1、。中小企业核心员工薪酬激励机制研究目录摘要3前言4一、企业核心员工的界定5（一）核心员工的概念5（二）核心员工的特征51、资源稀缺性62、工作自主性高63、高贡献性特点64、人力资本特征6（三）核心员工在企业中的核心作用6二、薪酬激励的理论和设计原则概述7（一）薪酬理论7（二）激励理论7（三）建立薪酬激励机制的理论支持71、需要层次理论72、过程激励理论73、效率工资理论8（四）薪酬激励的设计原则81、薪酬与绩效挂钩82、激励因人而异83、风险同担9三、宁波大通制衣有限公司核心员工薪酬激励现状及问题分析10（一）公司概况10（二）大通公司核心员工薪酬激励体系101、工资激励102、福利激励11
2、(三)核心员工薪酬激励存在的问题111、对薪酬缺乏系统思考112、酬体制单一113、薪酬满意度不高124、岗位分类不科学125、薪酬体系激励性不足12四、大通公司核心员工薪酬激励制度再设计13（一）完善薪酬管理体系建设131、完善薪酬制度建设132、保障核心员工薪酬公平性13（二）完善薪酬激励手段131、实施宽带薪酬制度132、重视员工成长与发展133、采取短期与中长期激励相结合手段14（三）建立健全核心员工绩效考评机制14（四）塑造优秀企业文化14摘要在现代市场经济中，中小企业不仅是市场经济的主体，也是市场经济活力的源泉。我国中小企业作为推动国民经济持续稳定、快速增长的重要力量，在调整经济结
3、构、扩大社会就业、发展地方经济、增加财政收入等方面都发挥着重要作用。但受国际经济形势影响，我国中小企业举步维艰，亟须挖掘公司管理红利。核心员工是企业核心竞争力的重要载体，是企业稀缺性资源，薪酬作为人力资源激励机制最重要的方面之一，在吸引和激励人才方面往往起着决定性作用，也是关系到企业的可持续发展。中小企业要培育和提升核心竞争力，就必须重视核心员工的薪酬激励问题。本文以中小企业核心员工激励为切入点，综合运用薪酬理论和激励理论对薪酬激励的理论和设计原则进行概述，通过问卷调查方式对宁波大通制衣有限公司核心员工薪酬激励的现状进行调查，分析存在的问题，并针对性提出对策建议。关键词 中小企业 核心员工 薪
4、酬激励 对策前言随着社会经济的快速发展，企业间的竞争已日趋激烈，原先的品质竞争、核心技术竞争、管理实践竞争已经发展为人力资源竞争。特别是知识经济时代，企业的核心竞争力更多地依赖于人力资本的存量和发展潜力，员工的素质和活力成为企业发展的根本动力，只有激发员工的积极性和创造性，促使他们将智慧、技能和需求与企业的战略目标结合起来，才是企业发展壮大的根本所在。因此，激励机制成为企业人力资源管理的永恒话题。核心员工具有的无形资本是企业竞争力最重要的资本，他们具有丰富的管理经验，掌握企业的核心技术，甚至控制着企业客户资源，因此，管理型和技术型核心员工是企业最重要的人力资源。同时核心员工因其本身资源的稀缺性
5、，导致社会供求不平衡，这就为核心员工的自由流动提供了有力的市场环境。核心员工的激励问题也就成为困扰企业经营者多年而难以解决的一大难题。薪酬作为人力资源激励机制最为有效的途径之一，在吸引和激励人才方面起着关键性作用，因此，必须重视企业核心员工的薪酬激励问题。在现代市场经济中，中小企业不仅是市场经济的主体，也是市场经济活力的源泉，在稳定经济增长、创造就业岗位、提高居民收入和推动技术进步等方面发挥着越来越重要的作用。但是受全球经济影响，国内超过半数中小企业在2012年度未能实现利润增长，中小企业经营者开展将企业盈利寄希望于内部，通过挖掘企业管理红利，实现企业的稳健经营 易中公司.2013年中小企业经
6、营状况调查.老板顾问.2013。由于中小企业自身特点和实际情况，国内专家学者针对大型企业核心员工的薪酬激励对策显然并不适合在中小企业实行。如何建立符合中小企业独特个性、科学而合理的核心员工薪酬激励机制，有效吸引和激励核心员工，已经成为中小企业挖掘企业管理红利，获得竞争优势的关键。本文从实证研究出发，通过对宁波大通制衣有限公司所采用的核心员工薪酬激励模式研究，分析存在的问题，对于宁波市乃至浙江省的中小企业都有一定的代表性。一、企业核心员工的界定（一）核心员工的概念对于企业的核心员工该用什么标准去界定，目前国内外研究还有没全面而统一的定义，专家学者都是从不同的研究角度对核心员工进行界定，但普遍认同
