1、企业管理诊断企业管理诊断本科讲义工商管理学院2022年7月2第六章 企业组织结构设计诊断p 主要内容：F 6.1 企业组织结构设计的原则和类型F 6.2 企业组织结构设计的常见问题F 6.3 企业组织结构诊断的内容、程序与方法：典型案例分析3整合资源整合资源达成目标达成目标为创新为创新提供条件提供条件突出适应突出适应环境变化环境变化组织是由人及其相互关系组成的精心设计的结构和组织是由人及其相互关系组成的精心设计的结构和协调动活动系统，有确定目标，同时与外界保持密协调动活动系统，有确定目标，同时与外界保持密切联系切联系2022-7-54组织结构的设计一般要考虑以下基本原则 1、任务目标原则 2、
2、专业化原则 3、管理层次和管理跨度适当原则 4有效控制原则 5责权一致原则 6、经济原则 5环境规模技术 战略在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素标以及环境、技术、规模等因素行业环境1 环境的不确定性2 对环境不确定性的适应3 对环境资源的控制公司规模1 组织规范化2 组织分权化3 组织复杂性4 管理人员比率技术服务要求1 行业特点2 部门技术特点3 工作流程公司战略1 经营性目标2 核心技能3 高层管理者的要求组织结构6公司战略与组织的关系公司战略与组织的关系卓越组织，战略与组织关系战略方向战略方向接近客户迅
3、速反应明确经营重点与目标鼓励创新组织设计组织设计 简单的结构， 精简的人员分权化的增强创业精神例：例：3M鼓励创新给予雇员15的时间尝试着做每一件事情7公司规模对组织的影响公司规模对组织的影响大企业大企业小企业小企业组织规范化组织规范化大企业要依靠规章、程序和书面工作，实现标准化，对雇员会部门进行控制。大企业中加强规范化非人格化行为何工作方式小型组织可通过管理者个人观察进行控制，规范化可以不高。其行为更多为自发的偶然性的行为组织分权化组织分权化大型组织决策太多，统一高层做，决策慢，强调更多的分权，在较低层次上作决策小型组织更加集权组织复杂性组织复杂性大型组织要保持对大量人员的控制，必须要形成多
4、层纵向结构和多种横向结构小企业人员少，业务单一，结构简单、清晰8创业企业组织构架原则创业企业组织构架原则: : 组织结构要简单 对企业的控制主要依赖高层领导者的监督 通过组织构架突出创业企业核心能力 组织规范化不要太强 组织构架要不断变化发展 组织要强调柔性及灵活性9组织结构特点组织结构特点协调协调新产品开发新产品开发 不定期会议 面对面 跨部门团队产品制造产品制造/服务提供服务提供 横向沟通 定期会议产品传送产品传送 纵向沟通 计划 规章互相调整 计 划标 准 化技术服务要求对组织设计的影响技术服务要求对组织设计的影响10外部环境与组织关系外部环境与组织关系稳定环境特点环境特点少数外部因素相
5、似因素保持相同或变化慢例：软饮料瓶组织特点组织特点规范，集权部门少少模仿其它企业环境特点环境特点大量外部因素不相似因素保持相同或变化慢例：保险公司组织特点组织特点规范集权部门多某些模仿环境特点环境特点大量外部因素不相似因素变化频繁且不可预期例：计算机组织特点组织特点团队形式 参与性分权部门很多广泛模仿环境特点环境特点少数外部因素相似因素变化频繁且不可预期例：化妆品组织特点组织特点团队形式 参与性分权部门少迅速模仿不稳定环境变化环境复杂性简单复杂11规模规模小大企业周期企业周期成熟创业区域式混合式事业部式矩阵式蜂窝式动态网络式横向式职能式根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下根据所处
6、行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式一种组织模式12职能式组织框架和特点总 裁生产研发营销人力资源行政财务关联背景结 构：职能式环 境：较低的不确定性，稳定技 术：例行，较低的相互依存战略、目标：内部效率，技术质量内部系统经 营 目 标：强调职能目标计 划 和 预 算：基于成本的预算，统计报告正 式 权 力：职能经理优 势1. 鼓励部门内规模经济2. 促进深层次技能提高3. 促进组织实现职能目标4. 在小到中型规模下最优5. 一种或少数几种产品时最优劣 势1. 对外界环境变化反应较慢2. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷3. 导致部门间缺少横向协调4. 导致缺乏创新5. 对组
