1、33%67%测出实际的工作绩效找出绩效差距改进绩效绩效评估的结果作为人事决策的依据保障保障环节环节内容内容目标设计指导过程指导激励考核反馈控制激励发展奖励准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段1、谁是考评者，谁是被考评者2、采用什么样的方法3、考评什么，如何进行衡量和评价4、如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事5、如何保障绩效制度的运行上级考评上级考评考评考评者者被考评者的上级：各层级管理人员（主管）、人力资源部专员优点优点对下属是否完成任务或达到绩效目标比较熟悉了解，思想上没有估计，考评比较客观局限局限性性重要重要性性对被考评者的评价结果影响很大，约占60%70%的比重同级
2、考评同级考评考评考评者者被考评者的同事优点优点比上级更加了解被考评者的潜质、能力、态度和业绩局限局限性性常受人际关系状况的影响重要重要性性约占10%左右的比重下级考评下级考评考评考评者者被考评者的下属优点优点对被考评者的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受局限局限性性对被考评者容易心存顾虑重要重要性性约占10%左右的比重自我考评自我考评考评考评者者被考评者自己优点优点能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些“实现自我”为目标的人更显重要局限局限性性容易受个人的多种因素的影响重要重要性性约占10%左右的比重外部人员考评外部人员考评考评考评者者外部人员：客户、供应
3、商等企业外部人员优点优点 能较客观公正地参与绩效考评局限局限性性很可能不太了解被考评者的实际能力、行为和工作情况而导致考评结果的准确性和可靠性大打折扣重要重要性性应当慎重考虑考评者考评者上级考评6070%下级10%同级10%自我10%外部考评绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。绩效管理制度的内容和要求内容和要求，绩效管理的目的目的、意意义义，考评者的职责和任务职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等绩效管理的基本理论和基本方法，成功案例剖析基本理论和基本方法，成功案例剖析等绩效考评指标和标准的设计原理指标和标准的设计原理，以
4、及具体应用中应注意的问题和要点应注意的问题和要点绩效管理的程序、步骤，以及要点程序、步骤，以及要点如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等一、管理成本1、显性成本：研发成本、执行前的预付成本、实施应用成本。2、隐性成本二、工作实用性三、工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。获得高层获得高层领导的支持领导的支持寻求中间寻求中间管理管理层的全心投入层的全心投入获得一般员工的理解获得一般员工的理解和认同和认同要求提供人力、物力和财力的支持要求身体力行，其模范和带头作用加大绩效培训。端正认识、提高管理水平提高认识，提高主
5、观能动性让员工参与准备阶段实施阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段准备阶段实施阶段考评阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段（1）考评指标的相关性：（2）考评标准的准确性：（3）考评表格的复杂简易程度检验：员工申诉系统员工申诉系统对考评结果产生异议对考评结果产生异议建立一个工作小组接待员工的申诉对结果争持不下的，记录在个人档案作为参考召开由员工代表和主管经理参加的专门会议员工仍不满意，通过申诉通道向更高一级领导申诉员工申诉系统的功能员工申诉系统的功能1、允许员工对提出异议2、给考评者一定的约束和压力3、使考评者重视信息的采集和证据的获取4、减少矛盾和冲突准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段总结阶段应
6、用开发阶段1、各个考评者形成考评结果的分析报告：包括面谈记录和相关表格说明2、针对企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告3、制定出下一期企业人力资源各方面的调整计划4、汇总各方意见，为绩效管理系统提出调整和修改的具体计划【注注】没有对优秀员工进行奖励。没有对优秀员工进行奖励。找出绩效不佳的原因找出绩效不佳的原因考评结果的分析报告企业组织的分析报告对人力资源计划进行调整对人力资源计划进行调整全面诊断绩效管理系统全面诊断绩效管理系统制度对绩效管理系统进行调整对绩效管理系统进行调整体系标准与指标被考评者（是基础和前提）（是基础和前提）考评者33%67%l绩效计划是一个双向沟通的过程l参与和承诺是
