1、绩效管理与绩效考核什么决定了员工的积极性与忠诚？1.我知道公司对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。到底什么是绩效？组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的
2、，能够 持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一 致的“绩效”不属于个体的绩效。为什么重视绩效？ 组织的绩效决定了组织的生存与发展。 个人的绩效决定了组织的绩效，也决定了个人的生存与发展管理的出发点和落脚点管理的出发点和落脚点绩效组织的绩效2002年国家财政部、经贸委、中企工委、劳动保障部、国家计委联合发文规定的企业绩效评价指标及权重 企业业绩从何处来？技术组织结构目标体系业务流程企业文化企业企业业绩业绩（销（销售收售收入、入、市场市场份额份额、投、投资收资收益）益）员工业绩员工绩效总和员工素质员工行为岗位激励领导风格与能力员工工作态度资
3、源乘数财务机制选聘机制环境与机会个体的绩效个体的绩效是其劳动价值的体现，是企业和个体通过努力可以控制的。 从个体的角度看： 绩效=结果+行为素质结果目标结果目标( (What)What)行为目标行为目标( (How)How)绩效绩效（）x x-客户服务- 超前创新- 积极主动- 灵活机动- 团队合作行为目标支撑行为目标支撑结果目标结果目标- 增加市场占有率增加市场占有率有效激励有效激励不能只对绩效进行“考核” 请简单回答下列问题：请简单回答下列问题： 1、您在企业中的身份是： 2、您是否面对过员工的表现不让您满意的情况？请描述一下印象最深的经历： 3、您认为是什么导致了员工的表现不佳？ 4、您
4、认为该如何调整？不能只对绩效进行“考核” 研究人员通过对成千上万的部门经理进行调查后，归纳整理出了如下的一些原因：他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做他们认为你的方法不会奏效他们认为其他的事情更重要他们预测到有负面影响也许根本就没人能够做这事个人能力限制做这事对他们没有好处没做事情的人反而得到肯定事情做得不好也没有惩罚私人问题出现不可控的障碍还需要对绩效进行“管理” 什么是“管理”？ 绩效管理是一种“预防性管理”Do right thingsDo things rightI+重要性MIMIIMIIIMIVU+紧急性I+ U+I+ UI U+I U紧急紧急 重要重要 不重要不重要
5、 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动重要重要与与紧要紧要之区别之区别从容人无用人 危机 急迫的问题 有期限压力的计划压力人 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的事 受欢迎的活动无聊人不紧急不紧急绩效考核绩效管理 不能将绩效考核等同于绩效管理；不能将绩效考核等同于绩效管理； 绩效考核只是绩效管理的一部分；绩效考核只是绩效管理的一部分； 只做考核而忽略其他环节只做考核而忽略其他环节失败！失败！绩效管理（面）绩效考核（点）一个完整的管理过程局部环节和手段伴随管理的全过程出现在特定的时期沟通与辅导，
6、共同参与事后的评价牵引性；主动性威慑性；被动性侧重于绩效的提高侧重于提供信息什么是绩效管理？ 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机结合起来所构成的一个完整的管理体系。 绩效管理是战略实施的重要组成部分，是经营管理的工具和方法。 绩效管理不是人力资源系统，不能只靠人力资源部门来做。 绩效应该均衡衡量：量化指标和质化指标同样重要。绩效管理的功能绩效管理绩效管理监控功能 个人绩效监控 组织绩效监控 战略落地人员规划功能 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动激励功能 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可；文化建设 针对性指导改进与培训对谁最有好处？认识人的“行为” 对于人的行为的观
7、察与预测自古就有 如：诸葛亮的“七观”法：问之以是非，以观其志；问之以是非，以观其志；穷之以辞，以观其变；穷之以辞，以观其变；咨之以计谋，以观其识；咨之以计谋，以观其识；告之以祸难，以观其勇；告之以祸难，以观其勇；醉之以酒，以观其性；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。期之以事，以观其信。个体行为 个人的传记特点 个体行为 知觉 态度 动机 个体心理 气质、人格、素质群体行为群体行为 当个体处在一个群体中时，他们的态度、行为表现当个体处在一个群体中时，他们的态度、行为表现和工作绩效都会发生一定的变化，与他们独处时有明显和工作绩效都会发生一定的变化，与