7、织目标的认识有限案例：职能部门之间的扯皮到底是谁的责任？ 某公司高层发现一种新药，具有广阔市场前景，目前尚属市场空白。于是，公司研究所通过两年努力，抢先开发出这种新药，并获取了国家批文，然后交给生产部门。生产部门接收后发现，该产品生产工艺尚有一些环节不够成熟，担心影响生产的稳定性，因此要求研究所完善工艺。研究所认为该药品已经获得注册了，研发工作已经结束，工艺方面也没有什么大问题，生产可以搞掂。生产又询问销售部对该药品有什么需求，销售部没有提出明确的需求量和需求时间，因此生产一直也就没有投产。一年后，公司总裁发现这个产品一直没有上市，反倒是竞争对手抢占了空白市场。职能制组织按职能划分部门，造成没
8、有任何一个部门能够对价值链负总责，只有总经理才能对价值链负责。因此，当各部门存在分歧时，理论上都只能由总经理协调，其他人均无法决定。某医院职能制组织结构院长院长办公室办公室财务部财务部内科内科外科外科放射科放射科心心脏脏科科胃胃肠肠科科神神经经病病科科牙牙科科心心血血管管科科胸胸外外科科影影像像科科核核医医学学科科诊诊断断科科问题透视：你认为此结构存在什么问题？总总 经经 理理人力资源人力资源财务部财务部研发部研发部生产部生产部销售部销售部空空调调研研发发彩彩电电研研发发洗洗衣衣机机研研发发空空调调生生产产彩彩电电生生产产洗洗衣衣机机生生产产空空调调销销售售彩彩电电销销售售洗洗衣衣机机销销售售
9、 顾此失彼。顾此失彼。各职能部门同时关注多个产品运作，但整个企业没有一个人专注某个产品的整体运作。导致产品线的产供销协调困难重重。 厚此薄彼。厚此薄彼。研产销三大职能平台必然存在对不同产品的厚此薄彼。 风险不能分散。风险不能分散。多产品经营，管理复杂度急剧上升，只要有一个职能部门负责人不称职，所有产品线都会受到影响 你认为此结构存在什么问题？职能制组织很难适应多个产品（尤其是产品线差异大）的经营17总部职能部门1职能部门6职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4分公司4分公司2分公司1分公司3团队1团队1团队1队员队员队员队员 优势团队工作带来的高效运作灵活决策当地化 要求员工素质高且统一企业
10、文化提倡团队精神运作流程标准化蜂窝式组织构架及特点蜂窝式组织构架及特点18横向式组织架构及特点横向式组织架构及特点高层管理新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程过程协调者过程协调者过程协调者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特 征1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构2.纵向层级组织扁平化3.管理委托到更低的层次4.以满足顾客需求为基础包优 势1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速，以获得更多顾客满意度2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作3.上层管理费用减少劣 势1.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、信息系统重新设计，团队氛围营造2.协调时间长3.团队组织分析与
11、组织目标的分离19动态网络组织动态网络组织公司总部 外包1（产品生产）外包2（营销）外包3关键职能部门时装公司总部（经纪人）应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例特 征只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包优 势1.结构精练2.可以驱动公司等速发展3.灵活迅速反应4.专注于核心技能5.投入资本低劣 势1.缺乏可控性2.外国组织变化快3.员工忠诚度低4.企业变化缺乏20总裁产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D矩阵式组织架构矩阵式组织架构21矩阵式组织特征概括矩阵式组织特征概括关联背景结 构：矩阵式环 境：高度的不确定
12、性技 术：非例行，较高的相互依存战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化内部系统动作目标: 同等地强调产品和职能计划和预算: 双重系统 职能和产品线正式权力: 职能与产品首脑的联合优 势1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣 势1. 导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间,包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式,并采用一种大学式而非纵向的关系5.来自于环境的双
