龟图顾客订单、生产顾客订单、生产指示书、指示书、生产计生产计划、划、BOM、顾、顾客特性客特性产品生产产品生产过过 程程满足合同满足合同/ /定单定单要求的合格产品要求的合格产品。生产设备、设施生产设备、设施、场地、工装、场地、工装/模模具具/治具、材料等治具、材料等废品率废品率过程能力过程能力CpKCpK大大于于1.501.50半成品合格率半成品合格率成品合格率成品合格率返工返修率返工返修率故障成本故障成本/ /产值产值生产部生产部/设备部设备部/品质部品质部生产过程生产过程/生产计划程生产计划程序序QC工程图工程图/作业指导书作
5、业指导书图纸图纸/确认样品确认样品输入输入何种设备、材料？何种设备、材料？用何程序、方法？用何程序、方法？谁来作？谁来作？输出输出用何指标衡用何指标衡量？量？ 现场品质的统计与改进现场品质的统计与改进柏拉图柏拉图-20/80-20/80原则原则步骤：步骤：1 1、确定项目确定项目2 2、确定分析期间、确定分析期间3 3、收集数据，制作统计表、收集数据，制作统计表4 4、建立坐标轴、建立坐标轴5 5、画图、画图6 6、分析、分析7 7、改善、改善项目发生件数（次）不良率(%)不良百分比（%）累计百分比（%）碰伤240164848凹凸不平12082472色偏差704.71486流痕302692色斑
6、100.7294其他不良3026100合计件数50033100总检查数1500喷漆外观不良数统计表喷漆外观不良数统计表 柏拉图柏拉图售售 價價利利 润润總總 成成 本本直接成本直接成本直接材料直接材料製製 造造 成成 本本直接人工直接人工間間 接接 成成 本本製造費用製造費用管理費用管理費用管理成本管理成本銷售費用銷售費用行銷成本行銷成本財務費用財務費用資金成本資金成本四、四、 成成 本本 篇篇售价售价成本成本利润利润以成本为中心，加上设定的利润，得出为产品的售价以成本为中心，加上设定的利润，得出为产品的售价。利润售价利润售价成本成本以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。以售价为中心，
7、当市场售价变动时，利润随着变动。成本成本售价利润售价利润以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。以便获得的利润（目标利润）不会减少。 成本的认识成本的认识 认识七种浪费：认识七种浪费：A. A. 等待的浪费；等待的浪费；B. B. 搬运的浪费；搬运的浪费；C. C. 不良品的浪费；不良品的浪费；D. D. 动作的浪费；动作的浪费；E. E. 设计的浪费；设计的浪费；F. F. 库存的浪费；库存的浪费；G. G. 开工过早（多）的浪费；开工过早（多）的浪费； 有效的降低成本体系有效的降低成本体系 降低成本
8、降低成本降低材料费降低管理费降低制造费回收率提高材料单价降低替代材料利用作业时间缩短劳动率提高劳动意愿提高作业和准备计划化 工具备品管理的充实五、效五、效 率率 篇篇1 1个别效率与整体效率个别效率与整体效率2 2追求卓越的综合效率追求卓越的综合效率 综合效率综合效率=稼动率稼动率*作业能率作业能率*良品率良品率 稼动率稼动率： 反映设备实际运行占实际出勤时间的反映设备实际运行占实际出勤时间的 比例，越高越好。比例，越高越好。作业效率作业效率：反映速度低下的影响，越大越好。：反映速度低下的影响，越大越好。良品率良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大：反映了产品符合质量标准的比例，越大越好。
9、越好。第三讲第三讲 现场管理的内容现场管理的内容环环法法料料机机人人消极情绪的表现：消极情绪的表现： 出现大量出现大量违法与不满违法与不满情绪情绪 出现出现效率低效率低，人浮于事，或，人浮于事，或消极怠工消极怠工的现象的现象 缺勤率缺勤率增长、懒散增长、懒散 员工对工作员工对工作缺乏兴趣缺乏兴趣、效率低、效率低 请请病假病假人数增多人数增多 出现原因不明的出现原因不明的疲惫疲惫现象现象 人员人员流动流动增多，常发生争吵增多，常发生争吵一、一、 人人 员员 篇篇 习习 惯惯 的的 形形 成成 经典猴子试验经典猴子试验 人的心理层次需求人的心理层次需求 生理需求生理需求 安定需求安定需求 社会需求
10、社会需求 自我尊重自我尊重自我实现自我实现 有效的员工激励和授权有效的员工激励和授权 建立良好的运作及奖惩机制建立良好的运作及奖惩机制 打造有效和高效的团队打造有效和高效的团队 提案改善制度提案改善制度 QCC QCC品管圈的运用品管圈的运用 始于教育始于教育; ;终于教育终于教育木桶原理木桶原理 第一步：消除新人的第一步：消除新人的心里紧张心里紧张。可先找一两个轻松。可先找一两个轻松 的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦 轻松，培训也就成功了一半。轻松，培训也就成功了一半。 第二步：第二步：解说和示范解说和示范。将工作内容、要点、四周环。将工作内容、要点、