8、他们独处时有明显的不同。的不同。 社会助长和抑制作用社会助长和抑制作用所谓社会助长和抑制作用，是指由于别人在场或与别所谓社会助长和抑制作用，是指由于别人在场或与别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的提升或降低。人一起活动时所带来的工作效率和绩效的提升或降低。高绩效团队的高绩效团队的9个特征个特征外部支持科学的流程开放的沟 通相关的技 能相互的信 任有效的结构分享成果恰当的领 导清晰的目 标中国企业绩效管理十大问题 空转，考核结果应用不理想，对员工及企业 都没有形成帮助 不切实际的希望 拉不开差距，或拉开差距后的企业震荡 东方人情文化与西方绩效文化的磨合 考核没跟战略和文化结合 被认为只是人力资
9、源部门的事情 短期行为 上下级之间缺乏沟通和反馈 轻视技术，或“泛”技术化 量化不够，或“泛”量化绩效管理为何难做？我们的要求 既全面，又重点 既客观，又主观 既简单，又复杂 既量化，又质化 既局部，又整体 既普遍，又特殊 既结果，又行为 既短期，又长期 既计划，又应变 既考核，又管理绩效管理为何难做？员工的排斥l 没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈，没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈， 却在绩效考核时对员工大肆批评。却在绩效考核时对员工大肆批评。l 许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验验l 害怕自身的缺点暴露出
10、来害怕自身的缺点暴露出来l 反正上级也不重视，考核结果对我也没什么影响反正上级也不重视，考核结果对我也没什么影响l 绩效管理就是秋后算帐绩效管理就是秋后算帐 当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧， 甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态l 员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为 绩效管理对他们有什么用处绩效管理对他们有什么用处绩效管理为何难做？经理的排斥l 不具意义的表格和程序不具意义的表格和程序 需要制式表格吗？ 他们从未被咨询过他们决定较有用的方式l 害
11、怕冲突害怕冲突l 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈绩效管理为何难做？HR部门 HRHR部门地位的缺失部门地位的缺失 HRHR人员内功的修炼人员内功的修炼人力资源部门和直线经理的分工 人力资源部门：人力资源部门：开发和宣传绩效管理系统为考核者和被考核者提供培训监督和评价该系统的实施参与考核结果的运用 直线经理：直线经理：设定绩效目标接受反馈填写评分参与结果的运用向人力资源部提供反馈同样实施绩效管理的企业为什么会有如此大的差别？巨大成功巨大成功彻底失败彻底失败答案在于如何处理推行绩效管理答案在于如何处理推行绩效管理前的这段关键时间，即绩效管理前的这段关键时间，即
12、绩效管理的导入。的导入。导入阶段8大策略 高层推动 职能准备（HR认识、能力） 正确期望（不过高、可能性） 放出风声 培训中层 全员参与 小型试测 顾问为辅绩效管理三大系统绩效管理基础绩效管理文化绩效管理循环绩效管理文化 企业文化的重要组成部分，或者，在绩效管理中体现出的企业文化 跳出绩效管理，让我们先来看看企业文化：跳出绩效管理，让我们先来看看企业文化： 企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，使企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。 企业文化不是
13、什么？企业文化不是什么？ 企业文化不是企业文化不是文化活动文化活动 企业文化不是企业文化不是文化产品文化产品 企业文化不是企业文化不是人际关系人际关系 企业文化不是企业文化不是空喊口号空喊口号并非不喊口号：并非不喊口号：1 1、联想联想企业文化企业文化 光明正大的做事、清清白白地做人光明正大的做事、清清白白地做人 勤勤恳恳地劳动、理直气壮地挣钱勤勤恳恳地劳动、理直气壮地挣钱2 2、海尔海尔 作风：迅速反应、马上行动作风：迅速反应、马上行动 模式：日事日毕、日清日高模式：日事日毕、日清日高3 3、深圳深圳口号口号“两个就是两个就是” ： 时间就是金钱、时间就是金钱、 效率就是生命。效率就是生命。
