1、二级人力资源管理师二级人力资源管理师q 人力资源薪酬人力资源薪酬思考一：思考一：v每一个企业对会面对三类主体：股东、员工每一个企业对会面对三类主体：股东、员工和顾客，对于企业而言，他们哪一个是最重和顾客，对于企业而言，他们哪一个是最重要的？要的？v美国西南航空公司的回答：美国西南航空公司的回答：“员工第一，员工第一，顾客第二，股东第三顾客第二，股东第三”。 v薪酬调查薪酬调查薪酬市场调查薪酬市场调查员工薪酬满意度调查员工薪酬满意度调查v工作岗位分类工作岗位分类v企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整企业工资制度的设计宽带式工资结构设计企业工资制度的调整v企业员工薪酬计划的确定企业员工薪酬
2、计划的确定v企业补充保险企业补充保险本章内容本章内容薪酬管理的概念和内容薪酬管理的概念和内容v概念：员工为企业提供劳动而得到的货币概念：员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的综合。包括：工资、奖报酬与实物报酬的综合。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬管理的内容包括：薪酬管理的内容包括：岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度与调整、人工划、薪酬结构、薪酬制度与调整、人工成本测算等。成本测算等。全部报酬全部报酬来自工作本身的报酬来自工作本身的报酬（非货币报酬）（非货币报酬）外
3、在的报酬（货币性报酬）外在的报酬（货币性报酬）直接报酬直接报酬（薪酬）（薪酬）基本薪资基本薪资 基本工资绩效工资岗位津贴绩效报酬绩效报酬 股票期权奖金奖励间接报酬间接报酬 （福利）（福利）社会基本保险各类休假单位补充保险其他福利学习发展各类福利项目：五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育保险、住房公积金五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育保险、住房公积金各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等培
4、训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆、其他其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆、其他工作保障身份标志社会报酬任务本身v薪酬调查的种类按调查方式：正式薪酬调查和非正式薪酬调查按主持调查的主体：政府的调查、行业的调查、专业协会和企业家联合会的调查、咨询公司的调查、公司自行组织的调查正式调查的种类：商业性薪酬调查、专业型薪酬调查和政府薪酬调查按具体内容和对象：薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查第一节第一节 薪酬调查薪酬调查v薪酬调查的作用为企业调整薪酬水平提供依据为调整
5、薪酬制度奠定基础掌握薪酬管理的新变化和趋势控制劳动力成本，增强竞争力外部公平（薪酬水平）个人业绩小组业绩薪酬市场调查个人公平（绩效薪酬）内部公平（薪酬等级）资历能力岗位调查薪酬结构制度设计岗位分析岗位评价岗位评价绩效考评与薪酬调查的关系岗位评价绩效考评与薪酬调查的关系薪酬市场调查的程序：薪酬市场调查的程序：。整体薪酬水平调整 。确定调查的企业 。企业间相互调查 。数据排列。薪酬制度结构调整 。确定调查的岗位 。委托调查 。频率分析。薪酬晋升政策调整 。确定调查的数据 。公开调查信息 。回归分析。岗位薪酬水平调整 。确定调查时间段 。问卷调查 。图表分析 。趋中趋势分析 。离散分析确定调查目的确
6、定调查目的选择调查方式选择调查方式统计分析数据统计分析数据确定调查范围确定调查范围（一）确定调查目的； 在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。为调查结果的目的要求，可提供：整体薪酬水平调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位的薪酬水平调整。（二）确定调查范围1、确定调查的企业：与本企业薪酬管理有可比性的原则2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。3、确定调查的信息；数据要全面、结构包括所有项目（包括货币薪酬和非货币薪酬）。4、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间。通常情况下，薪酬调查应涉及：v与员工基本工资相关的
7、信息v与支付年度和其他资金相关的信息v股票权或影子股票计划等长期激励计划v与企业各种福利计划相关的信息v与薪酬政策诸方面有关的信息(三）选择调查方式： 企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作。是一种简便易行、省时省力的调查方式。委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的岗位时，或是该企业属于新兴行业。调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。调查问卷；大量的、复杂的岗位。不同调查方式的优劣优势劣势企业自行调查可直接对竞争对手企业群开展征集参与企业难度大、费时费力、缺乏科学工具询问求职者获取信息直接、成本低真实度因人而异、不
8、易得到多个职位的全面信息查询统计局数据来自权威部门、有说服力、可获知涨跌趋势数据常源于企业报表请教同行获取信息直接、成本低信息不全面、可类比性差网络搜索信息量大、成本低数据源不详、信息凌乱购买专业企业端薪酬报告数据真实完整、可获知行业内各职位的详细薪酬状况花费高(四）统计分析调查数据： 1、数据排列；2、频率分析；3、趋中趋势分析4、离散分析5、回归分析；6、图表分析提交薪酬调查分析报告v薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。薪酬满意度调查内容薪酬满意度调查内容 薪酬满意度调查内容员工对
