1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目 录 为什么要进行薪酬设计 如何进行简单的薪酬设计 怎样设计完整的薪酬体系 （薪酬调查、岗位评估、奖金设计、津贴设计、长期激励设计） 及各薪酬管理中的常见问题要点 xhh:资料仅供参考,不当之处，请联系改正。为什么要进行薪酬设计薪酬设计的目标： 1、从公司角度： 降低了人员流动率： 特别是防止高级人才的流动 吸引高级人才： 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才资料仅供参考,不当之处，请联系改正。为什么要进行薪酬设计 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，容易引起员工的不满和不公平感。 2、从员工角度： 短期激励：满足自己生存的需要 长期激励：
2、满足员工的发展需要资料仅供参考,不当之处，请联系改正。为什么要进行薪酬设计 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。也叫薪酬。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。为什么要进行薪酬设计 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。为什么要进行薪酬设计 企业对薪酬管理也是非常重视的
3、。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。为什么要进行薪酬设计 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计 1、企业人员数量较少：少于30人
4、 2、企业的核心骨干人员流动的风险性较小 3、企业没有专门的人事负责人资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计 1、在公司建立系统的薪酬管理之前，先进行简单的薪酬设计，这样可以积累一些经验。 2、有薪酬结构与没有薪酬结构体现了公司的管理层次。 3、让员工知道公司有薪酬结构，本身就能够降低员工的不公平感； 4、有薪酬结构为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计 月收入=工资+奖金+福利+津贴 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计 工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类。 计时工资是指
5、根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多企业采用周工资制，我国以月工资制为主。 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计 计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。计件工资制包括包工工资制、提升工资制及承包制等多种形式。与计时工资制相比，它能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳动生产率。 它的缺点是只适合于可以准确以数量计量的工作。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计 从工
6、资的内容来分，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来进行划分的，职能工资制是根据员工自身对企业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资制则是职务工资制和职能工资制的综合。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计 根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。 担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计（1）、职务工资要求
7、对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；（2）、每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计（1）、在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。 （2）、如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决
8、定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计 （1）、根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。 （2）、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。 员工本身的工作能力不好测量。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面
9、对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计 是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。 部分由员工的工作能力而确定。 则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。资料仅供参考,不当之处，请联系
10、改正。如何进行简单的薪酬设计 津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即终止。 根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴.资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平水平而得到的补偿。由于员工的收入是货币性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生活水
11、平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津贴。另外由于工作而造成的员工家庭生活开支分离而造成的生活费用增加，也应有相应的津贴，如出差补贴等。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工作的高温津贴等。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作
12、势头。奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。 奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计 根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为“社会保险福利”和“用人单位集体福利”两大类。 社会保险福利是为了保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险 、社会医疗保险、工伤保险等。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何进行简单的薪酬设计 用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、工作服
13、等等。 用人单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、汽车等项目。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一个薪酬管理制度实例1、员工收入=待遇+奖金2、待遇=固定工资+津贴+福利3、固定工资=基本工资+技能等级工资资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一个薪酬管理制度实例1、基本工资专科600元（专科以下视同专科），本科700元，硕士1000元，博士1400元。2、技能等