7、制订绩效计划的前提l绩效计划是关于工作目标和标准的契约l准备阶段：明确企业和企业员工的目标l沟通阶段：整个绩效计划阶段的核心l形成阶段：形成绩效合同l让员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连l明确绩效期内主要的工作内容l就员工的主要工作任务及其重要程度、完成任务的标准、员工的权限都以达成共识l明确在完成工作目标过程中的困难和障碍，以及管理人员所能提供的支持帮助l将共识形成文档l受约人信息：被考评对象的基本信息l发约人信息：由被考评员工的上一级正职担任l合同期限l计划内容：绩效指标、考评权重、考评标准等l考评意见l签字确认33%67%分类分类时期时期内容内容绩效计划面谈绩效管理初期本期内绩效计划
8、的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法绩效指导面谈绩效管理活动的过程中根据下属不同阶段上的实际表现，围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面进行面谈绩效考评面谈绩效管理末期本期的绩效计划贯彻执行情况，以及被考评者工作表现和工作业绩等方面进行回顾和总结绩效总结面谈绩效管理活动完成之后1、将考评结果反馈给员工本人2、为下一期绩效管理活动创造条件的面谈【注注】没有绩效提高面谈没有绩效提高面谈（1）剖析员工现实工作行为和表现，指出其行为的正确和错误指出，尽可能说服下属接受新的、更高的工作要求（2）这种面谈对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强
9、的下属（3）缺点是缺乏双向沟通，难以给下属申诉的机会；对管理者知识和能力要求高（4）使用这种方式要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法（5）适用于评估绩效计划目标的实现程度（1）双向倾听式面谈没有严格程序和格式，为下属提供了一次参与考评，以及与上级主管进行交流的机会（2）流程：下属先就自己的工作进行自我总结，上级主管再提出自己的看法，最后听取下属的意见（3）在面谈中应当充分地让下属发表自己的意见。遇到不同意见时，允许下属保留自己的看法（4）上级应具有与员工沟通其工作优缺点的能力，要求主管能够认真倾听员工的不同意见，对员工的陈述或过激的言辞不予反驳（5）双向
10、倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机（6）该面谈的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应（7）缺点：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大（1）单向式+双向式（2）该面谈应创造一种活跃的、开诚布公的，能够进行有效交流的环境和氛围（3）该面谈对大部分考评者来说，具有一定的难度，为此，需要组织相关的培训，以提高考评者的管理水平（4）适用于促进员工潜能开发和全面发展综合式绩效面谈：灵活地变换上面几种面谈方式综合式绩效面谈：灵活地变换上面几种面谈方式33%67%1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到
11、客观的结果，另一方又希望自己获得认同2、主管自我矛盾：主管考评宽松可以使下属员工拍手称快，但是不能有效地达到绩效管理的目的；主管考评过严容易导致关系紧张3、组织目标矛盾：（1）组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突（2）组织的开发目标与个人自我保护要求发生的冲突1、应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流2、一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开3、适当下放权限，鼓励下属参与（1）增强了下属参与意识和工作的责任感（2）减轻了上级主管的工作负担和
12、压力（3）明显减弱降低了不必要的自我保护的戒备心理。33%67%因员工个人的原因导致绩效差距预防性策略在员工进行作业之前制定详细的标准与要求，防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误制止性策略对员工在工作过程中进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题和纠正正向激励策略1、奖励、赞扬：既可以是物质性的，也可以是精神性、荣誉性的；可以采用货币形式，也可以采用非货币的形式2、采用正激励策略时，必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标负向激励策略1、采用惩罚的手段，以防止和克服员工绩效低下的行为2、使工作表现差的员工看到自己不足和差距3、对其他员工起到了警示作用4、有利于健全和完善企业竞争、激励
