1、工程项目管理工程项目管理5 5步法步法流程的阶段划分流程的阶段划分洞察与定义 分析环境 描述项目 制定目标 分解工作结构洞察与定义 分析环境 描述项目 制定目标 分解工作结构策划与评估 核算资源成本 分配职责 落实工作日程 控制风险 过程控制策划策划与评估 核算资源成本 分配职责 落实工作日程 控制风险 过程控制策划完工与移交项目验收交付准备资料整理完工与移交项目验收交付准备资料整理现场与控制开始实施监督项目修改项目供方管理现场与控制开始实施监督项目修改项目供方管理维修与服务维修与服务维修管理项目后评估纠正提高纠正提高司司战战略略项项目目策策略略供供理理计划管理管理组织管理 方方管管质量 管理
2、成本 管理维修与服维修与服务务公公维修管范理围 项目后评估风险管理项目项目过程组过程组 知识领域知识领域洞察预定义洞察预定义策划与评估策划与评估现场与控制现场与控制完工与移交完工与移交维修与服务维修与服务工程范围管理工程范围管理项目定位项目定位工作范围计划工作范围计划 工工作范围定义作范围定义任务验收任务验收范围变更控制范围变更控制项目计划管理项目计划管理描述项目描述项目 工作分解工作分解三级计划管理三级计划管理计划管理三令计划管理三令 均均好中加速好中加速质量与进度关系质量与进度关系 项目计划编制项目计划编制计划管理五申计划管理五申 合理工期合理工期总体变更控制总体变更控制项目状况汇报项目状
3、况汇报项目成本管理项目成本管理确定目标成本确定目标成本资源计划资源计划 费用估费用估算算费用预算分配费用预算分配9 9大部分控制大部分控制 现现场签证管理场签证管理 施施工过程成本工过程成本项目质量管理项目质量管理质量文化质量文化质量目标确定质量目标确定 分解分解工作工作质量策划书质量策划书质量标准质量标准 过程过程控制控制 对监理管对监理管理理模拟验收模拟验收管理收尾管理收尾 维维修管理修管理项目组织管理项目组织管理组织建立组织建立人员分工与岗位人员分工与岗位组织计划组织计划 人员获人员获取取团队建设团队建设项目采购管理项目采购管理采购模式采购模式采购策划采购策划材料验收材料验收供方管理供方
4、管理供方评估供方评估项目风险管理项目风险管理风险管理计划风险管理计划 风风险分析险分析风险应对计划风险应对计划项目开盘风险项目开盘风险交付风险控制交付风险控制流程的阶段划分流程的阶段划分洞察与定义 分析环境 描述项目 制定目标 分解工作结构洞察与定义 分析环境述项目定目标 描 制 分解工作结构策划与评估 核算资源成本 分配职责 落实工作日程 控制风险 过程控制策划策划与评估算资源成本配职责实工作日程制风险程控制策划完工与移交 项目验收 交付准备 资料整理完工与移交 项目验收 交付准备 资料整理现场与控制开始实施监督项目修改项目供方管理现场与控制始实施督项目开监修改项目供方管理维修与服务维修管理
5、项目后评估纠正提高维修与服务维修管理项目后评估纠正提高What Why How 核 How much分 Who落 When控 Whatif 过If elseHow to startHow is doingWhat mustHow to improve流程的阶段划分流程的阶段划分洞察与定义 分析环境 描述项目 制定目标 分解工作结构洞察与定义 分析环境 描述项目 制定目标 分解工作结构策划与评估 核算资源成本 分配职责 落实工作日程 控制风险 过程控制策划策划与评估 核算资源成本 分配职责 落实工作日程 控制风险 过程控制策划完工与移交 项目验收 交付准备 资料整理完工与移交 项目验收 交付准备
6、 资料整理现场与控制开始实施监督项目修改项目供方管理现场与控制开始实施监督项目修改项目供方管理维修与服务维修管理项目后评估纠正提高维修与服务维修管理项目后评估纠正提高项目管理讨论三种颜色三种颜色项目定义项目定义洞察与定义洞察与定义 分析环境 描述项目 制定目标 分解工作结构洞察与定义洞察与定义 分析环境 描述项目 制定目标 分解工作结构回答两个关键问题回答两个关键问题1、你应该做它吗？、你应该做它吗？期望获得的利益抵得上预计付出的成本吗2、你能作它吗？、你能作它吗？你的项目技术上可行吗？所需要的资源能 够获得吗？（任务、时间、费用）案例：文件打印任务10分钟把一份20000页的文件打印出来。阐