14、级每级200元资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一个薪酬管理制度实例1、住房津贴：150元/月（新员工当月工作未满15天，无此津贴）2、满勤津贴：50元/月3、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一个薪酬管理制度实例1、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会失业保险及社会医疗保险； 2、按照工资总额的14%计提福利费，该福利费用于公司的各项福利开支。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一个薪酬管理制度实例1、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐奖”、“优秀建议奖”等2、根据公司效益，原则上用公司当年利润的10%发放年终奖。年终奖根据员工个人
15、工作业绩发放试用期的固定工资为转正后固定工资的70%资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一个薪酬管理制度实例1、基本工资部分：工作满1年后，基本工资每年增长100元，连续五年停止2、技能等级部分：常规调整：每年两次调整机会，分别在发放6月份、12月份工资时调整（即在7月5日、1月5日发薪体现）特别调整：根据现实情况，可以随时对部分员工的薪酬做出调整。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一个薪酬管理制度实例 1、每年6月、12月由直接上级对员工进行一次半年度考评总结； 2、财务部根据公司经营情况确定工资调整总额； 3、部门经理起草本部门具体调薪方案，并提交直接上级确认。资料仅供参考,不当之处，请
16、联系改正。企业的薪酬设计（3-2）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。怎样设计完整的薪酬体系1、薪酬调查（发多少） 2、岗位评估（内部公平） 3、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4、确定企业工资结构线 5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件资料仅供参考,不当之处，请联系改正。薪酬调查（发多少） 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。资料仅供参考,不当之
17、处，请联系改正。薪酬调查（发多少） 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。薪酬调查（发多少） 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企
18、业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。薪酬调查（发多少） 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。薪酬调查（发多少） 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与
19、对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。薪酬调查（发多少） 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。薪酬调查（发多少） 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化
20、，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。薪酬调查（发多少） 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。薪酬调查（发多少） 现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之
21、间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。薪酬调查（发多少） 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可以了解一些该企业的的薪酬状况。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。薪酬调查（发多少） 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。 人力资源部门应该首
22、先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。薪酬调查（发多少） 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （1）需要对哪些企业进行调查？ （2）需要对哪些岗位进行调查？ （3）需要调查该岗位的哪些内容？ （4）调查的起止时间资料仅供参考,不当之处，请联系改正。薪酬调查（发多少） 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部
23、门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。薪酬调查（发多少） 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。资料仅供参考,不当之处，请联系改正
24、。岗位评估（内部公平） 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位评估（内部公平） 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到
25、正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位评估（内部公平） 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应； 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位评估（内部公平） 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4、当有新的岗
26、位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位评估（内部公平） 1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3、岗位评估的结果应该公开。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位评估（内部公平） 有排列法、分类法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，评分法和因素比较法属于定量评估。 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗排列法是两两岗位对比排列法。具体的步骤是： 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗
27、位评估（内部公平） （1）成立岗位评估小组； （2）对企业所有岗位进行两两对比； （3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。 （4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； （5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 此法也属于简单易行的一种，比排级法不复杂难行多少。两法所不同者，主要在于此法需预先制定一套供参照用的标尺，再将待定级的职务与比照，从而确定该职务的相应级别。具体做法：职务分类 职务分级 挑选典型职务 把待定职务与标尺对照岗位评估（内部公平）资料仅供参考,不当之处，请联系改