11、四周环 境逐一说明，待对方大致有印象后，实际境逐一说明，待对方大致有印象后，实际 操作一遍做示范。操作一遍做示范。 第三步：第三步：一起做和单独做一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后。先让新人跟着一起做，然后 在一旁观看新人单独做。在一旁观看新人单独做。 第四步：第四步：确认确认。 1、作业是否满足、作业是否满足标准作业书标准作业书的要求；的要求； 2、能否一个人独立工作；、能否一个人独立工作； 3、有无其他偏离各种规定的行为；、有无其他偏离各种规定的行为； 新进员工需要耐心指导新进员工需要耐心指导 发出指令不可抽象发出指令不可抽象6 W 2 H:6 W 2 H: WHAT WHAT 何事
12、何事 WHY WHY 何故何故 WHO WHO 何人何人 WHEN WHEN 何时开始和结束何时开始和结束 WHERE WHERE 何地何地 FOR WHOM FOR WHOM 为谁为谁 HOW HOW 如何如何 HOW MUCH HOW MUCH） 成本成本表扬时要注意：表扬时要注意： 1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果； 2、要及时在众人面前表扬；、要及时在众人面前表扬； 3、可以借助他人来表扬；、可以借助他人来表扬； 4、莫要夸大其实；、莫要夸大其实； 5、莫要瞒上欺下；、莫要瞒上欺下； 6、莫要哗众取宠；、莫要哗众取宠； 学会赞美部属学会赞
13、美部属 1、就事论事，切莫言及他人他事；、就事论事，切莫言及他人他事； 2、批人要留、批人要留“皮皮”，不往死里整；，不往死里整； 3、切忌、切忌“四四”不：不：不听部下解释。不听部下解释。不给挽回机会。不给挽回机会。不再信任。不再信任。不采取相应的实际处罚。不采取相应的实际处罚。 批评部属要适度批评部属要适度1 1、领料与入库都要数清楚、领料与入库都要数清楚 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量点清数量，无误后，无误后双方签名双方签名。2 2、先来先用不能乱：、先来先用不能乱： 按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产按材料的制造时期，先生
14、产的先使用，后生产的后使用。的后使用。二、二、 物物 料料 篇篇中途分流的材料要有中途分流的材料要有合理的理由合理的理由，分流的数量要补回，否，分流的数量要补回，否 则生产计划都无法达成。则生产计划都无法达成。非正常生产所需的材料，尽量从非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取仓库领取，而不是从制造现，而不是从制造现场取得：场取得：作作材料去向清单材料去向清单，实施现场材料管理追踪；，实施现场材料管理追踪；当日不良当日不良日清理日清理；及时及时记录和销去记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；不同生产单位之间转用材料的数目；制定相应制定相应奖惩制度奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；，防止人为遗失
15、、损毁材料；改善材料保管和作业改善材料保管和作业环境环境，防止盗窃和天灾的发生；，防止盗窃和天灾的发生；1）指定指定专职管理人员专职管理人员，负责申请、领取、保管、，负责申请、领取、保管、 发、统计等工作；发、统计等工作；2）额定）额定单位用量单位用量；3）分门别类）分门别类保管保管好；好；4）定期）定期统计台帐统计台帐；5 5、不良品退回要确认；、不良品退回要确认；现场不良品退回时一定要请品管人员现场不良品退回时一定要请品管人员确认确认OK，放，放可退回。可退回。6 6、材料摆放要、材料摆放要整齐、清楚整齐、清楚。7 7、盘点时候要、盘点时候要仔细仔细。9 9、报废大笔、报废大笔“挥挥”不得
16、不得。1010、返工、选别要有品管、返工、选别要有品管签核的样品签核的样品。1111、当天下班时材料要、当天下班时材料要归位归位。 库存物料将问题统统掩盖库存物料将问题统统掩盖机器机器故障故障销售销售问题问题换模换模时间长时间长沟通沟通不佳不佳生产不均衡生产不均衡质量质量低劣低劣计划计划性差性差缺勤缺勤率高率高库存之海库存之海通过库存维持生产通过库存维持生产降低库存暴露问题降低库存暴露问题运作程序运作程序作业要点作业要点管理办法管理办法/表单表单库存规划库存规划拟定库存计划拟定库存计划仓储规划、布置仓储规划、布置物料搬运物料搬运仓库布置图仓库布置图库位标示图库位标示图仓库管理规范仓库管理规范制