9、薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度薪酬满意度调查1、确定调查对象；是企业内部员工。2、确定调查方式；常用的方式是发放调查表。3、确定调查内容；薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、发放方式、工作本身、工作环境等。薪酬结果调查的满意度分析：举例第二节第二节 工作岗位分类工作岗位分类工作岗位分类的几个基本概念v职系v职组v职门v岗级v岗等工作岗位分类的内涵 v岗位分类的最
10、终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。v职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。 v相关概念的联系与区别岗位分级与职业分类v特殊性与一般性岗位分级与岗位分类v适用情况v组织机构v实施难度岗位分级与品位分类v分类标准不同v分类依据不同v适用范围不同工作岗位横向分类的原则v岗位分类的层次宜少不宜多。v直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。v大类、小类的数目多少与划分的精细程度
11、有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。岗位纵向分级的含义v岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。生产与管理岗位统一岗等的基本要求 v要充分考虑岗位工作任务难易程度。v要考虑对员工行为激励的程度。v要体现企业员工工资管理的策略。工作岗位分类的主要步骤横向分类纵向分级制定岗位说明书建立岗位分类图表工作岗位横向分类的步骤v将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。v将各职门内的岗位，根据工作性质的异同
12、继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。v将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。工作岗位横向分类的方法v按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区别：生产人员和管理人员v按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分：生产、技术、管理、市场营销、供应服务工作岗位纵向分类的步骤与方法v按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级v统一岗等v选择岗位评价要素v建立岗位要素指标评价标准表q先确定程度最高和最低要素q认定其他要素的位置q将评价要素分档次v按要素评价标准对各岗位打分，划分岗级v根据各个岗
13、位的岗级统一归入相应的岗等经验判断法基本点数换算法交叉岗位换算法管理岗位纵向分级的方法生产性岗位纵向分级的方法第三节企业工资制度设计与调整工资制度的内涵v工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。v工资制度大体上是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。工资制度中必须内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、资金、津贴、过渡办法、其他规定等。 一汽大众奥迪的薪酬方案-3P模型Role Clarification岗位澄清岗位澄清Position Evaluat
14、ion岗位评估岗位评估Objective Setting目标设定目标设定Performance Review业绩评估业绩评估Compensation薪酬薪酬Person Development人才发展人才发展企业工资制度的分类v岗位工资制v技能工资制v绩效工资制v特殊群体工资制岗位工资制v岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。v特点（最大特点：工资给予对岗不对人）根据岗位支付工资；以岗位分析为基础；客观性强。 20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销
15、路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利福特在他的传记我的生活和工作一书中揭露了T型轿车的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中： 50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人来完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。福特的工作设计为岗位付钱福特的工作设计为岗位付钱岗位工资制主要类型v岗位等级工资制一岗一薪制（适用于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技
16、术比较单一的工作岗位）一岗多薪制（适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门）岗位工资制主要类型v岗位薪点工资制薪点数的确定（岗位薪点个人薪点加分薪点）薪点值的确定（基值浮动值）优点v体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；v更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。v有利于提高团队的协作精神。技能工资制q 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。 q前提q明确对员工的技能要求q制定技能评估体系q将工资计划与培训计划相结合技能工资制种类技术工资：技术工资是以应