7、明一个项目要达到的目的和要求阐明一个项目要达到的目的和要求冬天计划、春天播种、夏天耕耘、秋天收获冬天计划、春天播种、夏天耕耘、秋天收获冬天计划、春天播种、夏天耕耘、秋天收获冬天计划、春天播种、夏天耕耘、秋天收获项目定义项目定义洞察与定义洞察与定义 分析环境分析环境 描述项目 制定目标 分解工作结构洞察与定义洞察与定义 分析环境分析环境 描述项目 制定目标 分解工作结构阐明一个项目要达到的目的和要求阐明一个项目要达到的目的和要求公司对该项目的期望和要求公司对该项目的期望和要求1、对公司形象的贡献？、对公司形象的贡献？2、对公司利润的贡献、对公司利润的贡献3、供方和原材料的情况、供方和原材料的情况
8、内部资源的分析内部资源的分析1、人员、人员2、团队与管理、团队与管理描述项目描述项目这是一个什么项目为什么做什么时候结束费用会是多少用一个陈述语句描述：用一个陈述语句描述：目标、时间和费用（可选）目标、时间和费用（可选）明确项目的目标和范围明确项目的目标和范围描述项目的好处：描述项目的好处：明确焦点取得时间、费用、任务三要素的平衡描述项目的好处：描述项目的好处：明确焦点取得时间、费用、任务三要素的平衡案例：总部搬家（举例）案例：总部搬家（举例）洞察与定义洞察与定义 分析环境 描述项目描述项目 制定目标 分解工作结构洞察与定义洞察与定义 分析环境 描述项目描述项目 制定目标 分解工作结构制定项目
9、目标制定项目目标项 目 结 束 时 ， 要 取 得 什 么 结 果 ？必 须 满 足 什 么 要 求 ？什 么 时 候 结 束 ？如 何 知 道 每 个 目 标 是 否 达 到明确项目的结果和衡量项目成功的标准明确项目的结果和衡量项目成功的标准SMART原则更 少 就 是 更 多目 标 是 可 控 制 的确 定 所 有 目 标项目结束时，要取得什么结果？必须满足什么要求？什么时候结束？如何知道每个目标是否达到制定目标的原制定目标的原则则？SMART原则更少就是更多目标是可控制的确定所有目标案例：总部搬家（举例）案例：总部搬家（举例）洞察与定义洞察与定义 分析环境 描述项目 制定目标制定目标 分
10、解工作结构洞察与定义洞察与定义 分析环境 描述项目 制定目标制定目标 分解工作结构制定项目目标制定项目目标SMART原则？原则？案例：总部搬家（举例）案例：总部搬家（举例）Specific特定、特指Measurable 可量化的Agree达成共识的Realistic实实在在的Time时间Specific特定、特指Measurable 可量化的Agree达成共识的Realistic实实在在的Time时间洞察与定义洞察与定义 分析环境 描述项目 制定目标制定目标 分解工作结构洞察与定义洞察与定义 分析环境 描述项目 制定目标制定目标 分解工作结构制定项目目标制定项目目标领导和项目成员认同项目非常重
11、要领导和项目成员认同项目非常重要领导认同领导认同：你感到有信心，真正实现项目的成功成员认同成员认同：人们会尽力工作，你 有实现项目的最大可能性领导认同领导认同：你感到有信心，真正 实现项目的成功成员认同成员认同：人们会尽力工作，你 有实现项目的最大可能性问题：如何使大家认同项目？提供收集信息取得理解、消除误会 采取行动提供收集信息取得理解、消除误会 采取行动案例：工程例会？案例：工程例会？洞察与定义洞察与定义 分析环境 描述项目 制定目标制定目标 分解工作结构洞察与定义洞察与定义 分析环境 描述项目 制定目标制定目标 分解工作结构分解工作结构分解工作结构通过这个项目，我们需要完成什么？包括什么
12、工作？ 各项工作的主要分支是什么？用图表或目录形式表示工作结构用图表或目录形式表示工作结构（3种）确定具体要完成的工作，显示主要工作和次要工作的关系确定具体要完成的工作，显示主要工作和次要工作的关系（WBS）1.你能准确的估算实施这个行动所需的资源吗？2.你能准确的估算实施这个行动所需的时间吗？3.如果你必须把这个行动安排给别人，你有把握 他会清楚要做什么吗？1.你能准确的估算实施这个行动所需的资源吗？2.你能准确的估算实施这个行动所需的时间吗？3.如果你必须把这个行动安排给别人，你有把握 他会清楚要做什么吗？案例：案例： 拼图游戏拼图游戏工作分解的三个关键问题：工作分解的三个关键问题：WBS