28、正。 （1）确定付酬因素 （2）把因素适当分成若干等级 （3）对每一因素及等级予以界定 （4）对每一因素指派总分，在等级之间分配 （5）利用转换表，把分数转化为工资值 又称计点法。这是运用得最普遍的一种职务评价法，此法的关键是找出企业那些职务中共同包含的“付酬因素”。典型的付酬因素有：学历、年资、体力、智力、责任、劳动条件。其步骤如下：岗位评估（内部公平）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 此法与评分法相比的相同之处也是找出适当“付酬因素”，其与评分法的不同之处是在本企业中找出若干有代表性的关键职务作为职务评价时的参照物。其步骤为： （1）选择付酬因素 （2）确定关键职务 （3）按付酬因素将
29、关键职务进行排列 （4）为各关键职务按付酬因素分配薪值 （5）比较按薪及按因素价值排序的结果 （6）对照因素比较表评价非关键职务岗位评估（内部公平）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。海氏系统法海氏系统法管理人员岗位价值确定方法管理人员岗位价值确定方法 过去人们总觉得不同职能部门的不同职务，其相对价值是很难作相互比较并予以量化确定，如何比较它们的价值呢，海氏却令人信服地解决了这个难题，此法已被数十个国家近万家大企业采用。海氏系统法又叫做“指导图表形状构成法”，它也是一种评分法，其付酬因素有三种：海氏系统法管理人员岗位评估方法资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.第一种付酬因素智能水平。它包括
30、三种成分： 有关的科学知识、专门技术与实际方法 管理的诀窍 人际关系 相应的分级及分数值见表12.第二种付酬因素是解决问题的能力。它包括两种成分： 思维环境 思维难度 相应的分级及分数值见表23.第三种付酬因素是职务所承担的责任。它包括三种成分： 行动的自由度 职务对后果形成所起作用 职务责任 相应的分级及分数值见表3海氏系统法管理人员岗位评估方法资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 所谓“职务形状构成”是海氏提出的，他认为工作有一定的“形状”，这个形状主要取决于智能和解决问题的能力这两个因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。从这个角度去观察，企业中职务可分为三种类型： “上山”型
31、：此职务的责任比智能与解决问题的能力重要。“平路”型：责任与智能和解决问题的能力并重，平分秋色。“下山”型：责任不及智能和解决问题的能力重要。智能及解决问题能力职务责任上山型 40% 60%平路型 50% 50%下山型 70% 30%海氏系统法管理人员岗位评估方法资料仅供参考,不当之处，请联系改正。工资结构设计工资结构设计 经过职务评价后，下一步工作是：设计工资结构线。工资结构线是一个企业的工资的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。工资结构线是两维的，即绘制在以职务评价所获得表示其相对价值的分数为横坐标，所付工资值为纵坐标的工资结构图上。如下图所示
32、：职务评价分数实付工资ab职务评价分数实付工资cd工资结构线设计资料仅供参考,不当之处，请联系改正。工资结构线的作用：开发出企业的工资系统 用来检查已有工资制度的合理性 考虑外在公平性工资分级方法工资分级方法 经过设计后的工资结构线在理论上是合理，但实际操作上，总是把众多种类型的工资合并若干等级系列，具体做法如图示：职务评价分数实付工资职务评价分数实付工资工资结构线设计资料仅供参考,不当之处，请联系改正。基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的505766667687871001151151321521521752005766767687100
33、100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175
34、200200230264264304250350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304250250400460460528600152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800
35、200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920 1056264304350350400460460528608608700800800920 1056304350400400460528528608700700800920920 1056 1216350400460460528608608700800800920 1056 1056 1216 140035040046046052
36、8608608700800800920 1056 1056 1216 1400400460528528608700700800920920 1056 1216 1216 1400 1600460528608608700800800920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840中等业务的高等业务的人际关系技巧有关科学知识、专门技术与实际方法起码的有关的基本专门技 术 的熟练专门技 术 的精通专门技 术 的权威专门技 术 的基 本 的初等业务的多样的广博的全面的管理的诀窍资料仅供参考,不当之处，请联系改正。重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的10%14%1
37、9%22%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%33%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%思维环境思维难度明确规定的广泛规定的一般规定的抽象规定的高度常规性的常规性的半常规性的标准化的资料仅供参考,不当之处，请联系改正。大
38、小等级金额范围后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776162229382229385029385066385066871925334325334357334357764357761002229385029385066385066875066871152533435733435776435776100577610013229385066385066875
39、066871156687115152334357764357761005776100132761001321753850668750668711566871151528711515220043577610057761001327610013217510013217523050668711566871151528711515220011515220026457761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230
40、304175230304400871151522001151522002641522002643502002643504601001321752301321752303041752303044002303044005281151522002641522002643502002643504602643504606081321752303041752303044002303044005283044005287001522002643502002643504602643504606083504606088001752303044002303044005283044005287004005287009
41、20200264350460264350460608350460608800460608800 1056230304400528304400528700400528700920528700920 1216264350460608350460608800460608800 1056608800 1056 1400304400528700400528700920528700920 1216700920 1216 1600350460608800460608800 1056608800 1056 1400800 1056 1400 1840400528700920528700920 12167009
