1、LOGO中层管理者的管理技能训练中层管理者的管理技能训练主讲人：章主讲人：章 哲哲概念技能概念技能业务技能业务技能人员管理技能人员管理技能高层管理者高层管理者基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者23模块一模块一:角色认知角色认知4人在社会中的角色人在社会中的角色5角色将会决定角色将会决定你的行为你的职责你的工作关系你的位置你的职责6客户、供应商客户、供应商同同 事事下下 属属上上 司司7作为上司的中层作为上司的中层作为下属的中层作为下属的中层作为同事的中层作为同事的中层289角色定位：角色定位： 职务代理人职务代理人 （俗称：上司的（俗称：上司的“替身替身”）10信托责任（基本准则）信托责
2、任（基本准则）p你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责p是上司的代表，你的言行是一种职务行为是上司的代表，你的言行是一种职务行为p站在上司（委托人）的角度站在上司（委托人）的角度p达成委托人的目标（执行上级的决定）达成委托人的目标（执行上级的决定）11常见的错位常见的错位领主领主民意代表民意代表12当当“民意民意”与与“上意上意”冲突时，你将如何处理？冲突时，你将如何处理？13专题讨论之二：正确地做事，还是做正确的事专题讨论之二：正确地做事，还是做正确的事 现在有句话很流行，说经理人现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还不仅要
3、正确地做事，而且还要做正确的事要做正确的事” 请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（1515分钟）分钟）14请制作自然人行为检测表请制作自然人行为检测表1516v管理者管理者v领导者领导者v游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者角色定位角色定位: :1718常见角色问题常见角色问题角色错位:官僚角色混乱:个性化管理角色模糊:老好人向下错位:业务员1920官的表现官的表现v简单粗暴简单粗暴v只知道只知道“看管看管”v高高在上高高在上v以势压人以势压人v玩弄权术玩弄权术21角色转换二角色转换二22v“移动靶移动靶”现象现象v
4、“运动式运动式”管理管理v诚信问题诚信问题v自己就是法自己就是法v制定而不维护制定而不维护v越级越级v随意性随意性v情绪化情绪化23p 维护者维护者p 契约精神契约精神p 职业化职业化2425业务能力业务能力管理能力管理能力26v 只抓业务（经营）、不抓管理只抓业务（经营）、不抓管理v 做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措v 认为只要业务（经营）一好百好认为只要业务（经营）一好百好v 一事一议，不举一反三一事一议，不举一反三v 整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源v 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓不分轻重缓急，眉
5、毛胡子一把抓v 事必躬亲，大包大揽事必躬亲，大包大揽v 只相信自己，不信任下属只相信自己，不信任下属v 个人英雄主义包打天下个人英雄主义包打天下v 用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度27281.1.对员工的努力表示感谢对员工的努力表示感谢口头上、书面、金钱上；口头上、书面、金钱上；2.2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来；对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来；3.3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；4.4.不会仅仅因为不喜
6、欢某项工作就把它大量堆积；不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积；5.5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；6.6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复；对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复；7.7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；8.8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；9.9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于非常
7、有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于 严肃；严肃；10.10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。291.1.好象患了经前期综合症好象患了经前期综合症在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身上；气撒到员工身上；2.2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法新想法”，并且朝令夕改；，并且朝令夕改；3.3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉；员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉；4.4.在下班时间