7、核心员工是企业最重要的资源。管理学大师彼得德鲁克曾说过：“企业只有一项真正的资源人。管理就是充分开发人力资源来开展工作 彼得德鲁克.21世纪的管理挑战M.机械工业出版社，2005。”通过对国内外有关核心员工含义的归纳分析，本文认为应当从以下三个方面去界定核心员工。1、从核心员工所具备的能力和素质角度来定义，认为核心员工拥有专业技术才能、杰出的管理才能、娴熟的财务管理能力或优秀的市场开拓能力等等与企业发展密切相关的突出才能和素质。一般来说，拥有区别于一般员工的能力和素质的核心员工才能为企业作出较大贡献，为企业的发展产生重大影响。2、从核心员工所在岗位的重要属性角度来定义，认为核心员工在企业中承担
8、着重要性高的职位。这些员工在本岗位从业时间较长、具有较高的专业技能，或具有较高的经营管理才能，成绩突出，如企业高级管理人员、高级研发人员、核心项目负责人、销售主管等，甚至还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务人员。3、从人力资本的独特性角度来定义，认为核心员工具有企业竞争优势所必须的核心技能，是企业经营环节中不可或缺的部分，为企业带来的战略性利益远远超出雇佣他们的管理成本，并且他们的离职会使企业无法立刻找到合适的替代者，在劳动力市场上存在“供不应求”的现象，企业照片成本和重置培训成本高于一般员工。企业可以参考上述界定标准，并结合自身特点来科学界定核心员工。但需要注意的是，企业在人力资
9、源管理过程中，应当对企业核心员工的数量比例有一个基本的控制原则，并不是说核心员工越多就越有利于企业的发展。经济学家帕累托曾提出过一个著名的80/20原理，即在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数20%但影响着整个企业80%的经营绩效，而不重要的因子则占80%。根据这一原理，企业内部20%的员工创造80%的价值，他们才是企业的核心和骨干，对企业提升核心竞争力起着关键性作用。从企业人力资源优化配置的角度来看，20%的核心员工比例对各个行业、和各个规模大小的企业来说也是科学合理和经济有效的。当然，企业也要根据自身实际情况在此基础上进行适当的增减核心员工比例。（二）核心员工的特征综合专家学者的研究
10、，通过核心员工概念的界定以及针对企业发展过程中一些特征，本文认为核心员工的特征主要有以下几点。1、资源稀缺性核心员工是企业中区别于其他员工的特殊群体，其特殊表现就在于独特性。这部分员工是企业核心技术、工作经验、客户资源的丰富载体，在企业中无法立刻找到合适的替代者。不可替代性的核心员工往往也是同行业竞争对手争夺的对象，因此在劳动力竞争市场中会演变成“供不应求“的局面，形成资源的稀缺性。2、工作自主性高核心员工在企业中具有较强的工作自主性，对企业的依赖性较小。由于面对的环境通常是不确定性的，工作模式和内容不可以简单复制，这就决定他们有比较强的获取知识、信息的能力和处理、应用知识和信息的能力。因此核
11、心员工在工作中比较有主见和想法，不愿意被他人做法所左右，更不愿意受到较多控制和约束，他们要求有一个自主的工作环境，强调自我管理和自我约束 王一江，孔繁敏.现代企业中的人力资源管理M.上海人民出版社，2004。3、高贡献性特点根据帕累托的80/20原理，企业员工中20%的核心员工创造了80%的经营效率，他们为企业带来的盈利远远大于企业的投入成本，对他们少的投入可以得到多的产出，关键的少数核心员工，往往决定着整个企业的产出和利润，因此，高贡献率是核心员工一个重要的特征。4、人力资本特征几乎所有的专家、学者都认为核心员工拥有高的人力资本特性。核心员工的稀缺性、自主性、高贡献性的根源就在于它的高人力资