13、洞察与定义洞察与定义 分析环境 描述项目 制定目标 分解工作结构分解工作结构洞察与定义洞察与定义 分析环境 描述项目 制定目标 分解工作结构分解工作结构核算资源的要素核算资源的要素需要什么样的知识和技能需要什么样的设备应有什么样的材料需要什么特殊资源 确认资源类型，计算总数和费用确认资源类型，计算总数和费用确定资源需求，帮助今后分配职责确定资源需求，帮助今后分配职责案例：人力资源一案例：人力资源一 票否决制票否决制策划与评估 核算资源成本核算资源成本 分配职责 落实工作日程 控制风险 过程控制策划策划与评估 核算资源成本核算资源成本 分配职责 落实工作日程 控制风险 过程控制策划采用的方法：采
14、用的方法：1、目标成本管理、采购管理、目标成本管理、采购管理2、现场签证管理、现场签证管理3、设计变更管理、设计变更管理4、动态成本控制、动态成本控制计划阶段计划阶段分配职责并落实工作日程分配职责并落实工作日程保护项目的价值保护项目的价值策划与评估策划与评估 核算资源成本 分配职责分配职责 落实工作日程 控制风险 过程控制策划策划与评估策划与评估 核算资源成本 分配职责分配职责 落实工作日程 控制风险 过程控制策划避免将来可能出现的问题采用的方法：采用的方法：1、组织架构、组织架构2、岗位职责、岗位职责3、专业集成、专业集成4、部门协调会议、部门协调会议案例：使别人愿意案例：使别人愿意 共同努
15、力的方法？共同努力的方法？分配职责分配职责分配职责，落实所有工作的负责人分配职责，落实所有工作的负责人参考资源需求表谁拥有完成工作所需的资源？谁拥有完成工作所需的信息？需要什么特殊资源我们需要谁的承诺？ 列出参加工列出参加工作的人员及其职责作的人员及其职责多人参与时，标出主要责任人；谈判协商，取得参与人员的承诺。策划与评估策划与评估 核算资源成本 分配职责分配职责 落实工作日程 控制风险 过程控制策划策划与评估策划与评估 核算资源成本 分配职责分配职责 落实工作日程 控制风险 过程控制策划需要了解：需要了解：图片说明：一伙外国人外出狩 猎、野炊谁带了小 圆面包？计划阶段计划阶段unwarine
16、ss不清楚，占70unable能力不够，占20unwilling不愿意，占10参与人员未能完成工作的原因参与人员未能完成工作的原因（3U原则）原则）注意的问题注意的问题完整的项目成员列表 不要忽略潜在成员如何得到成员的承诺如何得到成员的承诺参与授权案例：万科的案例：万科的POM策划与评估策划与评估 核算资源成本 分配职责分配职责 落实工作日程 控制风险 过程控制策划策划与评估策划与评估 核算资源成本 分配职责分配职责 落实工作日程 控制风险 过程控制策划计划阶段计划阶段确定工作顺序的原则：确定工作顺序的原则：1、参考工作分解图2、确定工作顺序3、估计每项工作所需的日里时间。4、画出网络图策划与
17、评估策划与评估 核算资源成本 分配职责 落实工作日程落实工作日程 控制风险 过程控制策划策划与评估策划与评估 核算资源成本 分配职责 落实工作日程落实工作日程 控制风险 过程控制策划口因果关系口最佳实践方法。（举例：如何烫 衣服，先领子背后、衣绣、背、前）口当资源短缺时，先来后到。 口客户驱动确定工作顺序：以便排工作确定工作顺序：以便排工作如果时间不够，向上四汇报。经理不应承担的压力 ,时间的四个象限时间的四个象限三级计划管理三级计划管理五个为发展商服务的计划五个为发展商服务的计划计划阶段计划阶段控制风险与创造机遇控制风险与创造机遇识别可能的风险因素评估风险因素对项目的影响 风险的控制的管理风
18、险管理风险管理 风险形成的原因： 风险f(持续时间、计划与开始的间隔、 成 员、经验、技术和工作流程） 无用的风险管理：鸵鸟法、祈祷法、否认法管理方法管理方法 将风险发生的可能性降低到最小 制定应急方案 购买保险策划与评估策划与评估 核算资源成本 分配职责 落实工作日程 控制风险控制风险 过程控制策划策划与评估策划与评估 核算资源成本 分配职责 落实工作日程 控制风险控制风险 过程控制策划工程项目风险管理工程项目风险管理 编制风险管理策划书编制风险管理策划书 编制工程策划书编制工程策划书营造良好的工作环境营造良好的工作环境有效的工作环境（万科和中海的区别）有效的工作环境（万科和中海的区别） 建