8、还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你；在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你；5.5.永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大伟大”想法；想法；6.6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店或让你做其他并或让你做其他并不属于你职责范围之内的事情；不属于你职责范围之内的事情；7.7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到做错事情的时候
9、，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他的表扬；他的表扬；8.8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度；胁态度；9.9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬；总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬；10.10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。3031v关心下属关心下属v注重人际关系和人际评价注重人际关系和人际评价v心肠软、耳根软、手软心肠软、耳根软、
10、手软v色厉内荏色厉内荏v怕得罪人，不敢坚持原则怕得罪人，不敢坚持原则v喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗v首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏v对员工好的、坏的行为均视而不见对员工好的、坏的行为均视而不见32v对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起v平庸者众平庸者众v工作以外的人际话题多工作以外的人际话题多v你好我好大家都好你好我好大家都好v有令不行有令不行v不好管，不好管，“鸟人鸟人”太多太多3334v素养一：获得尊重，不是获得喜欢素养一：获得尊重，不是获得喜欢v素养二：赏惩分明素养二：赏惩分
11、明v素养三：与下属保持一定的素养三：与下属保持一定的“职业距离职业距离”3536v我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源时间时间v时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有都有365365天，有天，有176176个工作日，有个工作日，有21122112个小时来完成目标个小时来完成目标v有效地利用时间，就是有效地利用了资源有效地利用时间，就是有效地利用了资源v损失了时间就等于抵押了未来损失了时间就等于抵押了未来v让个人损失时间就等于损失了人家的金钱让个人损失时间就等于损失了
12、人家的金钱37p 会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制；会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制；p 上司不定期的召见使经理的时间具有很大的随意性；上司不定期的召见使经理的时间具有很大的随意性；p 下属的不断请示和汇报。喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，使自己成为下属任下属的不断请示和汇报。喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，使自己成为下属任 务的执行者，大大浪费了自己的时间；务的执行者，大大浪费了自己的时间；p 对下属工作不放心替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里；对下属工作不放心替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里；p 凡事事必躬亲
13、，有许多不需要看和处理的文件等耽误时间；凡事事必躬亲，有许多不需要看和处理的文件等耽误时间；p 没有目标、目标不清、目标变来变去。没有计划、计划不合理或有计划不执行；没有目标、目标不清、目标变来变去。没有计划、计划不合理或有计划不执行； 做做 事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置，终日埋头于无关重要的事务上；事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置，终日埋头于无关重要的事务上；p 只注意细节和小事，事事过问，事事关心，就像一个多事的婆婆，结果下属没有事只注意细节和小事，事事过问，事事关心，就像一个多事的婆婆，结果下属没有事 情可做；情可做；p 不知道是可以说不知道是可以说“不不”，经常听命