13、重压力以维持权力平衡矩阵组织举例 华东事业部财务经理既要向事业部经理汇报，又要向财务部总监汇报 各区域全国客户专员需要双线汇报。总总 裁裁 华东事业部华东事业部华南事业部华南事业部华北事业部华北事业部财务部财务部人力资源部人力资源部全国大客户全国大客户部部矩阵组织举例某企业生产地铁车辆，在获取A城市地铁项目合同后，即成立项目组，项目组成员来自各个职能部门。项目组成员既要向原职能部门汇报，又要向项目组汇报。一名员工可能同时参加几个项目。产品研发项目一般采取此方式。总总 裁裁 A地铁项目组地铁项目组B地铁项目组地铁项目组C地铁项目组地铁项目组研发部研发部制造部制造部采购部采购部质量部质量部矩阵的两
14、个维度之间权力很难平衡，不一定同时强势。矩阵组织举例国家税务局、国家工商局、中国人民银行、银监会、证监会属于垂直管理的部委机构。各省相应设立的机构以部委直接管理，省政府间接指导。国家林业局、国家环保局、公安部、教育部等属于非垂直管理的部委机构，各省相应设立的机构（林业厅、环保局、教育厅）由省政府直接管理，部委间接指导国务院总理国务院总理 A省省 B省省C省省国家税务局国家税务局国家工商局国家工商局国家林业局国家林业局国家环保局国家环保局矩阵组织举例校长校长 高一年级组高一年级组高二年级组高二年级组高三年级组高三年级组语文教研组语文教研组数学教研组数学教研组英语教研组英语教研组物理教研组物理教研
15、组矩阵结构的实例：通用汽车:矩阵结构实例 1996通用公司根据业务发展需要，要建立一个信息技术中心，但当时没有任何一个IT人员，也没有IT领导层，如何改变这一现状？矩阵结构的实例：通用汽车:矩阵结构实例 它的答案是组建一个任何其他组织从未有过的由IT管理人员构成的组织矩阵。矩阵结构的实例：通用汽车:矩阵结构实例横向结构：横向结构： 聘请了5位大区首席信息官（CIO），以大致对应通用汽 车公司的几个分部：北美部、欧洲部、亚太部、拉美部、非洲部和中东部以及财务部，纵向结构：纵向结构： 他又聘请了5位流程信息官（PIO），分别横向负责通用全球每个大区的产品开发、供应链管理、生产、客户体验和商品服务。
16、矩阵结构的实例： 1997年，这些CIO和PIO们组成了通用汽车的IT管理组织，团队正式名称为信息系统和服务部。 通过在自己直接管辖的部门构建立交叉重叠的责任体系，通用设计出了能够激发内部竞争的矩阵结构。矩阵结构应用条件 这种结构在下列条件下最有效:例：建立信息系统（1）核心工作是以项目为基础,或者只需要一个小型团体来完成;（2）完成项目需要高度专业化的知识和技能（3）完成项目需要各种不同类型的差异性很大的技能（4）节省劳动成本是主要的经济驱动因素.矩阵结构的优缺点 矩阵结构的优点？ 矩阵结构的缺点？矩阵组织的优点 改变了部门之间的相互隔离和脱节现象，增加了组织的横向联系和资源共享，加深了部门
17、之间的沟通、交流和合作 有利于人力资源在多产品线、多地域、多项目之间灵活机动地配置和共享 有利于获取多个维度的优势大企业通常既要关注不同的产品线，又要关注不同的地域，还要关注尖端职能领域的发展，因此多数都会采取某种程度的矩阵组织矩阵组织的缺点？ 破坏统一指挥原则，员工面对两个上司，容易无所适从 下属出现问题时，两个上司互相推诿，推脱责任 由于有两个维度，所以部门设置数量较多，需要大量协调以解决冲突，内部会议很多，部门之间不容易达成共识。矩阵组织做得好，则可以获取两个维度优点的叠加，做的不好，则只能获取两个维度缺点的叠加。矩阵组织设计的要点在于职权分配要得当。矩阵组织需要企业具备很强的内部整合能
18、力，多数企业难以驾驭矩阵，的矩阵以失败告终。但少数运用矩阵得当的企业，逐渐成为领先企业。为弥补矩阵弱点，实践中只有少量岗位具双重汇报关系总裁总裁冰箱事业部冰箱事业部彩电事业部彩电事业部华南区营销总部华南区营销总部华东区营销总部华东区营销总部华东区华东区冰箱总经理冰箱总经理采购部采购部制造部制造部营销部营销部华东区冰箱总经理具有双重汇报关系，但其下属采购部、制造部、营销部没有双重汇报关系35总 裁 事业部 1研发财务营销事业部式组织模式构架事业部式组织模式构架 事业部 2 事业部 3生产研发财务营销生产研发财务营销生产Info-Tech总 裁研发财务市场 办公自动部 实业部 生产研发财务市场生产
