1、n5.项目终止的可能原因项目终止的可能原因n项目终止的可能原因有：（项目终止的可能原因有：（1）项目的）项目的目标已经实现；（目标已经实现；（2）项目的有关工作已）项目的有关工作已经停止或放慢，或已不可能进一步的进展；经停止或放慢，或已不可能进一步的进展；（3）项目被无期限地延长或预期目标已）项目被无期限地延长或预期目标已不可能达到；（不可能达到；（4）项目已无必要的资源）项目已无必要的资源保证；（保证；（5）项目的委托者或高层领导不）项目的委托者或高层领导不再支持项目或项目经理。再支持项目或项目经理。第五章第五章 项目实施与控制项目实施与控制n项目计划的实施与控制项目计划的实施与控制n项目进
2、度控制项目进度控制n项目费用控制项目费用控制n项目质量控制项目质量控制n项目质量管理和安全控制项目质量管理和安全控制n项目变更，招投标和安全管理项目变更，招投标和安全管理n项目计划实施项目计划实施 执行项目计划，按照项目计划进行项目实施。执行项目计划，按照项目计划进行项目实施。主要考虑的因素主要考虑的因素 1.项目质量项目质量 2.项目成本项目成本 3.项目进度项目进度质量控制过程1 输入（依据）2 方法和技术 3 输出（结果）.1 工作结果 .1 检查 .1 质量提高.2 质量管理计划 .2 控制图 .2 验收决定.3 操作定义 .3 帕累托图 .3 返工.4 检查表 .4 统计抽样 .4
3、完成的检查表 .5 流程图 .5 过程调整 .6 趋势分析质量控制术语 预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在客户到达之前）。特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。许可的误差（如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的）和控制限度（如果结果在控制限度内，表示过程在控制之中）。质量控制的方法和技术1.检查包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量、检查和测试等活动。2.控制图3.帕累托图4.统计抽样5.流程图6.趋势分析2.质量控制图上控制界限（上控制界限（UCL）要求上限（要求上限（UL）中线（中线（CL）下控制界限（下控制界限（LCL）要求下限（要求下限（LL）检验产品
4、（或样本）序号（检验产品（或样本）序号（T）质量特性值质量特性值控制图法示意图控制图法示意图n观察分析：观察分析：a.控制图处于控制状态的分析。控制图处于控制状态的分析。控制图满足以下两个条件就可判定生产过程处于控制状态。i 控制图上的(数据)点不超过控制界限。ii 控制图上的点排列没有缺陷。连续25点以上处于控制界限内；连续35点中，仅有一点超出控制界限；连续100点中，不多于2点超出控制界限；b.控制图没有处于控制状态的分析。控制图没有处于控制状态的分析。只要出现下列条件之一就可判定工序发生某种异常：i 连续若干点超出控制界限ii 界限内点成缺陷排列，(缺陷种类见表。)控制图法控制图法控制
5、图法控制图法控制图法控制图法帕累托帕累托80/2080/20效率法则效率法则v1 1、80%80%的收入来自的收入来自20%20%的顾客的顾客v2 2、80%80%的利润来自的利润来自20%20%的产品的产品v3 3、80%80%的收益来自的收益来自20%20%的员工创造的员工创造v4 4、80%80%的人生价值是由的人生价值是由20%20%的人际关系带来的，但的人际关系带来的，但对产生对产生80%80%价值的价值的20%20%的关系，我们所付出的关注远的关系，我们所付出的关注远不到不到80%80%v5 5、80%80%的财富来自于所投资的财富来自于所投资20%20%的股票的股票v6 6、独立
6、创业所付出的、独立创业所付出的20%20%的努力，却享受了的努力，却享受了80%80%的的收益收益v7 7、80%80%的时间浪费在没有意义的活动上的时间浪费在没有意义的活动上v8 8、20%20%的时间，创造了人生的时间，创造了人生80%80%的快乐的快乐v3.帕累托图法帕累托图：帕累托图：又称排列图，是一种寻找影响质量主次因素的方法。这种方法简明易懂，形象具体。排列图中有两个纵坐标，一个横坐标，若干两个纵坐标，一个横坐标，若干个矩形和一条曲线个矩形和一条曲线构成。一般左侧纵坐标表示频数，也就是各种影响质量因素发生或出现的次数；右侧的纵坐标表示频率，也就是各种影响质量因素在整个诸因素中的百分