19、立明确的表现评价体系建立明确的表现评价体系保持并促进工作表现保持并促进工作表现项目管理讨论管理讨论管理讨论项目经理的素质项目经理的素质项目经理的价值项目经理的价值1. 善于激励人2. 突出个性3. 化复杂为简单项目管理讨论项目管理讨论澄清和解决问题澄清和解决问题营造良好的工作环境（站着开项目例会）营造良好的工作环境（站着开项目例会）与人沟通的技巧塑造自我形象善待客户从善待员工做起 员工的敬业度项目管理讨论项目管理中难度最大的是下列哪一项？项目管理中难度最大的是下列哪一项？1.风险2.时间3.成本控制4.质量控制5、人力资源题题目目10：与人沟通的技巧与人沟通的技巧有效的帮助我们实现目标有效的帮
20、助我们实现目标如何做一个与人沟通的高手如何做一个与人沟通的高手 你会提问吗?（jonne和sile的故事） 你会倾听吗? 你会表达意见吗? 你会激励别人吗? （英国首相竞选、三明治原则） 你会主持会议吗?项目管理讨论项目计划的编制项目计划的编制的的8各部分各部分1.2.3.4.5.6.7.8.项目描述项目目标（验收计划） 工作分解图项目成本预算表项目工作职责和负责人 项目关键路径图项目进展图（甘特图）风险控制和创造机遇计划 风险控制和创造机遇计划例：提高工程维修质量的计划编制计划编制计划失败的项目经理失败的项目经理计划性差质量无保证超出预算拖延进度眼睁睁看着风险变成了 现实而无所作为团队无凝聚
21、力，矛盾无 法解决客户用户关系不好滥用浪费资源小组部门间配合、协小组部门间配合、协 调不好调不好不能争取到上级支持不能争取到上级支持项目文档不规范项目文档不规范实施阶段实施阶段控制循环控制循环的的4个步骤个步骤计划将来的进展对照计划检测实际的进展情况计算偏差并预测产出的结果采取行动克服偏差现场与控制现场与控制开始实施监督项目修改项目供方管理现场与控制现场与控制开始实施监督项目修改项目供方管理控制的核心工作控制的核心工作三重加一是控制永恒的话题开始实施开始实施战前动员会的要素战前动员会的要素 “战”前动员会 明确项目目标 建立工作合作的基本规则 审阅项目任务分配 重申行为期望和工作表现的要求 好
22、的开始是成功的一半好的开始是成功的一半以明确的行动为标准按时开工以明确的行动为标准按时开工价值观：没有功劳就没有苦劳价值观：没有功劳就没有苦劳现场与控制开始实施开始实施监督项目修改项目供方管理现场与控制开始实施开始实施监督项目修改项目供方管理机长问： 我怎么 看见了 山羊？计划、执行、控制计划、执行、控制控制计划指导任务执行指导任务执行调整任务的执行调整任务的执行调整项目计划大管理模式！对每一个项目或任务都关注：大管理模式！对每一个项目或任务都关注： 如何做好它的计划、执行和控制如何做好它的计划、执行和控制执行评估、衡量评估、衡量项目的总体过程项目的总体过程监督项目监督项目 目标 工作进展（对
23、照甘特图） 资源利用和费用 人员工作表现（随时沟通）提前明确检查的形式和内容以及提前明确检查的形式和内容以及 时间和人员时间和人员保证项目在正常的轨道上运行保证项目在正常的轨道上运行现场与控制现场与控制开始实施监督项目监督项目修改项目供方管理现场与控制现场与控制开始实施监督项目监督项目修改项目供方管理监督项目监督项目里程碑的表明里程碑的表明 一项主要工作的完成 一个子项目的开始或结束里程碑，在此处检查里程碑，在此处检查现场与控制现场与控制开始实施监督项目监督项目修改项目供方管理现场与控制现场与控制开始实施监督项目监督项目修改项目供方管理万科常用的监控措施万科常用的监控措施1.现场巡查2.项目内