19、研发财务市场生产电子出版部例事业部制的历史 20世纪20年代，通用汽车合并收购了许多小企业，企业规模急剧扩大，经营多个品牌（如别克、雪佛兰、凯迪拉克等），面向不同档次的消费群，当时的总经理斯隆于1924年改组公司，从职能制转向事业部制，取得很大成功，通用汽车一举超越福特成为no.1。此后该组织模式得到普遍推广。37事业部式组织特征概括事业部式组织特征概括关联背景结 构：事业部式环 境：中度到高度的不确定性，变化性技 术：非例行，部门向较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优 势1. 适应不稳定环境下的
20、高度变化2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3. 跨职能的高度协调4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客5. 在产品较多的大公司中效果最好6. 决策分权劣 势1. 失去了职能部门内部的规模经济2. 导致产品线之间缺乏协调3. 失去了深度竞争和技术专门化4. 产品线间的整合与标准化变得困难条件： 多元化很成熟； 有全面人才及经营资源在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留在经营管理上拥有很大的自主权。总公司
21、只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行，即在集权领导下实行分权管理。分权管理。事业部：独立的经营自主权；相对独立的产品和事业部：独立的经营自主权；相对独立的产品和市场；完善的组织机构；实行独立核算。市场；完善的组织机构；实行独立核算。事业部制组织结构的特点事业部制组织结构的特点:三种责任中心p 成本费用中心：对成本费用负责，无需对利润和投资效果成本费用中心：对成本费用负责，无需对利润和投资效果承担责任承担
22、责任 公司给生产部下达任务：明年完成产值亿元，单位产品成本不超过100元/件。给人力资源部下达任务：明年人工预算5000万元、培训预算50万元、办公费10万元。p 利润中心：既能控制成本，又能控制收入，因此要对收入利润中心：既能控制成本，又能控制收入，因此要对收入与成本的差额即利润负责。与成本的差额即利润负责。 公司给事业部下达任务：明年完成利润一亿元。p 投资中心投资中心:既对利润负责，又对投资效果负责的责任单位既对利润负责，又对投资效果负责的责任单位。在利润中心基础上，投资中心拥有投资决策权。在利润中心基础上，投资中心拥有投资决策权。事业部制与职能制组织结构的比较职能制事业部制部门划分维度
23、组织最高层领导下第一级部门按职能划分第一级部门按事业部划分相互依赖性职能部门之间相互依赖性强，部门不能脱离整体而单独存在事业部之间相互依赖性小，可以脱离企业整体单独存在责任中心成本费用中心利润中心集权程度较多集权较多分权适用范围产品系列较少，区域较少，企业规模不大产品较多，市场较多，规模较大比喻整个公司就是一艘大船公司就是一支舰队职能制结构仍为最基本的组织结构，事业部内部通常仍为职能制组织、事业部制组织结构、事业部制组织结构产品事业部区域事业部客户群事业部事业部形式 总总 经经 理理人力资源人力资源财务部财务部空调空调事业部事业部彩电彩电事业部事业部洗衣机洗衣机事业部事业部采购采购 生产生产
24、销售销售 采购采购 生产生产 销售销售 采购采购 生产生产 销销售售1.按产品划分部门按产品划分部门形成产品事业部形成产品事业部 （典型模式）（典型模式）企业一分为三，每个企业一分为三，每个事业部都相当于一个事业部都相当于一个小企业，负责一个相小企业，负责一个相对完整的价值链对完整的价值链将一个大的职能部将一个大的职能部门拆分为三个小职门拆分为三个小职能部门能部门注意，事业部内部注意，事业部内部仍然是按职能划分仍然是按职能划分部门部门以产品划分达能集团首席执行官东部饮料25%乳制品（50%）饼干和谷物产品22%销售、营销研发生产操作财务人事管理销售、营销研发生产操作财务人事管理分公司办事处大区
25、/总部办事处营销、销售研发生产操作财务人事管理以产品分类划分的原因： （1）产品之间的协同性较低 （2）有不同的采购渠道/分销渠道 （3）有不同的竞争环境 （4）产品研发和更新周期不同按产品划分部门的优点 每个产品线有专门的部门照管，有助于清每个产品线有专门的部门照管，有助于清晰责任。晰责任。在职能制下，如果同时生产几个产品，每个部门要面对几个产品，会导致没有人专门为某个产品操心。 更容易协调事业部内部各职能部门的关系更容易协调事业部内部各职能部门的关系。事业部内部仍然按职能划分部门，但由于事业部规模比整个企业要小许多，使得产供销之间的协调难度降低了。 快速反应，化解大企业病。快速反应，化解大