17、度设计制度设计表单设计表单设计事务流程分析事务流程分析工作职掌分配、确立工作职掌分配、确立仓库组织规划仓库组织规划管理规定制订管理规定制订收、发、存单表收、发、存单表组织职掌、岗位说明组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定领、发、退料管理规定盘点管理规定盘点管理规定验收管理规定验收管理规定呆废料管理规定呆废料管理规定仓储作业仓储作业领发或补或退领发或补或退 储存储存盘点盘点分工分工/职别职别日报表日报表看板看板帐务处理帐务处理库存帐册库存帐册库存分析库存分析数量管理数量管理异常反应异常反应物料卡物料卡 呆废料表呆废料表帐册帐册 盘盈亏分析表盘盈亏分析表库存报表库存报表 不断料不断料 不呆料不呆
18、料 不囤料不囤料 常备性物料：常备性物料： 长期长期要用或能要用或能通用通用、共用共用需常备的物料，需常备的物料，这类物料通常可运用这类物料通常可运用存量计划性存量计划性采购。采购。订单量订单量销售计划销售计划生产计划量生产计划量标准材料表用量标准材料表用量预计需求量预计需求量现在途量现在途量现库存量现库存量净需求量净需求量实际需求量实际需求量物料需求计划表物料需求计划表调整调整(量量)项项次次品品名名规规格格前月库存前月库存上月上月本月本月备备注注仓仓库库未未验验收收已已购购未未入入库库存存计计划划用用量量结结存存计计划划请请购购库库存存计计划划用用量量结结存存 日期：日期： 年年 月月 日
19、日 编制：编制： 审核：审核： 批准：批准： 项项次次产品产品名称名称单位单位用量用量第第 周周第第 周周备注备注批号批号批量批量需求量需求量批号批号批量批量需求量需求量1生产前库存量生产前库存量2已订购未入量已订购未入量3生产需求量生产需求量4已指定用途量已指定用途量5使用后库存量使用后库存量6建议采购量建议采购量料号：料号： 型号型号/规格：规格： 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 页第页第 页页批准批准/日期：日期： 审核：审核： 编制：编制： 专用性物料专用性物料： 必须必须有订单有订单才会去购备的物料，属具体某一产才会去购备的物料，属具体某一产品的品的专用料件专用料件。这类物料是
20、依订单别，分别制。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。订物料需求计划，通常不保有存量。订单量订单量标准用量标准用量预计需求量预计需求量实际需求量实际需求量物料需求计划表物料需求计划表调整调整(量量)项次项次品名品名规格规格单位用量单位用量单位单位购备时间购备时间预计用量预计用量调整量调整量请购量请购量需用日期需用日期备注备注订单号：订单号： 生产批号：生产批号： 批量：批量： 日期：日期： NO： 批准批准/日期：日期： 审核：审核： 编制：编制： 实施实施存量管制存量管制 定期检讨定期检讨库存周转率库存周转率A、材料库存周转率：、材料库存周转率：B、在制品或制成品周转率
21、：、在制品或制成品周转率： 上述上述A与与B两式计算所得的周转率越高，则表示材两式计算所得的周转率越高，则表示材料料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数。企业而言，可将其换算成周转次数。年耗用材料成本年耗用材料成本期初与期末平均材料存货金额期初与期末平均材料存货金额周转率周转率=年销货成本年销货成本期初与期末平均存货金额期初与期末平均存货金额周转率周转率=C、材料周转天数：、材料周转天数：D、在制品或制成品存货周转天数：、在制品或制成品存货周转天数：上述上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于两式计算所得周转天数至
22、少要低于90天，天，当然天数越少越好当然天数越少越好。365库存材料周转率库存材料周转率=365在制品或成品存货周转率在制品或成品存货周转率=管制因素管制因素存存 量量 管管 理理（P）计划）计划（D）执行）执行（C）考核）考核（A）行动）行动数量数量平均库存量平均库存量实际库存量实际库存量不足欠料不足欠料请购请购太多呆料太多呆料设法降低设法降低标准月用量标准月用量实际月用量实际月用量超（领）用超（领）用分析、改善分析、改善时间时间呆滞期限呆滞期限库存时间库存时间呆滞料呆滞料处理、预防处理、预防购备时间购备时间实际时间实际时间交期延误交期延误催料催料金额金额标准库存额标准库存额实际金额实际金额
23、过高过高分析、改善分析、改善存量管制基准设定与管制参考表存量管制基准设定与管制参考表 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。类管理。类类 别别：A、B、C金额比例金额比例：7：2：1品种比例品种比例：1：2：7品种项数占品种项数占总项数的比例总项数的比例类类 别别物品耗用金额占物品耗用金额占总耗用金额的百分比总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%AC对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其分