14、于上司的召唤，对下属的打扰也不加以控制，结，经常听命于上司的召唤，对下属的打扰也不加以控制，结果果 是时间浪费在了一些无关紧要和与己无关的事务上；是时间浪费在了一些无关紧要和与己无关的事务上；p 对于自己熟悉和喜欢的事尽快做完，对于棘手的问题拖延进行，只有通过加班来完对于自己熟悉和喜欢的事尽快做完，对于棘手的问题拖延进行，只有通过加班来完 成；成；p 不舍得放权，不授权，下属轻松自在，自己却忙得要死。不舍得放权，不授权，下属轻松自在，自己却忙得要死。38时间浪费在那里？时间浪费在那里？会议会议会见会见轻重轻重缓急缓急目标目标授权授权计划计划39v 成本价值法成本价值法v 收入价值法收入价值法
15、我的时间价值我的时间价值40时间管理原则一：时间管理原则一：80/2080/20原则原则v 80%的销售量来自于的销售量来自于20%的客户的客户v 80%的电视时间用来收看的电视时间用来收看20%的你最喜欢的电视节目的你最喜欢的电视节目v 80%的阅读时间用在的阅读时间用在20%的报刊和杂志上的报刊和杂志上v 80%的电话是由的电话是由20%的外人打进来的的外人打进来的v 80%的外餐是在的外餐是在20%你最喜欢的餐馆中进行的你最喜欢的餐馆中进行的v 80%的请假是的请假是20%的员工请的的员工请的v 80%的宴会重复的宴会重复20%的食谱的食谱41第一象限第一象限紧紧 急急重重 要要IIII
16、第二象限第二象限不紧急不紧急重重 要要IIIIII第三象限第三象限紧紧 急急不重要不重要IVIV第四象限第四象限不紧急不紧急不重要不重要紧急紧急不紧急不紧急重要重要不重要不重要42v合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中v先做或者将大部分时间和精力用于做属于第先做或者将大部分时间和精力用于做属于第象限的工作象限的工作v许多第许多第象限的工作，实际上也是由于没有按照第象限的工作，实际上也是由于没有按照第象限工作法去象限工作法去做而产生的，注意纠正做而产生的，注意纠正v不要被第不要被第象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重
17、象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第要，或者你的重要性在于你去处理第象限的工作象限的工作v根据第根据第象限的工作制订计划象限的工作制订计划v8080的时间做第的时间做第象限的工作，象限的工作，2020的时间做其他象限的工作的时间做其他象限的工作43p 可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事p 任何时候，我帮你解决你的问题，你的问题绝不能变成我的问题任何时候，我帮你解决你的问题，你的问题绝不能变成我的问题管理准则管理准则44面对面沟通的时间管理（会见管理）面对面沟通的时间管理（会见管理）要点一：约定时间要点一：
18、约定时间要点二：约定时限要点二：约定时限要点三：事先界定目标要点三：事先界定目标要点四：设定要点四：设定“窗口窗口”时间时间45职业经理的十项管理技能训练46p 哪些活动属于沟通哪些活动属于沟通p 两个两个70%70%47倾听倾听反馈反馈表达表达4849第一种形式：人际沟通第一种形式：人际沟通第二种形式：组织沟通第二种形式：组织沟通5051组织沟通的特点：组织沟通的特点：v代表职务，不代表自然人代表职务，不代表自然人v必须按组织沟通的基本规则选择沟通对象、渠道和内容必须按组织沟通的基本规则选择沟通对象、渠道和内容组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通52v与当事人沟通与当事人沟通v按指挥链沟通按
19、指挥链沟通v会议等组织规定的渠道进行沟通会议等组织规定的渠道进行沟通53专题讨论四：如何处理人际沟通与组织沟通的关系专题讨论四：如何处理人际沟通与组织沟通的关系 请以小组为单位，首先找出工作中的一个实际案例，然后结请以小组为单位，首先找出工作中的一个实际案例，然后结合案例讨论，如何处理人际沟通与组织沟通的关系？合案例讨论，如何处理人际沟通与组织沟通的关系？54专题讨论五：如何处理越级问题专题讨论五：如何处理越级问题组织里面经常出现各种越级现象，一些经理人和组织里面经常出现各种越级现象，一些经理人和员工对此感到困惑，那么，您的困惑在那里呢？员工对此感到困惑，那么，您的困惑在那里呢？55报告报告报
20、表报表会议会议指示指示汇报汇报检查检查局域局域网网通告通告通知通知绩效绩效辅导辅导谈心谈心团队团队活动活动电子电子意见意见箱箱沟通沟通日日56 57v沟通首先是倾听的艺术沟通首先是倾听的艺术v耳朵是通向心灵的道路耳朵是通向心灵的道路v首先仔细倾听别人的意见首先仔细倾听别人的意见 通过调查研究发现，沟通中行为比例最大的不是交谈、说话，而通过调查研究发现，沟通中行为比例最大的不是交谈、说话，而是倾听，倾听在沟通过程中占有重要的地位，我们花在接受上的，尤是倾听，倾听在沟通过程中占有重要的地位，我们花在接受上的，尤其是倾听的时间，要超出其他沟通方式许多。其是倾听的时间，要超出其他沟通方式许多。交谈交谈
21、35%35%阅读阅读16%16%书写书写9%9%倾听倾听40%40%58关注地听关注地听有选择地听有选择地听假装听假装听听而不闻听而不闻第一层次第一层次设身处地地听设身处地地听596061不反馈不反馈将表达将表达当成反当成反馈馈消极反馈消极反馈v问题一：不反馈问题一：不反馈v问题二：将表达问题二：将表达( (发表意见发表意见) )当成反馈当成反馈v问题三：消极反馈问题三：消极反馈6263v与上司的角度不同与上司的角度不同v信息不对称信息不对称v与上司沟通的两个层面（工作意愿、工作成果）与上司沟通的两个层面（工作意愿、工作成果）64v主动主动v注意两种不同的沟通形式注意两种不同的沟通形式6566