26、企业病。大公司往往反应慢，产品事业部结构把大公司拆成几个小单位，使决策权重心下放，对市场变化的反应加快。按产品划分部门的优点 有利于公司高层从日常工作中解脱出来有利于公司高层从日常工作中解脱出来，更多关注公司长远发展。 事业部自成系统，有利于培养全面管理人才和未来的CEO接班人 事业部作为利润中心，便于建立衡量事业事业部作为利润中心，便于建立衡量事业部工作绩效的标准部工作绩效的标准，高层容易评价各项业务对公司的相对贡献，各事业部之间可以有比较、有竞争，由此增强企业活力。按产品划分部门的缺点 重复配置资源，丧失规模效应。重复配置资源，丧失规模效应。不同的事业部建立各自的工厂、培养各自研发队伍，采
27、购各自的原材料，人员机构重复设置，增加了费用 容易产生离心力。容易产生离心力。事业部具有相对独立的利益、权力和资源后，容易脱离公司统一利益和目标的引导，单纯追求事业部短期利益，形成本位主义，各自为政。产品线之间的协调性较差。 不利于尖端专业能力的培养。不利于尖端专业能力的培养。把一个大职能部门拆分成几个事业部内的职能小团队，相互学习的机会变少，专业能力很难提升。 要求具有一批总经理素质的人才要求具有一批总经理素质的人才 没有集中采购，不能享受大批量采购所获得的价格优惠没有集中采购，不能享受大批量采购所获得的价格优惠利益。利益。 多头对接客户多头对接客户。 待遇不公平待遇不公平。 事业部之间人才
28、流动难事业部之间人才流动难。例如，某公司下属几个事业部各自为政，不能协同 总总 经经 理理人力资源人力资源财务部财务部华南分公司华南分公司华东分公司华东分公司华北分公司华北分公司空调空调 彩电彩电 洗衣机洗衣机 空调空调 彩电彩电 洗衣机洗衣机 空调空调 彩电彩电 洗衣洗衣机机 2、按地区划分部门、按地区划分部门-形成地区事业部形成地区事业部对于多地域经营，对于多地域经营，或者在不同地区之或者在不同地区之间存在明显差异时，间存在明显差异时，可以考虑按地区划可以考虑按地区划分部门分部门50 总 裁地区4地区3地区2地区1区域式组织模式区域式组织模式注：地区自主经营的地区分部首席执行官 太平洋Ap
29、ple分部加拿大澳大利亚日本拉丁美洲远东西欧北欧法国南欧欧洲Apple分部美国Apple分部Apple产品部各地区销售服务和市场部门例:Apple电脑公司 行长行长人力资源人力资源财务部财务部广东分行广东分行四川分行四川分行上海分行上海分行按地区划分部门按地区划分部门以地域划分的事业部制首席执行官东部中西部西部运营技持市场营销销售生产操作财务人事管理市场营销销售生产操作财务人事管理市场营销销售生产操作财务人事管理财务人事管理分公司办事处大区/总部办事处地域划分的事业部这种组织的目的是在经营中贯彻”全球理念,本土实践”的方针,有效性体现在:（1）组织的经营环境因地区而异-不同的客户需求、竞争环境
30、和外部制约因素。（2）组织的产品价值与运输成本之比较高。啤酒、甘蔗（3）组织接近客户，便于运送产品和提供服务。麦当劳按地区划分部门的优缺点 优点：按地区划分部门，可以针对各地区进行个性化和差异化的经营活动，有利于扎根本土运作。 缺点：容易形成占山为王、各自为战的现象，跨地区协调困难。按地区划分部门与按产品划分部门，优缺点类似 3、按客户群划分部门、按客户群划分部门当企业存在多个客户群，且当企业存在多个客户群，且各客户群细分市场有足够的各客户群细分市场有足够的规模，且各客户群的需求有规模，且各客户群的需求有较大差异，需要企业提供不较大差异，需要企业提供不同服务时，按客户群划分部同服务时，按客户群
31、划分部门应运而生。门应运而生。总经理总经理 高档家电事业部高档家电事业部酒店事业部酒店事业部普通家电事业部普通家电事业部高档空调高档空调 高档彩电高档彩电 定制定制空调空调 定制彩电定制彩电 经济型空调经济型空调 经济性彩电经济性彩电 医药营销中心医药营销中心 医院直销部医院直销部渠道销售部渠道销售部药房销售部药房销售部按客户群划分部门按客户群划分部门客户群不一定是终客户群不一定是终端客户，包括渠道端客户，包括渠道客户。药品销售的客户。药品销售的三类客户群实际是三类客户群实际是三条渠道。三条渠道。按客户群划分部门的优缺点 按客户划分部门，企业可以更好地贴近客户，深入把握每一类客户的需求差异，为
32、不同的客户提供个性化的产品和服务。 与按产品、按地区划分部门类似，这种方式也存在资源重复配置，以及跨细分市场之间协调的问题。九十年代海尔的组织结构简图冰箱研发冰箱研发冰箱生产冰箱生产冰箱营销推广冰箱营销推广冰箱销售冰箱销售冰箱售后服务冰箱售后服务彩电研发彩电研发彩电生产彩电生产彩电营销推广彩电营销推广彩电销售彩电销售彩电售后服务彩电售后服务洗衣机研发洗衣机研发洗衣机生产洗衣机生产洗衣营销推广洗衣营销推广洗衣机销售洗衣机销售洗衣售后服务洗衣售后服务冰箱冰箱事业部事业部彩电彩电事业部事业部洗衣机洗衣机事业部事业部 海尔早期是做冰箱起家，组织结构是直线职能制。后来逐渐发展到其他家电产品如洗衣机、空调