14、4 4、深圳华侨城集团深圳华侨城集团的文化观的文化观 “6 6个就是个就是” 1 1 规划就是财富规划就是财富. . 2 2 环境就是资本环境就是资本. . 3 3 结构就是效益结构就是效益. . 4 4 知识就是优势知识就是优势. . 5 5 激活就是价值激活就是价值. . 6 6 创新就是未来创新就是未来. . 请思考： 1、您认为在现代市场经济环境下，资历和忠诚都代表什么？ 2、您认为在实际工作中，资历和忠诚同绩效能否挂钩？ 3、您的企业是怎么对待员工的资历和忠诚的？文化作用的局限文化作用的局限: :文化不是万能的。文化不决定企业生存，文化只决定可持续。企业文化也不是一句话能说清楚的，文
15、化，一件事情，一个现象中都包含着企业文化。企业文化是不断变化的，不是僵化的，文化的发展又推动公司的发展。炒股的文化赚钱第一到安全第一。思考：我们需要怎样的绩效管理文化？绩效管理基础绩效管理文化绩效管理循环绩效管理基础组织结构流程人员技术财务状况绩效管理循环/绩效管理文化绩效管理基础财务状况 成本是设计绩效管理体系时必须考虑的因素。 成本也包括时间长短、复杂程度、牵涉人员多少等等。 思考这样一句话：花多少钱，办多少事儿！绩效管理基础组织结构不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应职能型组织基于岗位及其目标目标的管理机制流程型组织基于客户导向下的流流程与团队程与团队管理机制网络型组织基于利益共享
16、利益共享的管理机制M型组织H型组织当今世界组织结构变革的动向 组织扁平化使组织变“矮” 企业剥离与裁员使组织变“瘦” 大企业内部的“小企业化”或“准公司化”经营，使组织变“小”，变“活” 组织纵横向界限的模糊化合团队建设使组织变“柔” 强调授权使组织由单一决策中心向“多决策中心”转变 企业间关系重构使传统的金字塔结构正在被网络型结构所取代 企业及企业内部各经营单位的组织模式由雷同化、统一化向差异化、多样化发展 组织调整变革的频率和速度在明显的加快 组织结构越来越倾向于成为多种形式的结合思考：组织变革动向对绩效管理的影响？绩效管理基础流程 何谓流程？活动与活动之间相互作用和相互联系构成了业务流程
17、，相互之间有先后顺序和逻辑关系，有一定的指向。例如：绩效管理基础流程 何谓流程？活动与活动之间相互作用和相互联系构成了业务流程，相互之间有先后顺序和逻辑关系，有一定的指向。例如：把冰箱门打开把大象放进去把冰箱门关上绩效管理基础流程 何谓流程？活动与活动之间相互作用和相互联系构成了业务流程，相互之间有先后顺序和逻辑关系，有一定的指向。例如：把冰箱门打开把大象放进去把冰箱门关上订单接单审核信用工厂生产发货 流程，是一个存在许久的概念，并非从“业务流程重组”（BPR）发端。 流程决定了组织，而非组织决定了流程。 流程是相对稳定的，而组织是动态的。 “流程流程”的六个要素：的六个要素：输入资源、活动、
18、输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。顾客、价值。业务流程建设的三个层次绩效管理基础人员 企业与以人为本企业与以人为本 企业企业人人= =止业止业人人= =顾客顾客+ +员工员工+ +股东股东核心资源顾客员工股东生存危机人才危机信任危机规模什么是称职的员工？ 完成工作的能力 服从的意识 合作的意识 对质量的关注意识 学习的能力 品格 职业化职业化 绩效管理基础技术 技术设备：信息系统的支持和企业内部网的建设。 绩效管理的技术手段（包括目标设定、考核方法和沟通等等）。 流程、人员和技术要与战略和绩效管理程序相衔接，确保交付及时可信的绩
19、效信息。绩效管理基础绩效管理文化绩效管理循环绩效管理循环计划反馈运行考核获取支持时间安排保证公平定考核者选择工具大循环小循环战战 略略 制制 定定结结 果果 运运 用用设立年度业绩目标；签定业设立年度业绩目标；签定业绩合同绩合同个人业绩个人业绩目标与激目标与激励机制挂励机制挂钩钩监控业绩的监控业绩的达成达成 确定与战略规划一致的关键业绩指标 进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略规划程序战略计划战略计划/预算程序预算程序绩效管理程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制 资料来源: 麦肯锡输入