12、本特性上。核心员工的人力资本特征决定了企业在管理核心员工时，不能靠单纯的强制性制度或是一些管理手段来提升核心员工的绩效，而应该采取合理的激励措施，发挥他们的主观能动性，只有这样才能留住核心员工，为企业创造更高的价值。（三）核心员工在企业中的核心作用核心竞争力是一种存在于企业内部的，主要掌握在核心员工手中的，能够不断使企业立于竞争优势地位的一种能力。企业拥有核心员工才能迅速抢占市场，赢得巨大的市场受益。比尔盖茨曾说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司。”这句话真正说出了核心员工对于企业的价值。近年来在电视节目中很火的真人秀求职节目如“职来职往”、“非你莫属”等虽
13、然存在作秀成分，但许多雇主在选择该求职者的主要原因就在于其能否成为企业的核心员工。二、薪酬激励的理论和设计原则概述（一）薪酬理论从理论上来说，薪酬就是企业根据员工所作贡献而应付的相应报酬或答谢。薪酬有广义和狭义之分。广义上的薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬，其中经济性薪酬主要包括工资、奖金、津贴、福利等能够以货币给付的薪酬部分，非经济性薪酬指良好的工作环境和发展机会等。狭义上的薪酬一般仅指经济性薪酬。本文讨论的广义上薪酬理论。（二）激励理论所谓激励，从现代管理学意义上来讲，就是在管理活动中通过采取各种有效的措施来充分或最大限度地激发、调动和鼓励管理者及被管理者的行为积极性，以便更好地实现组织目
14、标的过程肖红光，谭作文.构建和谐的高校人力资源激励机制研究Jl.湖南商学院学报，2010。激励主要由五个要素组成：激励的主体，即施加激励的组织或个人；激励客体，即被激励的对象；激励目标，即激励主体希望达到的效果；激励环境，即激励过程所处的环境因素，它影响着激励的效果；激励手段，即促使被激励者去行为的东西，它可以是物质的，也可以是精神的。激励根据激励手段不同，可以分为薪酬激励、发展激励、工作环境激励等类型。根据激励客体不同，也可以分为一般员工激励和核心员工激励等。（三）建立薪酬激励机制的理论支持通过以上对薪酬理论和激励理论的简单分析，本部分通过相关理论寻求对建立薪酬激励机制的理论支持。1、需要层
15、次理论需求层次理论是最著名的激励理论之一，由美国心理和行为学家马斯洛首先提出。马斯洛认为人类都是有需求的，并将需求由低到高划分为生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要和自我实现需要五个层次。这种理论认为，当较低层次的需求相对满足以后，人们才会渴望满足下一个更高层次的需求，于是下一个需求的满足就变成激发其行为的主要因素。需求层次理论说明，在一般情况下，只有低层次的需求得到相对满足后，更高级的需求才能成为激励因素。2、过程激励理论过程型激励理论主要包括亚当斯的公平理论、洛克的目标设定理论、弗鲁姆的期望理论和等。过程型激励理论是当前应用比较广泛而权威的激励理论之一。特别是其重点研究企业员工激励心理和
16、激励过程的协同性和过程反应方面具有十分合理的价值目标。比如，薪酬激励的作用与员工创新发挥自己潜力的动机产生，乃至最终采取行动，这些关系着企业活动细节的相关心理过程是十分难得的理论基础。过程激励理论主张从需要、动机和行为之间的关系入手才能激发员工出现企业所期望的行为。3、效率工资理论效率工资指的是企业支付给员工比市场平均水平高的工资，促使员工努力工作的一种薪酬激励机制。该理论认为员工的工作效率与工资有很大相关性，高工资使员工效率更高。另一方面，效率工资也增加了员工的离职成本，离开原企业后获得现有工资水平的可能性降低，为避免这种情况的发生，员工将更努力工作，避免被辞退。这样，企业就可以通过使用效率
17、工资来提高工人的努力程度和忠诚度，从而达到吸引和保留优秀员工的目的。（四）薪酬激励的设计原则中小企业的薪酬设计，特点在于随意性比较大。但是，对于核心员工而言，中小企业对核心员工的薪酬设计，一定要参照大企业的薪酬设计原则，这样中小企业的核心员工才可能更有工作积极性、主动性和创造性。比较完善的薪酬制度一般应达三个目的：提供行业内比较高位的薪酬，在人才竞争中具有较强的市场竞争力；薪酬激励体系可以体现企业内部激励的相对公平；薪酬与绩效挂钩，体现多劳多得的同时以付出后显示的价值为核心进行督导和体现。因此，在对核心员工设计薪酬激励时应遵循以下几个原则。1、薪酬与绩效挂钩绩效是指员工在一定的时间和条件下完成