33、、彩电等，组织结构采用全配置型事业部制，各事业部有独立的产供销部门，直接掌管整个价值链。存在的问题是资源重复配置。年后海尔的模拟事业部：前后端组织冰箱研发冰箱研发冰箱生产冰箱生产冰箱营销推广冰箱营销推广华东区销售华东区销售华东售后服务华东售后服务彩电研发彩电研发彩电生产彩电生产彩电营销推广彩电营销推广华南区销售华南区销售华南售后服务华南售后服务洗衣机研发洗衣机研发洗衣机生产洗衣机生产洗衣营销推广洗衣营销推广华北区销售华北区销售华北售后服务华北售后服务华北区销售华北区销售华北售后服务华北售后服务华北区销售华北区销售华北售后服务华北售后服务东北区销售东北区销售华北售后服务华北售后服务冰箱冰箱事业部
34、事业部彩电彩电事业部事业部洗衣机洗衣机事业部事业部商流事业本部商流事业本部年以后，将各产品线价值链中某些环节从事业部中剥离出来，成立总部共享平台，如各事业部剥离销售环节，公司成立商流事业本部，商流本部再按区域在全国设立三十多个销售公司。每个销售公司可以销售所有产品，每个产品事业部可以向所有区域销售。各产品事业部及商流事业部均属模拟事业部前端按区域、客户划分，后端按产品划分，亦称前后端组织结构，现已成为大企业组织设计的重要选项。海尔利用内部市场协调部门关系 为了准确、合理核算模拟事业部利润，海尔较为彻底地导入了内部市场交易机制。内部各部门之间签订一系列合同，共22类、6020个合同，包括销售事业
35、部与21个产品事业部签订的经销合同；21个产品事业部与采购物流事业部签订的原材料供货合同。并参照市场价格，制定了一整套内部交易价格。 当业务之间的关联度很强时，若设立当业务之间的关联度很强时，若设立事业部，则事业部很难具备独立自主事业部，则事业部很难具备独立自主性。性。实施事业部制的基本条件之一：独立自主性每个事业部应有自己的产品和特定市场，能够直接或间接掌控价值链全过程，能够管理利润产生的全过程如研发、生产、采购、销售等（即使不设置所有的部门），此时才可以设立事业部。设立事业部是否可行？ 某企业主要生产化学药、中药、原料药，其中化学药是主打产品，按治疗用途包括消化道药、肿瘤药、生殖系统药、抗
36、生素等类别，销售规模30多亿元。公司有人建议将化学药按品类设立事业部。是否可行呢？ 企业缺乏全面领军性人才时，不宜设立事业部 案例：某企业拟按区域成立六个事业部，各方面条件都非常具备，但是由于企业过去是职能制结构，公司几名元老长期担任生产副总经理、营销副总经理、采购副总经理、财务副总经理、行政副总经理，虽然能力很强，但一直都只是呆在一个部门，尚不具备担任事业部总经理的全面能力。仅有营销副总能力可以独当一面，其他五个事业部总经理都需要招聘外部人才，风险太大。最后，该公司改制方案流产。实施事业部制基本条件之二：具备领军人才课堂辩论：按什么维度划分事业部？ 某企业经营饮料，产品包括饮用水、果汁、乳酸
37、奶、运动饮料、茶饮料等，公司在全国有十家生产基地，每个生产基地均有各类产品的生产线，年产值40多亿元。现行组织结构是职能制组织，准备向事业部转型。 分组讨论：该企业应如何设置事业部？ 正方：按产品设立事业部 反方：按地区设立事业部点评：饮料企业一般按地区划分事业部 首先排除按客户群划分事业部。 饮料销售受天气影响很大，各种经营决策需要根据各地天气以及当地市场动态作出快速反应：如降价促销、加大生产供货量等。 饮料存在经济运输半径，销地产较重要。 可口可乐在中国66总 裁 首席法律顾问 燃料副总裁 化学制品副总裁 设备副总裁 润滑剂/石蜡副总裁 人力资源经理 技术前总裁 财务服务副总裁 资源与战略
38、高级副总裁公共事务经理原材料副总裁计划与环境评估经理 6个提炼厂 市 场计划与经济供应与分配生 产混合式组织模式构架及特点混合式组织模式构架及特点例Sun Petroleum Product67混合式组织特征概括混合式组织特征概括关联背景结 构：混合式环 境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规 模：大技 术：例行和非例行，职能间一定的依存战略、目标：外部有效性、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任优 势1. 使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2. 公司和