7、比；横坐标表示影响质量的各种因素，按其影响程度的大小从左向右依次排列，每个影响因素都用一个矩形表示，矩形高度表示影响质量因素的大小。n收集一定期间的数据收集一定期间的数据n把数据根据原因、部位、工序、人员等分层把数据根据原因、部位、工序、人员等分层n绘图：左方纵坐标为频数、右方纵坐标为百分数绘图：左方纵坐标为频数、右方纵坐标为百分数n按频数大小由左至右依次用直方形表示按频数大小由左至右依次用直方形表示n分别将各因素频率的百分比累加起来连接成曲线分别将各因素频率的百分比累加起来连接成曲线n080%为为A区，是主要因素；区，是主要因素；n80%90%为为B区，是次要因素；区，是次要因素；n90%1
8、00%为为C区，一般因素。区，一般因素。案例:帕累托分析下表是对产品的质量检查结果,用排列图进行分析,要求:1.计算频率和累计频率，填入表中 2.绘制排列图 3.判断哪几项工作是主要因素，次要因素和一般因素下表是对产品的质量检查结果，用排列图进行分析，要求：1.计算频率和累计频率，填入表内2、绘制排列图例例：某卷烟车间 某年第四季度对成品抽样检验后得到外观质量不合格项目的统计资料，如表所示：分析步骤：明确排列项目，即列出一些影响质量的因素；收集数据；项目 切口 贴口 空松 短烟 过紧 钢印 油点 软腰 表面缺陷数 80 297 458 35 28 10 15 12 55 作缺陷项目统计表 累计
9、百分比(%)46.3 76.3 84.3 89.9 93.4 96.3 100序号 项目 频数(支)1 空松 458 2 贴口 297 3切口80 4表面55 5短烟35 6过紧28 7其他37 合计：990 累计频数(支)458 755 835 890 925 953 990 作排列图“空松”和“贴口”占全体质量缺陷的76.3%，为A类，是质量改进的主要对象。n对于影响质量的主要因素可进一步分层，画出更为详细的排列图加以分析。n在采取措施后，为验证其实际效果，还要再次收集数据和更新，画出排列图进行对比分析，看原先分析出的A类因素是否已大为消除，否则说明执行措施不当。4.统计抽样直方图作图直方
10、图作图1.1.直方图的作图步骤直方图的作图步骤收集数据，一般数据的数量用收集数据，一般数据的数量用N表示。表示。找出数据中的最大值与最小值。找出数据中的最大值与最小值。计算极差，即全部数据的最大值与最小值之计算极差，即全部数据的最大值与最小值之差差R=XmaxXmin确定组数确定组数K。将数据分成多少组是个很关键的问题，分组将数据分成多少组是个很关键的问题，分组数太少，会掩盖数据的变动情况，分组数太多，数太少，会掩盖数据的变动情况，分组数太多，会使各组的数据多少差别悬殊，有时可能使其中会使各组的数据多少差别悬殊，有时可能使其中一组没有数据，从而看不出规律。究竟分成多少一组没有数据，从而看不出规
11、律。究竟分成多少组，通常根据数据的多少而定，可参考下表组，通常根据数据的多少而定，可参考下表1；也可采用斯特林经验公式：也可采用斯特林经验公式：表表 数据数量与分组数的对照表数据数量与分组数的对照表Nklg.331计算组距计算组距h h=R/K（取整）（取整）确定分组组界确定分组组界 首先计算第一组的上、下界限值：首先计算第一组的上、下界限值：然后计算其余各组的上下界限值。第一组的上界然后计算其余各组的上下界限值。第一组的上界限值就是第二组的下界限值，第二组的下界限限值就是第二组的下界限值，第二组的下界限值加上组距值加上组距h就是第二组的上界限值，其余类就是第二组的上界限值，其余类推。推。整理
12、数据，做出频数表，用整理数据，做出频数表，用fi表示每组的频数。表示每组的频数。画直方图画直方图 直方图是一张坐标图，横坐标取分组的直方图是一张坐标图，横坐标取分组的组界值，纵坐标取各组的频数。找出纵组界值，纵坐标取各组的频数。找出纵横坐标上点的分布情况，用直线连起来横坐标上点的分布情况，用直线连起来即成直方图。即成直方图。2.2.直方图图形分类直方图图形分类 通过观察直方图的形状，可以判断生产过程通过观察直方图的形状，可以判断生产过程的质量状况，从而采取必要的措施，预防不的质量状况，从而采取必要的措施，预防不合格品的产生。合格品的产生。对照标准分析比较对照标准分析比较 在直方图中标出标准值，