20、输入输出输出绩效管理大循环获取支持 获取最高管理层的支持 获取各部门经理的支持 获取所有员工的支持思考：如何得到部门经理和员工的支持？绩效管理大循环选择工具 我们用的方法可能是其中一种或多种的结合。 没有最好的，只有最适合的，要针对不同的考核对象和目的。 综合考虑绩效管理基础和绩效管理文化。思考：对不同工作性质的人采用不同的工具？绩效管理大循环定考核者 可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力资源部门和委员会来评。 可采用单一或多个考核者。 通常以自评与主管评为主，因其操作性强。团队合作时，考虑同事与业务伙伴等。 顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参考。往往不作为总分的一部分。我们所见过的大
21、多数人都从来没有得到过别人诚实的评价，原因很简单：对于评估者来说，诚实是需要勇气的。Jack Welch 承担责任 了解情况 值得信赖 事先培训 保证方向对考核者的5点要求上司做考核者利：利： 考核与奖惩结合 有机会熟悉被考核者的工作 上司对特定单位负有管理的责任，更具动力考核下属 下属的培训与开发与管理者的评价紧密相连 易于操作，节省时间弊：弊： 常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官” 对下属具威胁性 常沦为说教 可能只注重下属绩效的某一方面，而忽略其它方面 可能凭个人喜好操纵员工的加薪和晋升同事做考核者 利：利： 威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时） 同事之间
22、更为了解 同事的压力和相关评价是一个有效的促进自我表现的因素 易于沟通 适用于专业人员 弊：弊： 大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用 在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争” 可能对员工的热情有负面作用 先决条件： -彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方法、成果自己做考核者 利：利： 不具威胁性 员工对自己有更好的认识 工作绩效较可能改善，因为员工更加积极主动 弊：弊： 与上司评估的结果往往不同 容易寻找借口为自己开脱，或隐瞒和夸大实际情况 往往只用于协助员工自我改善下属做考核者利：利： 激励管理者注意员工的需要，改进工作方式 适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 有利于听取员工的意见
23、达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员 弊：弊： 下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复，尤其是小部门中对考核者保密很难 下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求 容易让管理者放弃一些原则，成为“老好人”外人做考核者 利：利： 可以加强和监控与外部的关系，增加社会资本 适用于考核专业人员或强调考核之客观性时 如：客户如：客户 弊：弊： 变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下属改善绩效 评估标准不一致 费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料，操作上有困难 有不可控的外部因素，结果可能失真HR人员做考核者 利：利： 能够发挥专业人事的
24、专长得出较为可信的结论 对某些不易考核的项目实行量化 弊：弊： 需投入较多的时间和精力 有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入 人力资源管理者对部门实际情况不了解360度考核绩效管理大循环时间安排 员工就职周年 欧美使用比较多，时机不一定合适 定时期间考核 -可在期限内完成评估工作，可同时比较员工的绩效 -正式，某一工作时段，如1个月、3个月或半年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈为基础 期终绩效检讨（通常以年为时段） 定时考核 由被考核者选定 由考核者决定 日常评估：不拘形式，随时随地，非正式 某一项工作完成后不定时考核 销售人员、生产人员月评。 一般管理人员季评。 部门经理级管理人员半
25、年评。 所有人员皆需年评。考核时间举例CISCO的绩效管理时间安排随时评估以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方面是每周每月每季都在评估销售业绩的评估每周一次目标管理（MBO）的评估每季一次客户满意度的调查全世界放在一起做评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中分散评估一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力绩效管理大循环保证公平 考核标准公开 考核程序公开 间接上级复评 管理层评审 上诉系统的建