39、事业部目标更好的一致性效果3. 获得产品线内和产品线之间的协调劣 势1. 存在过多管理费用的可能性2. 导致事业部和公司部门间的冲突68由纵向转向横向型结构的再造工程由纵向转向横向型结构的再造工程纵向职能式组织再造职能组织以增加过程覆盖层再造成为彻底的横向过程69第六章 企业战略管理诊断p 主要内容：F 6.1 企业组织结构设计的原则和类型F 6.2 企业组织结构设计的常见问题F 6.3 企业组织结构诊断的内容、程序与方法：典型案例分析什么是战略？6.2 企业组织结构设计的常见问题o 1.战略相关性低。战略相关性低。n Ex:携程在集团组织管理上，目前于战略相关性思考不够。集团总部的基本组织架
40、构至少三年没有变化，而对照同行企业，万科和顺驰在近期都依据本身战略变化，组织结构上做出了较大的调整，而且通过有效的内部宣传形成共识和深刻理解。706.2 企业组织结构设计的常见问题o 2.执行没有保障。执行没有保障。n 集团总部的职能需要通过制度流程来落实，但有些制度权威性弱，甚至形同虚设。n 表面上是制度执行不力，更深层次是集团部门和子公司之间存在信任度低的危机;因此执行保障不仅仅靠制度流程就可以保障。在工作推进不力的折磨下，集团部分员工也逐渐了失去了信心。n 过于注重财务和业务指标的考核体系在管理和内部能力提升方面作用微弱。716.2 企业组织结构设计的常见问题o 3.职责不够清晰。职责不
41、够清晰。n 集团总部定位的不清晰，没有明确的集团总部定位的阐述。没有系统思考和界定集团的核心组织价值是什么，到底做什么，不做什么?有所为有所不为。n 明确的职责定位可让企业得以更有效地分派任务，按共同的概念、价值观、目标和战略分配其资源，并赋予员工真正的自信心，取得良好的协力作用。n 当集团和子公司员工对集团做什么不做什么等问题有了共识之后，也就极少浪费时间和精力在一些职责争执上。公司里员工的自主性是惊人的。他们知道其行为界限，也知道何时在行动前需要上级的指导。他们自己做决策的能力营造了一种权力下放和紧迫感的气氛。7273第六章 企业战略管理诊断p 主要内容：F 6.1 企业组织结构设计的原则
42、和类型F 6.2 企业组织结构设计的常见问题F 6.3 企业组织结构诊断的内容、程序与方法：典型案例分析什么是战略？怎样进行组织结构有效性诊断怎样进行组织结构有效性诊断Organization Structure Assessment Guidebook目录组织结构有效性诊断的目的和内容组织结构有效性诊断模型运用案例公司组织结构概况问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法目录目录原因就在于企业组织没有有效地分工、合作和激励，没有解决好个体与整体的关系。业务成长不是困扰企业家的难题，而企业组织化程度低才是企业可持续发展的拦路虎。“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。中国很多企业发展到了一定的
43、阶段，都碰到了这种“三个和尚没水喝”的共性问题。为什么要进行组织结构有效性诊断？为什么要进行组织结构有效性诊断？诊断组织有效性，方法是搜集10个关键问题的答案： 我们的组织十分清楚提升企业价值的三大要务？ 组织结构是否反映企业的价值源泉？ 我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当？ 对重大决策的个人角色、责任和职权是否清晰明了？ 我们的管理团队团结并且配合默契？ 我们是否有执行变革的能力？ 是否有大量高绩效人才，任职于其能发挥最大才能的岗位上？ 我们是否评估关键事项并将其与员工激励挂钩？ 在业务成功的关键环节中，我们的一线业务部门执行力是否持续一致的出色？ 我们是否有高绩效文化？ 企业组织一
44、个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工,，这四个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组织整体情况。大脑大脑领导维度领导维度骨骼系统骨骼系统结构维度结构维度血肉及神经系血肉及神经系统统流程维度流程维度细胞细胞员工维度员工维度 组织结构有效性诊断，作为组织结构改革方案实施的准备阶段，主要通过对不同维度的信息进行搜集，然后对这些大量的资料和信息进行筛选、分析，进行综合评估来找出企业的问题所在；并据此作为未来组织结构调整、业务流程优化和绩效考核体系等方面设计的依据组织结构有效性诊组织结构有效性诊断断组织结构调整组织结构调整优化方案设计优