13、可以分析工序能力在直方图中标出标准值，可以分析工序能力与标准规格要求之间的关系。与标准规格要求之间的关系。正常型正常型(图图(a)(a)。分布范围比标准界限宽分布范围比标准界限宽度窄，分布中心在中间，工序处于正常管理状度窄，分布中心在中间，工序处于正常管理状态。态。双侧压线型双侧压线型(图图(b)(b)。分布范围与标准界分布范围与标准界限完全一致，没有余量，一旦出现微小变化，限完全一致，没有余量，一旦出现微小变化，就可能出现超差、出现废品。就可能出现超差、出现废品。能力富余型能力富余型(图图(c)(c)。分布范围满足标准要分布范围满足标准要求，但余量过大，属控制过严，不经济。求，但余量过大，属
14、控制过严，不经济。能力不足型能力不足型(图图(d)(d)。分布范围太大，上下限分布范围太大，上下限均已超过标准，已产生不合格品，应分析原因，均已超过标准，已产生不合格品，应分析原因，采取措施加以改进。采取措施加以改进。单侧压线型单侧压线型(图图(e)(e)。分布范围虽在标准界限分布范围虽在标准界限内，但一侧完全没有余量，稍有变化，就会出内，但一侧完全没有余量，稍有变化，就会出现不合格品。现不合格品。单侧过线型单侧过线型(图图(f)(f)。分布中心偏离标准中心，分布中心偏离标准中心，有些部分超过了上限标准，出现不合格品。有些部分超过了上限标准，出现不合格品。5.流程图v 1)因果关系图因果关系图
15、6.6.趋势分析（散布图）趋势分析（散布图）散布图又称相关图，是分析、判断、散布图又称相关图，是分析、判断、研究两个相对应的变量之间，是否存在相关关研究两个相对应的变量之间，是否存在相关关系并明确相关程度的方法。散布图由一个横坐系并明确相关程度的方法。散布图由一个横坐标标X X和纵坐标和纵坐标Y Y构成，根据测得数据画出坐标点，构成，根据测得数据画出坐标点，进行相关性分析进行相关性分析。质量特征质量特征质量特征质量特征质量特征质量特征因素因素因素因素因素因素正相关。即X增加，Y随之增加。这时，如果正确控制X，那么Y就能得到控制。近似正相关。即X增加，Y基本随着增加，Y值除受X影响外，还受其他因
16、素的影响，要寻找X以外的因素。负相关。即X增加，Y随之减少。这时可通过控制X来控制Y。近似负相关。即X增加，Y基本随着减少，除X因素外，还有其他影响因素。非线性相关。即X与Y有相关关系，但不成直线关系，而是曲线关系。不相关。X与Y之间没有什么关系。散布图的观察分析散布图的观察分析产品（应交付成果）查核1.组织适当人选参加2.定义查核阶段的完整及正确标准3.如果可能，会事先送样品给查核员4.执行查核执行查核执行查核 查核员应多问问题、关切和提建议 情况复杂时，另会讨论，不必在此寻求共识 查核产品，不是查核人 如果生产程序或人有问题，另案讨论 记录突发任务5.做结论 通过合乎所有标准或虽有小瑕疵，
17、可以改正而不需要复检 不通过 不合标准，无法接受，需要改正而且复检。记录并加入项目工作计划追踪。安排复检6.将结果与所有有关人士沟通质量管理理念 对事不对人 质量是习惯、信念，不是事件 质量是每个人的事n项目进度控制项目进度控制项目进度控制项目进度控制 q按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：项目总进度控制：项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制 项目主进度控制：项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。项目详细进度控制：项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的
18、基础。n 项目控制主要解决的问题是克服拖期，克服拖期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。两个重要概念v工作持续时间压缩(duration compression)赶工对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的持续时间压缩。常导致成本增加。快速跟进将一般情况下顺序实施的多项工作改为平行进行（例如，对软件项目在设计完成之前就开始编写程序；对石油加工项目的设计完成25%之前就开始基础施工）。快速跟进容易导致返工，而且一般要增加风险。项目进展的