24、部周例会3.项目周例会4.专项工程例会5.公司领导巡查6.公司内部检查和评比7.集团检查8.开盘检查9.模拟验收10.专项检查11.正式阶段评审12.集团审计法务部审计监督措施监督措施常用的现场管理表格常用的现场管理表格（见涉及资料目录）（见涉及资料目录）修改项目修改项目 变化是“硬”道理 冷静分析变化 分析和确认“影响” 申报并批准“应变”对风险、机会或目标的变化作出反映对风险、机会或目标的变化作出反映找找到到“变变化化”会影响到项目中会影响到项目中 最早的步骤最早的步骤调整并修改计划调整并修改计划现场与控制现场与控制开始实施监督项目修改项目修改项目供方管理现场与控制现场与控制开始实施监督项
25、目修改项目修改项目供方管理供方管理供方管理 双赢 战略合作项目验项目验收收,总结经验教训总结经验教训现场与控制现场与控制开始实施监督项目修改项目供方管理供方管理现场与控制现场与控制开始实施监督项目修改项目供方管理供方管理常用的控制方法：常用的控制方法：1.1.现场配合通知现场配合通知2.2.几个工序控制表（浇筑令、场地移交）几个工序控制表（浇筑令、场地移交）3.3.依照合同罚款依照合同罚款4.4.完工验收完工验收5.5.工程结算的控制工程结算的控制项目验收项目验收项目验项目验收收,总结经验教训总结经验教训完工与移交完工与移交项目验收项目验收交付准备资料整理完工与移交完工与移交项目验收项目验收交
26、付准备资料整理有效的验收关键需要有效的验收关键需要完成工作把产品移交给客户获取收益解散团队检查回顾进展常用的控制方法：常用的控制方法：1.1.模拟验收模拟验收2.2.入伙前检查入伙前检查3.3.房屋移交房屋移交4.4.开荒计划开荒计划5.5.房屋交付房屋交付资料整理资料整理项目文档经验和案例项目验项目验收收,总结经验教训总结经验教训完工与移交完工与移交项目验收交付准备资料整理资料整理完工与移交完工与移交项目验收交付准备资料整理资料整理资料移交资料移交常用的控制方法：常用的控制方法：1.1.文件管理文件管理2.2.档案管理档案管理项目验收项目验收维修的组织维修技术维修承诺维修标准维修平台用效率和
27、效果改善工程质量用效率和效果改善工程质量维修与服务维修与服务维修维修后评估纠正与预防维修与服务维修与服务维修维修后评估纠正与预防维修的流程和标准维修的流程和标准后评估后评估设计评估工程质量评估成本评估客户使用评估用效率和效果改善工程质量用效率和效果改善工程质量Dont re-invent the wheel维修与服务维修与服务维修后评估后评估纠正与预防维修与服务维修与服务维修后评估后评估纠正与预防评估的内容评估的内容客户手册客户手册设计师的客户手册工程师的客户手册产品缺陷预防手册避免问题避免问题第第2次发生次发生维修与服务维修与服务维修后评估纠正与预防纠正与预防维修与服务维修与服务维修后评估纠
28、正与预防纠正与预防客户手册客户手册项目成功的十个要素（摘项目成功的十个要素（摘自自KT公司的调查报告）公司的调查报告）少到最小的程度向明确官僚主义的作风临现场参与和监督1. 项目小组承诺成功2. 准确的项目费用估算3. 项目小组的实施能力4. 资金保证5. 有效的项目计划和控制6. 在项目开始时，将困难减7. 项目的任务导向和社会导8. 在项目实施过程中，没有9. 项目经理用足够的时间身10.对项目的成功有明确的考核目标领导承诺、参与领导承诺、参与成本核算，能算多细算多细成本核算，能算多细算多细分配职责分配职责，3U原则原则3要素及双向承诺要素及双向承诺山羊的故事山羊的故事风险分析风险分析SM
29、ART原则原则创造环境创造环境的的5个要素个要素项目经理的素质项目经理的素质SMART原则原则使人们负责的十种方法使人们负责的十种方法1. 让真正拥有职权的人参加2. 具体说明最终结果、时间框架、期望的努力水平3. 得到承诺4. 书面落实5. 强调任务的紧急性和重要性6. 告诉他人此人作出的承诺7. 协商通过一份计划来监控此人的工作8. 监控此人工作9. 总要感谢好的成绩10.要像拥有职权那样行事成为出色项目经理的十种技成为出色项目经理的十种技巧巧（摘自（摘自KT公司的调查报告）公司的调查报告）1. 做一个经常问“为什么”的人2. 做一个“能做”的人3. 不要假设4. 说你想表达的，表达你想说的5. 把人视为盟友，而不是对手6. 尊重其他人7. 着眼“大局”8. 考虑细节9. 感谢好的成绩10. 同时成为管理者和领导者万科工程管理制度总览万科工程管理制度总览THANKSTHANKS