45、化方案设计组织结构方案实施组织结构方案实施与辅导与辅导准备阶段设计阶段实施阶段组织机构有效性诊断分析的模型组织机构有效性诊断分析的模型 从战略的角度挖掘企业的战略总体目标，今后的业务发展方向。企业的价值观，高层领导风格以及上下级的职能关系等要素 企业的组织结构，部门的划分以及角色和职责定位等信息。管理层级在整体结构下的协作，部门职责的清晰度以及分工的合理度等问题 企业组织内部的流程执行力度，部门间信息沟通的有效性以及在执行方面的管控体系是否得当，部门之间的协作通道是否顺畅 企业组织内部人力资源的考核绩效体系的完善性，人员在管理和其他技能方面的发挥情况以及企业对人员的职业发展规划及激励机制等方面
46、地做法等信息 模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日后的组织优化做准备。组织结构有效性诊断的内容和目的组织结构有效性诊断模型运用案例公司组织结构概况问卷调查法访谈法 标杆企业借鉴法目录目录A公司背景情况公司长期整体战略：三个层面的发展战略布局，是A公司实现持续增长的关键贸易板块金融房地产物流市政公用设施建设医疗教育第三层面第一层面第二层面公司业务公司业务行业竞争行业竞争A
47、公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司。贸易是公司的主要利润来源，所占公司业务全部收入超过90%。公司在长期的发展过程中也开始着力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项业务综合所占公司业务全部收入约10%目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降，业务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求根据公司实际运行来看，A公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强调资本运营、重大决策、选准用好经营者目前目前A公司公司组织结构图组织结构图财务预算委员会董事会战略发展部人力资源部资本运营部财务中心总裁办公室总裁助
48、理副总裁投资评审委员会薪酬委员会审计监督委员会总裁海外事业部实业事业部下属各子公司 采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段相适应公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型模式模式1 控股公司控股公司模式模式2 职能部制职能部制模式模式3 事业部制事业部制模式模式4 矩阵式矩阵式价值来源价值来源由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值公司的专家意见和控制创造价值由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值核心关键的核心关键的职责职责生成/强制
49、生成规范的管理模式识别并购候选人共同做出关键决定在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施通过专家意见为业务单位提供指导我们是谁我们是谁(公司核心公司核心)我们是投资公司我们是所有业务单位的关键领导者我们是一家管理共同体的战略领导者我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者 公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降事业部制事业部制业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型
50、来进行管理在这个模式下，公司总部规模相对较小公司总部规模相对较小而集中而集中，而业务部门按照产品/产业或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元，公司业务策略的制定及有关具体运营决定权被下放到事业部层面，整个公司的控制系统权力集中程度介于控股随着全球化进程，此模式在未来长期都将逐渐取代功能部制模式。这个结构适用于处于行业竞争适用于处于行业竞争加剧加剧, 公司业务实现了跨区域经营，以及公司业务快速多元化阶段的公司。由于公司各业务领域之间具较高相对独立性，过于集中的协调及管理功能会拖延公司对市场变化的反应时间。此模式的缺点是：支持功能的规模效应难以实现，各部门间的技术转移难以进行这类公司相信总部通