18、的工作成果以及带来的经济效益和社会效益。将薪酬激励制度与绩效考评体系结合，对于核心员工的激励来说十分必要:一是通过绩效考核可以对核心员工的工作成绩作出客观公正的评价。核心员工为企业带来的价值一般都远远高出一般员工对企业的贡献，通过绩效评价可以将其特殊的价值与贡献揭示出来；二是绩效考核的结果可以指导下一步的工作目标，引导努力方向，并对核心员工形成一定的约束力；三是由于核心员工的突出贡献，通过绩效考核结果的兑现，绩效优秀的核心员工可以领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励，满足了多层次的需求。所以针对企业核心员工的薪酬激励方式首先应该与员工的绩效挂钩，把绩效考评的结果作为实施薪酬激励的依据。2、激
19、励因人而异对于核心员工的激励，不仅要与一般员工相区别，还要针对每位核心员工不同的需求进行满足。首先，针对核心员工的激励应该与一般员工有所不同。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分为五类。企业的核心员工一般处在企业的关键岗位上，职位较高，他们较企业的一般员工而言，更注重尊重的需求和自我实现的需求的满足所以针对核心员工的激励不仅要和一般员工一样要满足他们的物质需求，更重要是满足他们的精神需求，让他们有更多得机会展示自己，更高程度上实现自身价值。其次，对于企业中不同的核心员工，激励方式也应该有所区别。为了保证公平性，有必要根据企业核心员工的不同绩效水平来确定激励方式与激励程度。企业核心员工的收入水
20、平相对较高，他们的基木物质需要可以得到满足，由于他们在个性和价值观方面的差异导致他们的需求会呈现多样化的特点，为保证激励的效果，应该针对他们的需求来制定不同的激励计划。薪酬作为一种积极的强化物直接影响核心员工的工作积极性，是满足他们多种需要的经济基础，中小企业尤其要破除我国传统的“不患寡而患不均”的管理观念，在薪酬设计中一定要针对核心员工采取因人而异的薪酬激励政策。3、风险同担在对企业的核心员工进行激励的时候，必须采用风险同担的原则。由于存在信息不对称性，核心员工可能会为了自身利益而采取一些有损企业利益的机会主义行为，包括逆向选择和道德风险问题等。如果企业主采取的激励方法不当或者激励程度不够，
21、都将可能会使核心员工为了自身利益，采取一些不利于企业长远发展的行为。比如，企业技术研发人员也可能因为科研创新所获的报酬过少而将研发成果雪藏却不贡献给企业，销售主管可能因为激励程度不够而带着重要客户资源转投竞争对手，这些后果都是十分严重的。所以针对企业核心员工的激励，应该建立一种风险同担的机制，将核心员工与企业主的利益紧密的联系在一起，在两者之间建立起一种稳定而持久的关系。三、宁波大通制衣有限公司核心员工薪酬激励现状及问题分析（一）公司概况宁波大通制衣有限公司成立于1999年，是一家专业贴牌加工衬衫的独资企业，地处服装之乡宁波奉化，是一家集资金、技术实力于一体的高信誉企业，曾多次被评为奉化市优秀
22、企业，亩产英雄等荣誉称号。公司现拥有6000平方米现代化标准厂房，五条全套重机和兄弟衬衫流水生产线。现有专业衬衫流水车工400多名和高素质的企业管理人员60多名，年生产能力达100万件。在短短几年的市场磨练中，公司以精致的做工工艺、优质的产品质量、满意的售后服务及可靠的信誉赢得了广大客户的信赖与认可，并籍此走出了一条以质量求生存，以信誉求发展的诚信经营之路。现有客户百余家，如BOSS、VALENTINO、POLO、PIERRE CARDIN、七匹狼、报喜鸟、夏蒙、法派、乔顿等。2012年公司实现销售收入 亿元，净利润 亿元。目前公司下设七个部门，分别是财务部、设计部、生产部、品管部、产品开发部