24、别计算其品种品种、金额金额占总品种、总金额的比占总品种、总金额的比例。例。将其分成将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。的经济效果。库存物资项目库存物资项目年需要量（件）年需要量（件）单价（元）单价（元）需用资金量（元）需用资金量（元）A15A34A21B7B15B28B81CD84CD91G4G15G25H1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100
25、.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计合计30,800.00一、依统计资料，以每种物品的一、依统计资料，以每种物品的年使用量年使用量乘以乘以单价单价，得出全年每种物品的得出全年每种物品的总价值总价值。级级别别库存物资库存物资品种品种库存资金库存资金占总库存资金（占总库存资金（%）累积（累积（%）占总品占总品种的种的%ACD8422,000.0071.471.47.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.0
26、01,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按每种物品的二、按每种物品的全年总价值全年总价值的大小进行排列；的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比百分比；四、依各种物品所占的百分比分出四、依各种物品所占的百分比分出类别类别。1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需、依物品缴出库情况、包装、方
27、式等规划所需库库位及其面积位及其面积，以使库位空间得到有效利用。，以使库位空间得到有效利用。2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的电源等）及所使用的储运工具规划运输通道储运工具规划运输通道；3、为方便出入库，物品必须、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；面向通道进行保管；4、出入频繁的物品应配置于进出、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位便捷的部位；5、同一品种在、同一品种在同一地方同一地方保管；保管；6、依据、依据先进先出的原则先进先出的原则来对物品进行出库操作；来对物品进行出库操作；7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位
28、，标、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于明于“库位配置图库位配置图”上，并随时显示库存动态。上，并随时显示库存动态。通道B区A区C区D区E区通道A1A2A3B1B2B3C1C2C3ABC依物品的依物品的体积、体积、重量、类别重量、类别规划规划储放位置。储放位置。在不影响搬运的在不影响搬运的原则下尽量考虑原则下尽量考虑空间的使用，如空间的使用，如储物架，并于编储物架，并于编号号。 应会同质量管理人员，依应会同质量管理人员，依物品包装形物品包装形态及质量要求态及质量要求设定物品设定物品堆放方式及堆积层数堆放方式及堆积层数，以避免物品受挤压而影响质量。以避免物品受挤压而影响质量。 依层次类
29、别、库位流水编号、通道类别、依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行仓库类别进行库位编号库位编号，并于适当位置作，并于适当位置作明显明显标示标示； 绘制绘制“库位标示图库位标示图”悬挂于仓库明显处。悬挂于仓库明显处。1 1）故障损耗）故障损耗 故障可分功能停止型和功能下降型故障两大类。故障可分功能停止型和功能下降型故障两大类。 故障损耗是阻碍效率的最大原因。故障损耗是阻碍效率的最大原因。2）准备、调整损耗）准备、调整损耗设备从生产前一个产品，然后终止，到生产出设备从生产前一个产品，然后终止，到生产出 下下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的
30、停机就是准备调整损耗。是准备调整损耗。其中主要的是其中主要的是 “ 调整时间调整时间 ”三、三、 设设 备备 篇篇 3）刀具调整损耗）刀具调整损耗 因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损 引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。 4）加速损耗）加速损耗 加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的 时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、 模具的不完善，试切削损耗、作业人员的模具的不完善，试切削损耗、作业人员的 技术水平等因素，其发生量不同。技术水平等因素，其发生量