17、用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。一般应用于生产制造性质的企业或部门。能力工资：能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。q基础能力工资q特殊能力工资（设计、制定过程是自上而下的；给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才）绩效工资制v绩效工资是以员工的作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金
18、制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。v特点：注重个人绩效差异的评定；关于个人绩效的信息由主管人员收集；反馈的方向是单方向的：从管理人员向下属员工反馈绩效工资制v绩效矩阵（p315）v绩效工资制的不足绩效工资制的基础缺乏公平性绩效工资过于强调个人的绩效如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。v主要工资形式计件工资制佣金制特殊群体工资v管理人员工资制度基本工资。基本工资是管理人员的工资体系最基本也是最重要的一部分，因为其他工资项目的确定，比如资金、红利、福利津贴都是根据基本工资确定的。奖金和红利。奖金和红利是工资体系中的
19、弹性部分。它们与管理人员的工作绩效之间的联系较为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等。特殊群体工资v经营者年薪制年薪制一般由固定工资与可变工资两部分构成。在总的年薪收入中，浮动固定实行条件v健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；明确的经营者业绩考核指标体系；健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。组成形式（基本工资风险收入；年薪年终奖金）年薪水平的确定特殊群体工资v团队工资制度团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互
20、负责、相互尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。组成要素（基本工资激励性工资绩效认可激励）设计时应注意的问题（p320）企业工资制度设计的主要内容（一）工资水平及其影响因素v工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：工资水平 = 工资总额 / 企业平均人数 v工资水平是一个相对概念，可以计算出企业之间的工资水平、部门之间的工资水平，甚至某一岗位的工资水平。工资水平的影响因素工资水平的影响因素生活费用与物价水平企业规模地区和行业工资水平市场因素地域的影响企业的发展阶段政府的法律、法规企业决策层的工资态度企业工资制度设计的主要内容
21、（二）工资结构及其类型v工资结构指员工工资的各构成项目及各自所占的比重。人固定薪酬浮动薪酬按个人情况特殊津贴按岗位评估按工作业绩静动结构依据状态企业工资制度设计的主要内容v工资结构类型以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）以技能为导向的工资结构（技能工资制）组合工资结构（组合工资制）以下是几个不同企业的薪酬结构构成图，请仔细分析并回答问题：年龄与工龄 基本工资20技术与培训水平职务（岗位）价值绩效（生产量、销售量） 绩效工资80 企业A年龄与工龄 工龄工资及其他11.1%技术与培训水平职务（岗位）价值 职务工资86.9%绩效（生产量、销售量） 能力工资2 企业
22、B年龄与工龄 技术等级工资90技术与培训水平职务（岗位）价值 职务津贴5绩效（生产量、销售量） 生产津贴5 企业C年龄与工龄 工龄工资20技术与培训水平 基础工资33职务（岗位）价值 岗位工资24绩效（生产量、销售量） 奖金29 企业D1、分别说明四个结构图所代表的薪酬结构类型。2、分析四种薪酬结构类型的优劣及其适用的企业类型。企业工资制度设计的主要内容（三）工资等级v工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。v工资档次 由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资
23、管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。企业工资制度设计的主要内容v工资极差 工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。工资级差反映了岗位之间的差别。在高级别岗位之间的级差要大一些，低级别的级差要小。同等级中档次之间的工资差别反映了员工能力之间的差别。高档次之间级差要大，反之小。工资级差的大小与工资等级的划分方式、等级数量有直接关系。企业工资制度设计的主要内容v浮动幅度 浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也可以指中点档次的工资水
24、平与最低档次或最高档次之间的工资差距。分层式工资等级类型，工资浮动幅度一般小；宽泛式工资等级类型，工资浮动幅度一般大。高工资等级的工资浮动幅度要大于低工资等级的工资浮动幅度。企业工资制度设计的主要内容v等级重叠 等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 一般来说，各个工资等级工资浮动的幅度越大，等级重叠度也就越高。企业工资制度设计的原则对外具有竞争对外具有竞争力原则力原则支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬对内具有公平对内具有公平性原则性原则支付相当于员工工作价值的薪酬对员工具有激对员工具有激励性原则励性原则适当拉开员工之间的薪酬差距对企业（老板）对企业（老板）经济性