23、、业务部和人力资源行政部。在大通公司，企业经营者十分重视员工的管理，特别是企业中核心员工的管理，始终坚持“以人为本”的人才理念，规范人力资源管理，建立公平竞争的用人机制，健全的员工培训发展体系，完善的保险福利制度，公司将居于管理、技术、业务等岗位的中层及以上人员视为企业核心员工。公司视这部分员工为企业的中坚力量，也正是这股中坚力量引领着企业不断地铸造着辉煌。（二）大通公司核心员工薪酬激励体系作为奉化市优秀衬衫企业，大通公司十分重视核心员工的保持和开发，现有薪酬激励体系通过工资激励和福利激励分别体现员工的能力和绩效。根据绩效考核的结果使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密挂钩，激发核心员工积极性。
24、1、工资激励工资一般包括固定工资、奖金和津贴。固定工资指员工在企业中工作定期得到一个固定数额的劳动报酬。根据不同的计时形式，大通公司员工的的固定工资也分为基本工资、工龄工资、职务工资和年底十三个月工资等。奖金是对员工的超额劳动部分或者劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。奖金的支付随工作绩效而变动，支付给那些符合奖励条件的员工。津贴是指对工资难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等等对员工身心造成某种不利影响，或者为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。目前，大通公司核心员工的津贴包括技术创新津贴、交通补助、岗
25、位津贴和其他形式津贴。公司将工资按照管理及技术类规划划分为不同等级标准，标准之间有明显相差，而且越是高等级管理、技术或业务等级，相差越为明显。工资设计不是注重岗位概念而是更注重绩效概念。公司中不同岗位级别间固定工资差距不大，而相同级别又会根据不同的绩效划分出若干个等级，每个等级间的工资呈递增势相差，最低的等级与最高的等级之间工资相差较为明显，这样就能使员工有可能在同一个岗位或职位上工作很长时间，而因为其素质、能力等的不同或是工作业绩的不同而使工资收入有明显的差异，公司以此来激励员工提高个人绩效。2、福利激励福利是指企业支付给员工的除工资或薪水之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物
26、或其它方式支付。公司按员工所在岗位特点，为他们设立不同的福利激励制度，一般的福利包括社会保险如养老保险、失业保险、工伤保险等，住房补贴，免费培训，外出旅游等。在此基础上，公司还设立了特殊性福利，这些福利是企业中少数特殊群体也就是企业部分核心员工单独享有的福利，特殊群体的福利项目包括提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等项目。这些特殊性福利通过差异化的方式使大通公司的核心员工等到了心理上的满足。(三)核心员工薪酬激励存在的问题大通公司现有员工460多名，结合上文核心员工确定原则，对生产、技术、管理、财务和业务等几个部门人力资源实行“二八”原则，形成90人的核心员工群体进行问卷调
27、查分析，发现大通公司现行的薪酬体系存在以下四个主要问题。1、对薪酬缺乏系统思考被调查中有61.1%对目前的薪酬体系表示不满意，通过进一步访谈了解到，他们认为目前公司薪酬水平偏重于在公司工作时间较长的员工，而对于新加入的员工，公司执行的试用期工资标准过低，不利于吸引人才。同时，被调查者普遍认为工作技能（62.2%）、决策责任（65.6%）、工作复杂度（43.3%）和管理责任(42.2%)是主要的付酬因素，在进行薪酬确定时的主要考虑因素。2、酬体制单一从薪酬的构成来看，大通公司基本上支付的是经济性报酬，其中又以工资为绝对主导。工资中大多以固定工资、津贴、奖金等非常有限，可见薪酬构成非常缺乏多样性，
28、而核心员工们更加追求非经济性报酬，更看中个人的成长与发展。在对经济性薪酬因素选择中，选择最多的前三项为月薪（90%）、社会保险（94.4%）和住房公积金（84.4%），在对非经济性薪酬因素选择中，对休假（90%）、培训（87.8%）、体检（76.7%）等福利项目抱有一定的期望。不难发现，由于大通公司之前采用传统的薪酬激励机制，未能与核心员工的工作效率和业绩直接挂钩，未针对核心员工的偏好设计特殊的薪酬构成项目。在核心员工个性化的需求日益明显化的背景下，大通公司的薪酬体系完全可以包括更多的薪酬形式，并在非经济性报酬上多动脑筋，这样可以在不增加总的薪酬成本的情况下提高薪酬制度的激励作用。3、薪酬满意