22、下属的障碍下属的障碍自身的障碍自身的障碍1 1p 迎逢上司迎逢上司p 夸大或隐瞒事实夸大或隐瞒事实p 习惯于听取指示习惯于听取指示2 2p 认为是应该的认为是应该的p 单向沟通单向沟通p 思维定势思维定势p 使用权力使用权力67v倾听倾听v信任下属信任下属v让下属了解沟通的游戏规则让下属了解沟通的游戏规则v训练下属的沟通能力训练下属的沟通能力68v逐级汇报，越级申告逐级汇报，越级申告v沟通的顺序是沟通的顺序是第一顺序：与当事人沟通第一顺序：与当事人沟通第二顺序：按指挥链沟通第二顺序：按指挥链沟通第三顺序：会议等渠道沟通第三顺序：会议等渠道沟通v区分组织沟通与人际沟通区分组织沟通与人际沟通v区别
23、指示型沟通和商讨型沟通区别指示型沟通和商讨型沟通v约定时间和时限约定时间和时限v三三制三三制v对事不对人对事不对人6970 领导领导就是影响力就是影响力71权力就是将意愿加于他人身上的支配力量。权力就是将意愿加于他人身上的支配力量。72TitleAdd your text权力的三个特点权力的三个特点73p 不服从将会受到惩罚不服从将会受到惩罚p 服从可能受到奖赏服从可能受到奖赏p 效率高效率高p 与人性相逆与人性相逆74p 权力有用，不是因为用，而是因为不用权力有用，不是因为用，而是因为不用p 天天用，下属对权力就有天天用，下属对权力就有“抗药性抗药性”p 权力是最后、最终的手段权力是最后、最
24、终的手段75p 权力有一定的范围权力有一定的范围p 直线职权与职能职权直线职权与职能职权p 职权与责任职权与责任3、权力表现为职权。、权力表现为职权。76 影响力影响力是一种不运用权是一种不运用权力就使他人或下力就使他人或下属做事的能力。属做事的能力。77一种直觉一种直觉一种认同一种认同AB非制度化非制度化D一种追随一种追随C787980您一定想成为下属心目中的好领导，而不想您一定想成为下属心目中的好领导，而不想成为下属心目中的糟领导，那么，什么是好领导，成为下属心目中的糟领导，那么，什么是好领导，什么是糟领导呢？什么是糟领导呢？81v戒律一：权力不能用来激励戒律一：权力不能用来激励v戒律二：
25、权力不能使人自觉戒律二：权力不能使人自觉v戒律三：权力不能产生认同戒律三：权力不能产生认同v戒律四：权力对下属影响有限戒律四：权力对下属影响有限v戒律五：权力不能滥用戒律五：权力不能滥用v戒律六：慎用权力戒律六：慎用权力82 83第四阶段第四阶段第三阶段第三阶段第二阶段第二阶段第一阶段第一阶段低能力、高意愿低能力、高意愿部分工作能力、低意愿部分工作能力、低意愿高能力、变动的意愿高能力、变动的意愿高能力、高意愿高能力、高意愿84指挥性的领导行为指挥性的领导行为 指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下属，并且严格监督下属的地点和方法明确
26、告诉下属，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。支持性的领导行为支持性的领导行为 支持意味着领导对于下属的努力进行支持，支持意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形听、问、解释。有人
27、用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。容支持性行为。85高指挥高指挥高支持高支持低指挥低指挥低支持低支持低指挥低指挥高支持高支持高指挥高指挥低支持低支持支持性行为支持性行为高高低低指挥性行为指挥性行为高高四种领导方式四种领导方式支持型支持型授权型授权型教练型教练型指挥型指挥型8687v责任人是谁责任人是谁v企业学习与学校教育的区别企业学习与学校教育的区别v培育员工的三种形式培育员工的三种形式v语言、游戏规则与行为语言、游戏规则与行为8889p 学习游戏规则学习游戏规则p 学习语言学习语言p 塑造行为塑造行为90AB前因前因（背景事件）（背景事件）行为行为（表现）（表现）C后果后果（强化因素）（强
28、化因素）（惩罚因素）（惩罚因素）91p 前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。p 行为：一个人的所作所为。行为：一个人的所作所为。p 后果：所作所为后的结果。后果：所作所为后的结果。 ABC ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。还是技能性问题（不能做）。 ABC ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。现出正确行为，但却不表现正确行为
29、的各种情况。92后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对行为影响的4 4倍倍后果后果80%80%20%20%前因前因93管理管理问题问题培训培训制度制度愿景愿景描绘描绘规范规范个人个人技能技能通知通知通告通告要求要求重申重申职责职责倡导倡导指令指令命令命令目标目标计划计划谈心谈心94 某公司各部门和各业务单元之间配合不好，推诿、某公司各部门和各业务单元之间配合不好，推诿、扯皮、争吵现象很严重，导致许多工作要不然没人管扯皮、争吵现象很严重，导致许多工作要不然没人管，各自为政，各干各的；要不然天天稍有问题就找老，各自为政，各干各的；要不然天天稍有问题就找老总总, ,工作效率很低。
30、如何解决？工作效率很低。如何解决？95 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。得到强化。96负强化负强化惩罚惩罚正强化正强化消退消退97正强化正强化行为更可能发生行为更可能发生