25、原则经济性原则防止人工浪费对社会合法性对社会合法性原则原则不低于政府规定的最低工资标准什么是公平三种不同的公平观福利经济学的公平观福利经济学的公平观平均律：平均律：BBAAIOIOBBAADODO古典经济学的公平观古典经济学的公平观贡献律：贡献律：共产主义的公平观共产主义的公平观需要律需要律：OA=OB 说明：如果说明：如果A A和和B B表示两个人，表示两个人，o o表示他们得到的报酬，表示他们得到的报酬，D D表示表示他们的需要，他们的需要，I I表示他们的贡献，那么：表示他们的贡献，那么：企业工资设计程序确定企业员工的工资原则与策略岗位分析与评价工资的市场调查确定工资制度工资水平工资结构
26、工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正确定工资策略v为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励工资部分外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。一般地，高级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的工资结构中长期激励部分的比重较小。工资策略比较 工资策略类型特点举例高弹性类员工在不同时期个人收入的起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大以绩效为导向的薪酬结构高稳定类员工的薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，员工薪酬中基本
27、工资所占的比重相当大日本的年功工资制折中类 既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构工资策略与企业发展的关系工资策略与企业发展的关系 发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效相结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效相结合高弹性以绩效为导向高稳定年功工资折中以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水
28、平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折中以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬企业发展阶段与激励手段的重要性投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期基本工资基本工资低高中高奖金奖金高高中无长期激励长期激励高高中低福利福利/ /补贴补贴低低中高工资水平的确定v将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。v根据工资曲线确定工资水平。工资结构的确定v工资构成项目的确定 同一企业内从事不同性质工作的员工的工资构成项目可以有所不同；同一企业内不同工资水平的员工工资构成项目也可以有所不同。v工资构成项目的比例确定 工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同；不同工
29、资水平的员工工资结构比例也应有所不同。工资等级的确定v工资等级类型的确定 分层式工资等级类型宽泛式工资等级类型v工资档次的划分 v浮动工资的设计 工资等级类型 薪酬等级的类型特点常见企业分层式薪酬等级企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的成熟的、等级型企业宽泛是薪酬等级企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的不成熟的、业务灵活性强的企业宽带式工资结构的设计v宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。v宽带式工资结构的作
30、用 宽带式工资结构支持扁平型组织结构宽带式工资结构能引导员工自我提高。宽带式工资结构有利于岗位变动。宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带式工资结构有利于工作绩效的促进 。宽带式工资结构的设计程序v明确企业的要求v工资等级的划分v工资宽带的定价v员工工资的定位v员工工资的调整工资调整的含义 v工资调整，主要是指工资标准的调整。工资标准调整，大致可分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。 工资调整的项目 v工资定级性调整 v物价性调整v工龄性调整 v奖励性调整 v效益性
31、调整 v考核性调整工资定级调整工资定级调整v是对那些原来本没有工资等级的员工进行定级v包括：对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级军队转业人员已工作但新调入企业的员工 v注意因素员工工资定级时应考虑的因素:v员工的生活费用v同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。v新员工的实际工作能力内部公平与外部竞争力的平衡问题物价性调整物价性调整v物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。v企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题
32、，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。 工龄性调整工龄性调整v如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。v随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。v工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。奖励性调整奖励性调整v奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。v奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；