31、不同。5）检查停机损耗）检查停机损耗 所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。使之复位，设备就正常工作。6）速度损耗）速度损耗 所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。设计速度慢。7）废品、修正损耗）废品、修正损耗 是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的耗，次品
32、由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。 以上以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。点。物理的潜在缺陷物理的潜在缺陷设备中已经存在的将引起设备发生运行不设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷良或故障的微小缺陷。灰尘、污垢、原料粘服灰尘、污垢、原料粘服磨耗、偏料、松动、泄漏磨耗、偏料、松动、泄漏腐蚀、变形、伤痕、声音的异常腐蚀、变形、伤痕、声音的异常故障故障故障是此山的一个角落故障是此山的一个角落潜在
33、缺陷潜在缺陷保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足 A、尽管看见了，却、尽管看见了，却视而不见视而不见； B、认为这类问题不存在，、认为这类问题不存在，忽视不顾忽视不顾； C、技能水平不够，、技能水平不够，看不到缺陷看不到缺陷。清扫、加油、坚固清扫、加油、坚固是防止劣化的三要是防止劣化的三要素，也是设备运行的基本条件。素，也是设备运行的基本条件。制定操作、保养以及环境条件的标准制定操作、保养以及环境条件的标准化指南化指南，并严格遵守和控制。，并严格遵守和控制。复元复元是将出现异常的设备采取措施恢是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。复其正常的活动。能
34、够根据能够根据产品的特性产品的特性改进设备。改进设备。技能技能包括操作人员和保养人员的检查包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。技能、操作技能和维修技能等。1）具备基本条件具备基本条件2）严格遵守使用条件）严格遵守使用条件3）复元设备异常）复元设备异常4）改进设计上的不足）改进设计上的不足5）提高技能）提高技能1 1）发现异常发现异常的能力的能力 2 2）处理异常处理异常的能力的能力 3 3）制定基准制定基准的能力的能力 4 4）维持管理维持管理能力能力 綜合使用效率綜合使用效率=時間運轉率時間運轉率 性能運轉率性能運轉率 良品率良品率%100負荷時間負荷時間停工時間 時間運
35、轉率性能运转率=速度运转率纯运转率 %100%100負荷時間停工時間實際週期時間生產量實際週期時間基準週期時間%100*(標準的)生產數(合格的)良品數良品率A：一日实勤时间一日实勤时间=60分分 8=480分分B：一日之计划停止时间一日之计划停止时间 （含生产停止、养护、朝会及管（含生产停止、养护、朝会及管理）理）=20分分C：一日之负荷时间一日之负荷时间=480-20=460分分D：一日之停止损失时间一日之停止损失时间 （小故障（小故障10分，部置分，部置20分，调整分，调整20分，其它分，其它10分）分）=60分分E：一日生产量一日生产量400个个H：良品率良品率98%I：标准或基准周期
36、时间标准或基准周期时间0.5分个分个J：实际周期时间实际周期时间 0.8分个分个 G：实加工时间实加工时间=J F=0.8 400=320分分T：M：N：L：%87%100460400CE時間運轉率%5 .621008 . 05 . 0%100JI速度運轉率%80%100400320%100EG純運轉率%50%1008 . 0625. 0NM性能運轉率%6 .42%10098. 05 . 087. 0HLT綜合設備效率四、四、 方方 法法 篇篇 目目 视视 管管 理理1 1、目视管理定义、目视管理定义：就是就是通过通过视觉视觉导致人的意识导致人的意识变化变化的一种管理方法。的一种管理方法。2
37、2、目視管理的表現方式目視管理的表現方式： 看板看板 顏色顏色 燈號燈號 形跡形跡 照片錄影帶照片錄影帶 3 3、目视管理的分类、目视管理的分类目视管理的目视管理的物品管理物品管理目视管理的目视管理的作业管理作业管理目视管理的目视管理的设备管理设备管理目视管理的目视管理的品质管理品质管理目视管理的目视管理的安全管理安全管理第第1 1类类 目视管理的物品管理目视管理的物品管理1、物品管理对象：、物品管理对象： 模具、工夹模具、工夹 具、计量仪器、设备的备用零具、计量仪器、设备的备用零 件、消耗品、件、消耗品、 材料材料 、在制品、完成品、在制品、完成品等各种各样的物品等各种各样的物品 2、目视管