31、惩罚惩罚行为更不可能发生行为更不可能发生消退消退行为更不可能发生行为更不可能发生负强化负强化行为更可能发生行为更可能发生事事件件出出现现事事件件不不出出现现 希望的事件希望的事件不希望的事件不希望的事件四种强化方式四种强化方式98p 正强化，好的行为将重复出现。正强化，好的行为将重复出现。p 视而不见，好的行为将会消失。视而不见，好的行为将会消失。p 受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。复性行为。应该予以正强化应该予以正强化不应该消退不应该消退不应该受到惩罚不应该受到惩罚99虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且
32、虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。而重复出现。不应该予以正强化不应该予以正强化应该给予惩罚应该给予惩罚100、员工表现差，、员工表现差，也不带来任何负也不带来任何负面后果吗？面后果吗？、无功受、无功受禄禄、员工做、员工做了好事却受了好事却受到惩罚到惩罚、对于好、对于好的行为视而的行为视而不见不见101 如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会
33、变成相反的报复性行为。不再出现，甚至会变成相反的报复性行为。“比慢现象比慢现象”（鞭打快牛）（鞭打快牛）“比少现象比少现象”“比傻现象比傻现象”“劣币驱良币劣币驱良币”现象现象“比差现象比差现象”102v下班时不关电源下班时不关电源v背后说别人闲话背后说别人闲话v开会迟到开会迟到v不按规定办事不按规定办事v长期达不成工作目标长期达不成工作目标 如果对于不好的行为如果对于不好的行为“视而不见视而不见”，不好的行为就会得到奖赏，不好的行为就会得到奖赏（纵容）。（纵容）。103v“人情分人情分”现象现象v“会哭的孩子有奶吃会哭的孩子有奶吃”的现的现象象v“大锅饭大锅饭”现象现象v“职责缺失职责缺失”
34、现象现象 如果没做该做的事，却给予奖励，不好的行为如果没做该做的事，却给予奖励，不好的行为就会重复出现。就会重复出现。干的不好，还有奖干的不好，还有奖励，那以后励，那以后104v对合理化建议置之不理对合理化建议置之不理v对下属的想法不置可否对下属的想法不置可否v对好人好事不表态，甚至躲避对好人好事不表态，甚至躲避v不敢表扬、奖励先进不敢表扬、奖励先进如果对于好的行为如果对于好的行为“视而不见视而不见”，好的行为将会消失（消退），好的行为将会消失（消退）105v启示一：通过后果塑造行为启示一：通过后果塑造行为v启示二：通过正强化促进期望的行为启示二：通过正强化促进期望的行为v启示三：改善惩戒启示
35、三：改善惩戒v启示四：消除负效应启示四：消除负效应106 后果对行为的影响是前因的后果对行为的影响是前因的4 4倍。通过后果塑倍。通过后果塑造期望的行为是执行的关键。造期望的行为是执行的关键。107v正强化正强化v负强化负强化v不能消退（视而不见）不能消退（视而不见）v不能惩罚不能惩罚108v负强化负强化v不能消退（视而不见）不能消退（视而不见）v惩罚惩罚v决不奖励决不奖励109v问题一：频率错误（太少）问题一：频率错误（太少）v问题二：认识错误（错位）问题二：认识错误（错位）v问题三：延迟错误（太迟）问题三：延迟错误（太迟）v问题四：相依性错误（无关）问题四：相依性错误（无关）常见问题：常见
36、问题：1101 1、下属希望从上司（公司）那里得到什么？、下属希望从上司（公司）那里得到什么？2 2、上司认为下属希望得到什么？、上司认为下属希望得到什么？111v坚决惩戒坚决惩戒v减少惩戒（批评）文化减少惩戒（批评）文化v掌握惩戒的方式掌握惩戒的方式v区分惩戒与批评区分惩戒与批评112惩戒是让人不高兴的事情，那么怎样的方式惩惩戒是让人不高兴的事情，那么怎样的方式惩戒才能既解决问题又能让下属很好地接受呢？戒才能既解决问题又能让下属很好地接受呢？113v对不好的行为正强化对不好的行为正强化v对不好的行为负强化对不好的行为负强化v对不好的行为视而不见对不好的行为视而不见负效应（负效应（）导致不希望
37、的行为出现导致不希望的行为出现 p对好的行为惩罚对好的行为惩罚p对好的行为视而不见对好的行为视而不见负效应（负效应（）导致希望的行为不再出现导致希望的行为不再出现 114许多上司们反映，一些下属工作中比较被动，许多上司们反映，一些下属工作中比较被动，推一动一下，不推不动。那么，为什么会出现这种推一动一下，不推不动。那么，为什么会出现这种现象呢？现象呢？115v不看绩效看形式不看绩效看形式奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人v本未倒置本未倒置希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法v会哭的孩子有奶吃会哭的孩子有奶吃付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视v重繁轻简重繁轻简需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人v阻碍创新阻碍创新需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为v破坏团结破坏团结要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人116LOGO 谢谢 谢谢 大大 家家 ！（结束）（结束）