42、20 1216 1600920 1216 1600 2112方向性的广泛性指引的有规定的受控的标准化的间接直接一般性的规范有指导的间接直接行动的自由度职务对后果形成的作用间接直接间接直接战略性指引的一般性无指引的职务责任微小少量中级大量资料仅供参考,不当之处，请联系改正。企业的薪酬设计（3-3）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。奖金设计 依据：根据每月考评结果发放。 优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果 特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如： 不合格： 固定工资*20% 合 格：0 良 好：固定工资*10% 优 秀：固定工资*20% 缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所
43、以部门之间很容易产生不公平。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。奖金设计 依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。 优点：鼓励团队完成任务、达成目标 特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市场 人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。 缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。奖金设计 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益； 特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。 缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员
44、工如何确定）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。奖金设计 依据：对本月度全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤 特点：每月奖励很少的数额即可资料仅供参考,不当之处，请联系改正。奖金设计 依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等 奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖 特点：针对某件具体的事情，及时奖励资料仅供参考,不当之处，请联系改正。津贴设计 1、交通（住房）补助津贴、交通（住房）补助津贴 2、女职工生生育津贴、女职工生生育津贴 3、节假日加班津贴、节假日加班津贴 4、电话费津贴、电话费津贴 5、出差津贴、出差津贴 6、结婚津贴、结婚津贴资料仅供参考,不当之处，请
45、联系改正。长期激励设计 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。长期激励设计 依据：员工在公司工作的年限和贡献 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。长期激励设计 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作资料仅供参考,不当之处，请联系改正。长期激励设计 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育
46、 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。长期激励设计 依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要资料仅供参考,不当之处，请联系改正。形成薪酬体系文件 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励政策 加薪程序 等等资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何确定新员工的起薪 一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素： 首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； 其次是同地区同行业的市场行情，如果公司的起薪低
47、于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难度； 另外，新员工的实际工作能力也非常重要，在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何确定新员工的起薪 首先是普通的职能部门员工，比如行政文员、人事助理等等； 其次是公司非急需的专业技术人员，包括高级专业技术人员； 最后就是你所讲的应届毕业生。 这三种员工的起薪根据公司的薪酬政策就可以确定。对于能力较强的员工，可以参照公司当前与其能力相当员工的薪酬确定。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何确定新员工的起薪 在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问
48、题。 举个简单例子，由于需要实施一个项目，公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准，公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程人员的能力相当，但起薪却要求高出1倍。公司能否答应应聘者的起薪要求？资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何确定新员工的起薪 如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产生不满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里并不能永远包住火。如果这种怨气形成一股势力，最终妥协的办法只有提高所有员工的薪酬标准。 如果公司不答应起薪要求，则会失去这为工程人员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数额会多得多。资料仅供参考,不当之处，
49、请联系改正。如何确定新员工的起薪 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺如果按要求完成了项目，可以给这两名工程人员发放相应的奖金。 所不同的是，第二位工程人员的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之差。这样，即可以满足第二位工程人员的薪酬要求，也不会因为起薪问题而对其他员工的波动。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。怎样处理员工的加薪要求 即使某位员工没有获得本次加薪，也不见得他的工作就是一团糟。很可能是因为公司本次整体加薪幅度太小，从而使该员工失去了加薪的机会。另外，如果该员工的薪酬水平在公司及同行业之间已经到达到了较高的水平，加薪的
50、空间也会很小。所以，影响加薪的因素很多。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。怎样处理员工的加薪要求 但是，从员工的角度来讲，他并不能清楚地看到这些因素，它只是感觉到自己工作的非常努力，所以就应该加薪。所以，员工提出加薪要求是很正常的事情。 当员工提出加薪要求时，首先应该考察他的绩效考评成绩，如果成绩较低没有达到加薪的标准，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。怎样处理员工的加薪要求 如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪，就要认真的调查原因。是由于工作失误造成的，还是因为该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。 如果是前者，