38、理的物品管理之要点：、目视管理的物品管理之要点： 要点要点1： 明确物品的名称及用途明确物品的名称及用途 方方 法：法： 分类标识及用颜色区分。分类标识及用颜色区分。 要点要点2： 决定物品的放置场所，容易判断。决定物品的放置场所，容易判断。 方方 法：法：采用有颜色的区域线及标识加以区采用有颜色的区域线及标识加以区分。分。 要点要点3： 决定合理的数量，尽量只保管必要决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量的最小数量 ，且要防止断货。，且要防止断货。 方方 法：法： 标识出最大在库线、安全在库线标识出最大在库线、安全在库线1、色带宽度的参考标准：、色带宽度的参考标准： 主通道：主通道：10c
39、m。 次通道或区域线：次通道或区域线：57cm。2、通道宽度的参考标准：通道宽度的参考标准： 人行道：约人行道：约80cm以上以上 单向车通道：单向车通道：约约W车车+60cm以上以上 双向车通道：双向车通道：约约W车车1+W车车2+90cm以上以上 划线定位方式：划线定位方式： 油漆油漆 定位胶带定位胶带 磁砖磁砖 栅栏栅栏颜色表示区分：颜色表示区分： 黄色黄色：一般通道、区域线：一般通道、区域线 白色白色：工作区域：工作区域 绿色绿色：料区、成品区：料区、成品区 红色红色：不合格品区警告、安全管制等：不合格品区警告、安全管制等 第第2 2类、目视管理的作业管理类、目视管理的作业管理1 1、
40、目视管理的作业管理之要点：、目视管理的作业管理之要点： 要点要点1： 明确作业计划及事前需准备的内容，且很明确作业计划及事前需准备的内容，且很 容易核查实际进度与计划是否一致。容易核查实际进度与计划是否一致。 方方 法：法： 保养用日历、生产管理板、各类看板。保养用日历、生产管理板、各类看板。 要点要点2： 作业能按要求的那样正确地实施，及能够清作业能按要求的那样正确地实施，及能够清 楚地判定是否在楚地判定是否在 正确的实施。正确的实施。 方方 法：法： 不良品展示台不良品展示台 要点要点3： 早期发现异常。早期发现异常。 方方 法：法： 异常警报灯。异常警报灯。 2 2、目视管理的作业管理就
41、是将以下四点：、目视管理的作业管理就是将以下四点：是否按是否按要求要求的正确地实施的正确地实施是否按是否按计划计划在进行着在进行着 是否有是否有异常异常发生发生 如果有异常发生，如何简单明了地如果有异常发生，如何简单明了地表示表示出来。出来。第第3 3类、目视管理的设备管理类、目视管理的设备管理 1 1、 目视管理的设备管理：目视管理的设备管理： 是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、 加油、紧固等日常保养工作为目的。加油、紧固等日常保养工作为目的。 2 2、目视管理的设备管理之要点：、目视管理的设备管理之要点： 要点要点1： 清楚明了地表示出应该进行
42、维持清楚明了地表示出应该进行维持保养机能部位保养机能部位。 方方 法：法： 颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理颜色别管理。 要点要点2： 能迅速发现能迅速发现发热异常发热异常。 方方 法：法： 在马达、泵上使用在马达、泵上使用温度感应标贴温度感应标贴 或温度感应油漆。或温度感应油漆。 要点要点3： 是否正常是否正常供给、运转供给、运转清楚明了。清楚明了。 方方 法：法： 小飘带、小风车。小飘带、小风车。 第第4 4类、目视管理的品质管理类、目视管理的品质管理 1 1、目视管理的品质管理之要点：、目视管理的品质管理之要点： 要点要点1： 防止因防止因“人的失误人的
43、失误”导致的品质问题。导致的品质问题。 方方 法：合格品与不合格品分开放置，用法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以颜色加以 区分区分，类似品采颜色区分。，类似品采颜色区分。 要点要点2：设备异常的：设备异常的“显露化显露化”。 方方 法：法： 重要部位贴重要部位贴“品质要点品质要点”标贴标贴，明确点检，明确点检 线路，防止点检遗漏线路，防止点检遗漏 第第5 5类、目视管理的安全管理类、目视管理的安全管理 1 1、目视管理的安全管理：、目视管理的安全管理：是要将危险的事、物予以是要将危险的事、物予以“显露化显露化”，刺激人的，刺激人的“视视 觉觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。 2 2、目视管理的安全管理之要点：、目视管理的安全管理之要点： 要点要点1： 消防安全。消防安全。 方方 法：法： 消防通道、逃生示意图、应急灯指示、消防通道、逃生示意图、应急灯指示、 火标示火标示。 要点要点2： 生产安全。生产安全。 方方 法：法： 危险设备、区域警戒标示危险设备、区域警戒标示。 要点要点3： 存储安全存储安全 方方 法：法： 法律的有关规定法律的有关规定醒目的揭示出来醒目的揭示出来。