19、跟踪项目进展的跟踪（1 1）日常观测跟踪）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线比较法：根据前锋线与工作箭线交）实际进度前锋线比较法：根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度的偏差。点的位置判断项目实际进度与计划进度的偏差。2）横道图比较法：是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到）横道图比较法：是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，整理后直接用横道线与原计划的横道线并列标出，进行的信息，整理后直接用横道线与原计划的横道线并列标出，进行直观比较的方法。直观比较的方法。当前日期计划进度实际进度实际进度v 3）S形曲线比较法形曲线比较法（P152）S形曲线比较法是以横坐标表示进度时
20、间，纵坐标表示累计完成任务量，绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S形曲线，将项目的各检查时间实际完成任务量与S形曲线进行比较的一种方法。（2）定期观测跟踪 定期观测跟踪是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查。间隔的时间因项目的类型、规模、特点和对进度计划执行要求程度的不同而异，可以是一日、双日、五日、周、旬、半月、月、季、半年等为一个观测周期。（3 3）项目管理软件跟踪）项目管理软件跟踪 v在实际工作中，可运用项目管理软件进行跟踪。在实际工作中，可运用项目管理软件进行跟踪。v常用的项目管理软件常用的项目管理软件MS Project、P3、梦龙、梦龙PERT项
21、目管理智能软件系统等。项目管理智能软件系统等。n项目成本控制项目成本控制项目成本控制v概念：项目成本控制是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目预算成本实际成本限定在项目预算成本的范围内的过程。n项目成本控制主要内容：n（1）检查成本实际执行情况；n（2）发现实际成本和计划成本的偏差；n（3）分析原因，确定需要采取的纠正措施。项目成本控制原理及过程项目成本控制原理及过程成本（费用）偏离成本（费用）偏离的计算步骤：（1）确定计算的时间点t（2）确定t时刻预算费用（3）确定t时刻发生的实际费用
22、（4）计算t时刻费用偏离t时刻费用偏差t时刻预算费用t时刻发生的实际费用v费用偏差大于零：项目费用节约v费用偏差小于零：项目费用超支v预算费用可以从费用基准计划和预算变更中得到。v实际费用可以从相应费用控制部门得到，这些费用都必须是经过审核的。成本控制的依据项目成本控制的依据：v成本基准计划成本基准计划（成本预算过程的输出）v成本管理计划成本管理计划（如何对项目成本进行计划和安排的指导性文件）v执行情况报告执行情况报告v变更申请变更申请（项目干系人提出的更改项目工作内容和成本的申请）v偏差分析法（挣值分析法）偏差分析法（挣值分析法）v费用变更控制法费用变更控制法（规定了改变成本基准计划的步骤，
23、包括书面工作、跟踪系统和成本变更控制系统）v补充计划编制法补充计划编制法（对项目成本基准计划进行相应的修订的变更说明）成本控制的方法偏差分析法（挣值分析法）定义：将已完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求。(1)实际完成工作的预算成本(BCWP)(2)计划完成工作的预算成本（BCWS）(3)实际完成工作的实际成本（ACWP）实际完成工作的预算成本(BCWP)BCWP（Budget Cost of Work Performed）也叫做挣值。v概念：经批准的在同一计划时间内实际完成工作的预算成本。项目全部完成时，该值应等于计划完成工作的预算成本。它是实际完成
24、工作的价值BCWP=BCWP=实际完成工作量实际完成工作量计划单位费用计划单位费用计划完成工作的预算成本（BCWS）概念：经批准的在某一计划时间期限内计划要完成的工作量所需的预算成本(包括所分摊的所有间接费)。当项目全部完成时，该成本应等于项目的总预算。BCWS=BCWS=计划完成工作量计划完成工作量计划单位费用计划单位费用实际完成工作的实际成本（ACWP）v概念：是指在同一计划时间内实际完成工作的实际成本。即为完成这些工作所支出的实际花费。ACWP=ACWP=实际完成工作量实际完成工作量实际单位费用实际单位费用挣值法的四个评价指标（1）费用偏差CV(Cost Variance)：CV=BCW