29、度不高从调查结果可看出，仍有27.8%核心员工认为自己工资低于本地区的社会薪酬水平，56.7%的员工认为从本公司获得的工资报酬和同行业其他企业相比不太满意。因此薪酬体系对某些层次的核心员工的吸引和保持作用不太明显，无法体现企业在未来发展战略方面的意图。因此，如何使公司的核心员工薪酬体系与长期发展战略融合，并体现公司的战略愿景是公司亟待解决的问题。4、岗位分类不科学没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职类的员企业价值创造过程中的作用加以评估，这直接影响到核心员工的工作积极性。34.4%的公司核心员工感觉工资层级差别较大，不太合理，37.8%员工认为部门内部不同类别员工的分配制度和工
30、资差距存在不合理因素。可见，目前公司的薪酬体系的制定没有科学的依据，只是按照盲目的主观判断确定。薪酬体系没有与具体的岗位、员工能力相结合。薪酬体系缺乏针对性，不能有效地针对不同类别的核心员工进行激励。企业薪酬体系设计时应充分考虑岗位的特征，使之与员工能力相结合，在不同能力和业绩的员工之间拉开合理的差距。5、薪酬体系激励性不足在被问到“目前薪酬体系是否具有激励作用”时，只有36.7%的员工认为有很大或一定的激励作用，大多数被调查者均认为目前的薪酬体系对员工没有激励作用。同时，他们又表示高薪酬（82.2%）、晋升机会（78.9%）和技能的提升（74.4%）是主要的激励因素。因此，公司在员工激励中应
31、当充分的考虑到这一点。四、大通公司核心员工薪酬激励制度再设计（一）完善薪酬管理体系建设1、完善薪酬制度建设逐步规范和完善薪酬管理制度，实现规范化薪酬管理，如建立科学合理、系统有效、便捷顺畅的薪酬沟通机制，让员工参与到薪酬决策、薪酬执行、薪酬反馈等薪酬管理过程的各个环节中来，实现薪酬制度和薪酬管理的公开、公正、透明；建立企业薪酬调查制度，及时了解劳动力市场的需求情况，掌握各类人才的劳动力市场价格，从而制定正确的薪酬策略。2、保障核心员工薪酬公平性公平是薪酬管理中最基本和最重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有二个层次，
32、即外在公平、内在公平和个人公平。其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。由十核心员工的稀缺性和职位的重要性，其离职导致的风险损失大，中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序，核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性，采取具有市场竞争力的薪酬策略，提高核心员工的薪酬支付水平。（二）完善薪酬激励手段1、实施宽带薪酬制度宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级，使每个职位等级涵盖的范围变宽，在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基十中小企业组织结构的特点，核心员工沿着
33、纵向的行政阶梯升迁的机会有限，采取宽带薪酬制度，将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来，打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制，能够保证不同岗位系统上的核心员工具有相对公平的薪酬水平，同时也能够引导核心员工将注意力从职位或薪酬等级的晋升转移到个人能力的提高上来。此外，中小企业还应根据员工能力、劳动力市场供求状况和企业自身情况的不断变化来制定员工的合理的收入线以及薪酬增长幅度，以提高企业薪酬的竞争性，保持长期的激励效果。2、重视员工成长与发展关注核心员工个体的发展，为员工制定职业生涯规划。通过前文的文献综述发现，核心员工非常注重个体成长的需要，非常看重企业是否能提供知