13、与约束机制5、如果对负向激励应用不当，会产生负面的影响因组织原因导致绩效差距劳动组织调整对于分工与协助方式、工作地的布置、劳动条件和环境等因素进行调整岗位人员调整将员工安排到其他更适合的岗位上去工作其他非常措施解雇、开除等，剔除害群之马l及时性：l同一性：在任何时间对任何人，采用同一尺度进行衡量。l预告性：l开发性：激励的目的是为了对员工的开发【注】没有明确性33%67%（1）一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法（2）从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法（3）总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法（4）低层次的一般员工通常采用以行为或特征为
14、导向的考评方法凝结劳动潜在劳动流动劳动实际产出潜质（心理和能力）和品质表现、行为、态度结果为导向行为为导向品质为导向33%67%l行为导向型主观考评法：排序法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构式叙述法l行为导向型客观考评法：关键事件法、行为锚定等级法、行为观察法、加权量表法、强迫选择法l结果导向型考评方法：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法l综合型绩效考评方法：图解式评价量表法、1、优点：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差2、缺点：主观性强3、适用：（1）在确定的范围内，可以作为薪资奖金或一般人事变动的依据（2）不能用于比较不同部门的员工，个取得的业
15、绩相近时，很难进行排列。也不能使员工得到关于自己优点或确定的反馈一、不仅上级可以直接完成排序工作，还可以将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中二、主观性强1、适用涉及的人员范围不大、数目不多的情况、适用涉及的人员范围不大、数目不多的情况强制分布法的假设强制分布法的假设（1）假设员工的工作行为和工作绩效呈正态分布的。（2）处于中间水平的员工应该最多，而好的、差的是少数的（3）员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例差好差10%好10%较差20%较好20%一般40%差好1、优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生2、强制分布法不适用于员工能力呈偏态分布3、
16、强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息1、优点：简单易行，有被考评者的参与，正确性有所提高2、缺点：受到考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使得该法的可靠性和准确性大打折扣优点1、具有较大的时间跨度，可与年度、季度计划的制定与贯彻实施密切地结合在一起。考评内容不是员工短期表现，而是一年内整体表现，可以贯穿考评的始终2、可以弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考3、为考评者提供了客观的事实依据4、保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效缺点1、费时费力2、只能做定性分析，
17、不能作定量分析3、不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较第一组主管人员为这些素质设定关键事件，获得如下结果第一组主管人员为这些素质设定关键事件，获得如下结果懂得回答客户提出的专业问题懂得回答客户提出的专业问题能够用通俗易懂的话向客户解释问题能够用通俗易懂的话向客户解释问题热情友好、耐心，常常面带笑容热情友好、耐心，常常面带笑容喜欢表现自己，常常打断客户的话喜欢表现自己，常常打断客户的话对专业问题完全不懂对专业问题完全不懂话语亲切，但背地里骂客户话语亲切，但背地里骂客户能够快速地处理客户提出的问题，做好沟通工作能够快速地处理客户提出的问题，做好沟通工作对客户提出的问题
18、只能用专业术语来解释对客户提出的问题只能用专业术语来解释绩效指标绩效指标关键事件关键事件专业程度懂得回答客户提出的专业问题对专业问题完全不懂表达能力能够用通俗易懂的话向客户解释问题对客户提出的问题只能用专业术语来解释工作效率能够快速地处理客户提出的问题，做好沟通工作工作态度热情友好、耐心，常常面带笑容 喜欢表现自己，常常打断客户的话 话语亲切，但背地里骂客户顺序顺序关键事件关键事件1热情友好、耐心，常常面带笑容 2能够用通俗易懂的话向客户解释问题3能够快速地处理客户提出的问题，做好沟通工作4懂得回答客户提出的专业问题5对客户提出的问题只能用专业术语来解释6话语亲切，但背地里骂客户7喜欢表现自己