25、PACWP当CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。当CV为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用。当CV=0时，表示实际费用等于预算费用。（2）进度偏差（Schedule Variance）。SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异，即：SV=BCWPBCWS 当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。当SV=0时，表示实际进度与计划进度一致。（3）费用执行指数CPI(Cost Performed index)。CPI是指BCWP与ACWP的比值，即：CPI=BCWP/ACWP。当CPI1
26、时，表示节支，即实际费用低于预算费用。当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合。（4）进度执行指数（Schedule Performed Index）。SPI是指BCWP与BCWS的比值，即：SPI=BCWP/BCWS。当SPI1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。当SPI=1时，表示实际进度等于计划进度。检查检查日期日期SVCV时间(T)计划完计划完成费用成费用 完工完工日期日期计划完计划完成日期成日期完 工 费完 工 费用差异用差异延期费用 图例：BCWSACWPBCWP项目运行的挣得值评价曲线图项目运行的挣得值评价曲线图n评价曲线：评价曲线：CV0，SV0，表示项目执行效果不佳，
27、即费用超支，表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。进度延误，应采取相应的补救措施。项目成本偏差的原因及措施v宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加，政治因素；v微观原因：工作效率低下，返工增多，管理协调不好；v内部原因：沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，事故；v外部原因：上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险；v其他原因。挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施 项目成本控制的结果v修订费用估计v预算更新v纠正措施v估计完工估算（EAC）：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC。EAC=总预
28、算/CPI。（该方法适用于现在偏差视为将来偏差）v当所有的估计假设条件基本失效时，需要用不同公式计算EAC。v经验教训：以数据库的形式保存下来，作为以后的参考。挣值法在工程实践中的应用例1：某项目进展到11月时，对前10月的工作进行统计，项目的全部预算费用为8000元。有关情况见下表。要求：（1）求出10月末每项工作的BCWP及整个项目的BCWP。（2）计算10月末整个项目的ACWP,BCWS。（3）计算10月末的CV,SV并进行分析。（4）计算10月末的CPI,SPI并进行分析。（5）项目按目前状况发展，预估EAC解：（1）BCWP3230元（2）ACWP3090元，BCWS4340元。（3
29、）CVBCWPACWP140元0,费用没有超出预算，费用节支。SVBCWPBCWS1110元0，进度延误。（4）CPIBCWP/ACWP=1.05;SPI=BCWP/BCWS=0.744。（5）EAC=总预算费用/CPI=7619.05元。变变 更更 管管 理理什么是变更？v改变已发布的工作成果，与原计划有所不同与原计划有所不同地实施项目工作。v狭义的：对计划的变更。v广义的：还包括实施纠偏措施、预防行动、缺陷补救，甚至还包括对计划的细化。v变更可以发生在各方面：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、采购等。计划没有变化快计划没有变化快v计划太粗，又没有逐渐细化的程序，计划起不到作用。v计划