26、立 交往公正性：对所有人一视同仁（合理的解释/真诚的尊重） 没有绝对的公平，只有相对的公平与合理思考：是否应该将考核结果公开？程序公正性：员工自己也很难准确比较自己和他人的绩效，当程序公正时，他会认为结果也是公正的上诉系统举例人力资源部员工员工绩效结果通知书认可考核结果不认可考核结果运用及存档直接直接上级上级调查核实调查结果反馈无法协商解决可以协商解决绩效管理委员会仍有异议最终裁决间接间接上级上级仍有异议绩效管理循环计划反馈运行考核获取支持时间安排保证公平定考核者选择工具大循环小循环战战 略略 制制 定定结结 果果 运运 用用绩效管理小循环计划确定目标规定任务制定指标设定标准签订合同事先沟通事
27、后讨论存档绩效管理小循环运行 整个绩效管理最耗时，最费力的部分。 分为两部分： 1、收集资料、观察与建档 2、持续的绩效沟通收集资料、观察与建档收集资料收集资料 以有组织、有系统的方式收集有关 员工绩效的资料, 通常经由评量某事来完成。观察观察 一种特别的资料收集方式, 主管直接看见或听见 某事, 而非经由第三者得知。建档建档 记录并追踪信息(资料、你的观察、你和个别 员工在绩效议题上所做的讨论), 使留有凭证, 并可按需取用哪些资料需要建档 绩效良好或不佳的实例绩效良好或不佳的实例 客户抱怨、 绩效问题的成因绩效问题的成因 员工是否只在赶货时某些产品才会有问题？ 确定杰出绩效背后的因素确定杰
28、出绩效背后的因素 找出最佳员工的工作情形，并使用此信息来协助 进行类似工作的其他人 为判断员工是否达成他们的目标及标准为判断员工是否达成他们的目标及标准, 提供证据提供证据 重要事件资料重要事件资料和员工进行与绩效有关的谈话记录，若涉及和员工进行与绩效有关的谈话记录，若涉及 严重的问题，应让员工签名严重的问题，应让员工签名持续的绩效沟通绩效管理小循环考核 目前最受企业重视的绩效管理环节。考核准备综合评定绩效面谈确定结果、归档请检查您对考核的准备工作准备要点准备要点检查结果检查结果制定行动计划制定行动计划回顾对员工的工作要求，确认您已经完全熟悉了这些标准回顾您以前与员工讨论并达成一致的目标和标准
29、，回顾员工的工作史：工作技能培训特别资历过去的工作绩效搜集相关绩效资料，评估员工在评估期间的工作表现，并与绩效计划作对比，确定绩效评定等级特别注意与员工对绩效的看法的分歧，最好提供具体的例子考虑被评估者的职业机会和职业限制，准备好与他们进行这方面的讨论考核时可能出现的十个误区 误区1：类我效应 误区2：晕轮效应 误区3：投射效应 误区4：宽厚性误差与严厉性误差 误区5：相比错误思考：如何避免这前五个误区？ 误区6：盲点 误区7：近期行为偏见 误区8：从众心理 误区9：趋中趋势 误区10：个人偏见定势思考：如何避免这后五个误区？绩效面谈 对考核的结果形成一致的看法； 既承认员工的优点，又指出存在
30、的不足 对下一阶段工作的期望达成一致的协议； 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。注重沟通！ 有效的考核应该： 尽量简单 耗时要短 解决问题 面向未来绩效管理小循环反馈 上一个环节中的绩效面谈本身也是反馈的部分。另外，反馈还包括上诉、绩效研判和绩效改进。 绩效反馈系统是整个绩效管理的重要环节，良好的反馈机制可以保证绩效管理过程的顺利进行，在一定程度上得到绩效改进的效果。 只有考核与奖励（惩罚）两个过程的绩效管理是不完善的，会使员工觉得自己只是工作的机器，难以产生对组织的归属感。绩效研判焦点焦点绩效管理循环计划反馈运行考核获取支持时间安排保证公平定考核者选择工具大循环小循环战战 略略 制制
31、定定结结 果果 运运 用用绩效管理发展的八大趋势 绩效管理从简入繁，再从繁返简 三大系统的磨合与匹配 直线主管的作用和责任越来越大 去技术化，强调沟通和反馈 越来越重视外部的意见和做法，标杆瞄准成为评价的重要依据 与其它管理系统对接 考核结果的充分挖掘与利用 “管”出高绩效，而非“考”出高绩效；重视绩效的驱动因素讨论主题 1、我所在的企业是否需要绩效管理体系？为什么？如果需要，我们所需要的绩效管理体系应该具有什么特色？如果不需要，请介绍您心目中理想的方法。 2、如果要建立绩效管理体系，我们都需要做什么？请按照先后顺序依次阐述。 3、如果要建立绩效管理体系，在我们企业最大的障碍有哪些？如何克服？请按照障碍大小的顺序依次阐述。 4、作为企业管理者和人力资源管理者，在现有的企业文化和组织结构基础上，我们在建立和运行绩效管理体系过程中都应该发挥怎样的作用，承担怎样的责任？ 5、我们目前的绩效考核体系都有哪些问题？如何解决？请按照问题严重程度的顺序依次阐述。