33、有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的 效益性调整效益性调整v效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。v由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。 考核性调整考核性调整v考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。 实用范例实用范例 假如你是总经理，因一名员工业绩相当出色而准假如你是总经理，因一名员工业绩相当出色而准备奖
34、励他，此时，你是一下子发给他备奖励他，此时，你是一下子发给他50005000元奖金，元奖金，还是每月给他增薪还是每月给他增薪400400元？元？续上续上主张一次性发放者的理由有三条：主张一次性发放者的理由有三条：v1 1、突如其来的惊喜会大大刺激获奖者的情绪，从、突如其来的惊喜会大大刺激获奖者的情绪，从而进一步激发其潜能；而进一步激发其潜能；v2 2、奖金是非常规性、奖金是非常规性“薪酬薪酬”，在企业效益与员工，在企业效益与员工业绩均为较佳状态的业绩均为较佳状态的“双赢双赢”前提下，发放奖金以前提下，发放奖金以体现员工价值是合情合理的，而当员工退步或企业体现员工价值是合情合理的，而当员工退步或
35、企业效益下降时，不发奖金则可避免企业成本过度上扬，效益下降时，不发奖金则可避免企业成本过度上扬，因而这种方式有利于企业控制人力成本；因而这种方式有利于企业控制人力成本；v3 3、由于是一次性的奖金，企业既可大肆张扬以激、由于是一次性的奖金，企业既可大肆张扬以激励其他员工，也可励其他员工，也可“秘而不宣秘而不宣”以避免不必要的矛以避免不必要的矛盾。总之，可视具体情况采取不同方式。盾。总之，可视具体情况采取不同方式。续上续上主张以加薪形式体现奖励的也有三条理由：主张以加薪形式体现奖励的也有三条理由：v1 1、是改、是改“短暂刺激短暂刺激”为为“长效刺激长效刺激”，以使员工，以使员工常常感念常常感念
36、“喝水不忘挖井人，加薪不忘企业恩喝水不忘挖井人，加薪不忘企业恩”；v2 2、是支付的奖励费用可、是支付的奖励费用可“分而化之分而化之”、“细水长细水长流流”，这对于奖励面较大的企业来说，可避免因，这对于奖励面较大的企业来说，可避免因一下子支付大量费用而影响日常经营的窘况；一下子支付大量费用而影响日常经营的窘况；v3 3、是可以防止员工获得一大笔奖金后即刻跳槽的、是可以防止员工获得一大笔奖金后即刻跳槽的“人财两空人财两空”的现象。的现象。员工个体工资标准的调整1.工资等级调整2.工资标准档次的调整1.技变2.学变3.龄变4.考核员工工资标准的整体调整1.定期普调2.根据业绩决定加薪幅度3.员工工
37、资结构的调整调整员工工资时应注意的问题第四节 企业员工薪酬计划的制定制定薪酬计划所需准备的资料员工薪酬的基本资料人力资源规划的资料物价市场薪酬水平国家薪酬税收政策的变动资料企业薪酬支持能力制定薪酬计划的方法v从下而上法根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。 实际、灵活，且可行性较高 不易控制总体的人工成本。 比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。 v从上而下法先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到
38、每一个部门。 可以控制总体的薪酬成本 缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性 缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。制定薪酬计划的工作程序 v通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。 v了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处、还是50%点处、25%点处。 v了解企业人力资源规划。v将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表。 制定薪酬计划的工作程序 v根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将
39、计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业水平或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同行业水平或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。v各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，各员工的基本情况做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 v如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。 v将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。第五节第五节 企业补充保险企业补充保险1.企业年金的概念和内容1.概念2.适用范围3.方案的内容4.申报和备案2.企业年金基金的管理1.资金筹集方式2.基金的组成3.员工企业年金个人账户管理方式3.企业年金的支付方式1.企业年金的领取2.个人账户的转移1.1.企业年金设计程序企业年金设计程序1.确定补充养老保险的来源2.确定员工和企业的缴费比例3.确定养老金支付的额度4.确定养老金的支付形式5.确定实行补充养老保险的时间6.确定养老金基金管理办法 2.企业年金的管理与监督1.建立企业年金理事会2.确定受托人补充医疗保险设计程序补充医疗保险设计程序1.确定补充医疗保险基金的来源与额度2.确定补充医疗保险支付的范围3.确定支付医疗费用的标准4.确定补充医疗保险基金的管理办法