19、，常常打断客户的话 8对专业问题完全不懂等级关键事件被考评者考评者的行为描述9热情友好、耐心，常常面带笑容 8能够用通俗易懂的话向客户解释问题7能够快速地处理客户提出的问题，做好沟通工作65懂得回答客户提出的专业问题4对客户提出的问题只能用专业术语来解释3话语亲切，但背地里骂客户2喜欢表现自己，常常打断客户的话 1对专业问题完全不懂1、缺点：费用高、费时费力2、优点：（1）精确性高（2）准确性高（3）具有良好的反馈功能（4）对不同的考评者使用同样的量表，对同一对象在不同的时间段使用同一量表，具有良好的信度和连贯性（5）有利于综合评价判断一、评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少，对被评定
20、者打分的绩效考评方法二、发生频率过高或过低的工作行为不能选取为评定项目 三、行为观察量表克服了关键事件不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点四、缺点：（1）该行为较费时费力。（2）完全从行为发生的频率考评员工，忽略了行为的过程。一、表格名称：*公司的行为观察量表二、基本资料：考评岗位，所在部门，被考评者，考评者。三、考评说明：1、评分标准2、一共是15分，最高分是5分，一般是每5个百分点为一个档次。3、不要漏了：“NA表示从来没有这一行为”四、考评项目：关键事件（自己编写）五、等级划分标准：对评分结果作出定性评价六、签字确认一、加权选择量表设计方法（1）用一系列的形容或描述性的语句
21、，说明员工的各种工作行为。（2）建立绩效评价等级，一般为59个等级，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项（3）求出保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。也可根据被考评者是否符合考评表所描述的情况，作出“”或“”二、优点：简单，便于反馈三、缺点：适用范围较小。一、强迫选择法的描述l考评者从34个描述员工某一方面的行为表现的项目中选择一项或两项l选项都是中性的描述语句二、适用范围：1、考评特殊工作行为表现2、适用于企业各类人员的绩效描述和考评三、优点：可以避免考评者趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误四、缺点：1、容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些是消极的。2、
22、难以在企业人力资源开发方面发挥作用3、最终的考评结果不会反馈给员工l制定目标应注意的问题：(A)目标的具体性 (B)目标数量不宜过多 (C)目标要可测量 (D)员工参与目标设定(E)应制定达到目标的详细步骤和时间优点1、员工的个人目标与组织目标保持一致，者将精力放到与组织无关的工作上的可能性减少管理2、评价标准直接反映员工的工作内容，易于观测3、很少出现评价失误4、适合对员工提供建议，进行反馈和辅导5、过程有员工的参与，提高了员工工作的积极性，增强了责任心和事业心缺点没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后晋升决策提供依据1、适用于非管理
23、岗位的员工2、优缺点（1）优点：为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用；可以克服员工优异表现与较差表现的共生性（2）缺点：成本高1、指标是可监测、可核算的。如“*量”、“*额”、“*率”等2、既适用于管理人员又适用于非管理人员3、优点：简单易行、成本低4、运用此方法要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线工人的统计1、适合于从事科研教学工作的人员2、缺点：需要聘请外部专家评估，耗费人力物力和时间3、优点：有很强的适用性和有效性，与行为量表等考评方法结合在一起使用的效果更好。4、步骤：（1）被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上自评；（2）
24、由其上级主管来验证成绩的真实准确性由上级主管核实；（3）由外部的专家评估资料，决定个人绩效的大小专家评估；短文考评者为被考评者写短文评价被考评者自己写短文进行自我评价考评者以事例说明员工表现可以减少考评的趋中和过宽的评价误差为每个员工写短文，花费大量的时间和精力仅适用于激发员工表现，开发其技能，不适用员工之间的比较，以及重要的人事决策写作水平低的不得要领，表述不清水平高的人又容易夸大其词，文过饰非，具有较大的局限性定额定额制定制定定额定额贯彻贯彻定额定额考评考评定额定额统计统计定额定额修订修订l优点：适用广泛、简单易行（设计简单、使用简单、汇总方便）l特点：考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性l缺点：容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误l一种将几种比较有效的方法综合在一起的考评方法l企业可以因地、因人、因时制宜地设计可行的绩效考评方法l虽然不能进行人员的横向比较，但具有更强的针对性和适用性。