34、识增长的机会，中小企业要想留住核心员工，保持其对组织较高的忠诚度，充分调动和发挥其主动性和创造性，就不仅要给核心员工使用知识的机会，还要给其增长知识的机会。中小企业帮助核心员工实现职业发展，通过个人发展愿望与组织发展需要的结合来实现企业发展目标。3、采取短期与中长期激励相结合手段对核心员工的短期激励能将核心员工与企业的当期经营相联系，对核心员工的当期贡献给予回报的激励方式主要是激励核心员工在短期的行为。短期激励目标要与中长期激励目标相结合，将短期目标作为长期目标的分解。只有对核心员工进行中长期激励才能将核心员工的利益与企业的长远发展相联系。短期激励有利于激励核心员工较快提高公司经营业绩，但容易
35、导致短期行为；长期激励有利于引导核心员工的长期行为，并有利于公司的长远发展，但等待周期较长，容易使人失去目标。因此，应将对核心员工短期激励与长期激励有机结合起来，形成有效的激励机制。作为一种长期激励制度，员工持股制度已经得到大企业的普遍重视。但由于大通公司属于中小企业，自身缺乏股票、期权的激励手段，因此可以考虑使用替代措施，付给核心员工根据销售业绩提成或者一年一度给予一笔与利益挂钩的奖金，或给予公司权益但不给予实质股票，而是一种虚拟股权的形式，然后配合其他工作福利方面的整体报酬吸引、激励核心员工。（三）建立健全核心员工绩效考评机制核心员工处于企业发展的关键岗位，但这并不意味着是对企业的贡献很高
36、，如果以身份为激励依据，一方面可能导致核心员工不思进取，出现懈怠现象，另一方面也可能使普通员工感觉受到不公平对待，挫伤他们的工作积极性。而建立在绩效考评基础上的薪酬激励机制，不但不会使一般员工有受到不公平对待的感觉，还可以充分调动核心员工与一般员工的工作积极性。在中小企业针对核心员工绩效考核指标设置中，要针对不同的考核对象、不同的职位、工作性质合理设置考核指标。同样是企业的核心员工，由于其自身的条件和工作条件独特性，其贡献的时间性、可见性、度量难易性都是不同的，如技术、管理、销售岗位的核心员工显然不能用同样的考评表，因此，为其设置科学合理的考核量表是十分必要的。（四）塑造优秀企业文化除了完善的
37、薪酬激励机制外，核心员工激励制度离不开与之配套的企业薪酬文化建设。企业文化是一种弥漫于企业各个部门和各个层次的价值观念、思维方式和行为习惯，其核心是企业的价值观。企业文化通过在企业中建立共同的价值观来强化员工之间的合作、培养亲近感、信任感和归属感，从而调动员工的积极性，形成企业巨大的向心力和凝聚力。在中小企业创造良好的学习型、合作型企业文化，对于建设企业的公平、尊重差异、共享的薪酬文化极为有利，同时也促进了核心员工与一般员工的和谐相处。参考文献1张甲庆.从马斯洛需求层次理论看企业创新型员工激励J.人才资源开发，2009, 7:94-96.2洪健，林芳.全面薪酬因素的实证探析J.江苏商论，200
38、7, 8:125-127.3毛清华.中小企业核心员工的差异化激励研究J.商场现代化2007, 14:109-110.4张伟强.关于核心员工的界定策略J.中国人力资源开发，2006, 3:77-80.5秦志华.核心员工激励因素及其相关研究D.南京师范大学，20056谭凯王昭文.如何留住核心员工J.山东劳动保障，2003, 7:13.7赵静杰，史娜.企业核心员工的激励研究J.工业技术经济，2006, 8刘洪彪，吕红能.我国企业核心员工的薪酬激励模型研究J，三峡大学学报，2010（32）9林海霞，陈天荣，核心员工薪酬激励研究J，市场周刊200710易中公司.2013年中小企业经营状况调查.老板顾问.201311彼得德鲁克.21世纪的管理挑战M.机械工业出版社，200512王一江，孔繁敏.现代企业中的人力资源管理M.上海人民出版社，200413肖红光，谭作文.构建和谐的高校人力资源激励机制研究Jl.湖南商学院学报，2010欢迎您的下载，资料仅供参考！致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习资料等等打造全网一站式需求17。