30、太细、太紧，没有留出足够的余地应对风险。只要有足够的准备，变更并不可怕！只要有足够的准备，变更并不可怕！启动启动计划计划实施实施收尾收尾监督与控制监督与控制有监控，就有变更有监控，就有变更建立基准计划评审项目状态和进展情况确认变更发生或将要发生调整项目计划采取纠偏行动采取预防行动经验教训分享项目计划绩效报告变更请求变更请求v变更请求的提出，既可以是项目计划过程、实施过程的输出，也可以是项目监控过程的输出。v变更请求，必须要经过综合变更控制过程的审批。v经批准的变更请求，需要纳入到项目管理计划中，导致项目管理计划的更新；v然后项目实施工作按更新后的计划进行。变更管理的原则v不轻易变更计划；v随时
31、准备变更；v预先制订变更管理程序；v取得重要项目关系人的同意；v事先评审变更的后果；v事中和事后追踪变更的效果。变更管理的程序v 1对可能引起变更的因素施加影响。v 2弄清楚变更到底是什么。v 3评价变更对所在领域的影响。v 4全面评价变更对项目的综合影响。v 5设计处理变更的备选方案。v 6与内部项目关系人会谈。v 7如果必要的话，与项目客户会谈。v 8批准或拒绝变更。v 9更新项目管理计划与项目基准。v 10通知受变更影响的项目关系人。v 11追踪变更的实施情况与效果。变更申请变更申请（任何人都可提）（任何人都可提）变更评价变更评价/审批审批变更实施变更实施追踪变更效果追踪变更效果防止范围
32、蔓延(Scope Creep)v项目范围以一种不易察觉的方式逐渐发生变化，等到发觉后项目范围已经发生了实质性变化。防止范围蔓延的方法v透彻理解客户需求；v严格按项目管理方法编制范围计划；v制订并遵守范围管理计划；v对项目的所有要求都要记录在案；v不接受口头的变更申请；v坚持规范的综合评审（需要时间）；v强调完工时间和预算（如追加工作，只有取消其他工作）。v坚持范围控制和范围核实。综合变更控制v任何一个变更都要经过综合评审后才能给予批准或拒绝；v较大的变更的综合控制，更是要由变更控制委员会变更控制委员会来做。变更控制委员会（Chang Control Board,CCB）v由主要关系人的代表组成
33、。v对较大的变更（影响项目目标）的变更，必须经控制委员会批准。注意：v 如果变更太多、太大，就可能需要修改项目章程；甚至必须终止现行项目，而另外启动一个新项目。监控与变更的工具与技术 变更控制系统 配置管理 绩效量度 补充规划 项目管理信息系统v变更控制系统变更控制系统是一系列正式的、文档化的程是一系列正式的、文档化的程序，它定义了正式项目文档变更的步骤，包序，它定义了正式项目文档变更的步骤，包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次，还包括一个控制小组，负责批准或准层次，还包括一个控制小组，负责批准或否决项目变更请求。否决项目变更请求。变更控制的结果
34、 项目计划的更新 纠正行动 取得教训正确的监控心态 v对事不对人v监督与服务相结合 监督因服务而成功！n项目采购与招投标项目采购与招投标项目采购管理的概念项目采购管理的概念 项目的采购管理也称作“项目的获取管理”，指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。（主要是从买主角度）二、项目所需资源和劳务的来源二、项目所需资源和劳务的来源1.外部劳务市场2.分包商和专业技术顾问3.物料和设备供应商n分三步：分三步：n明确需求明确需求n征集申请征集申请n公开发布公开发布 n案例案例11995明尼苏达州博览会明尼苏达州
35、博览会n1995年，美国的明尼苏达州准备召开一个博览会，年，美国的明尼苏达州准备召开一个博览会，博览会的项目负责人辛克莱把整个博览会的准备博览会的项目负责人辛克莱把整个博览会的准备工作做得很好。当时有很多相反意见，说劳动节工作做得很好。当时有很多相反意见，说劳动节周末之后的大型博览会可能会无法召开，因为那周末之后的大型博览会可能会无法召开，因为那个星期所有好的设备都已经被预订出去了。但是个星期所有好的设备都已经被预订出去了。但是辛克莱不理会那些预测，并且毫不困难地得到了辛克莱不理会那些预测，并且毫不困难地得到了他需要的设备。他制订了一个很全面的他需要的设备。他制订了一个很全面的招标公告招标公告
36、书书(RFP)，这个方案确切地描述了他所需要的东这个方案确切地描述了他所需要的东西。西。nRFP中的一些具体规则是，每一件设备必须由带来的人完全所有，中的一些具体规则是，每一件设备必须由带来的人完全所有，没有再转包的余地；一个人最多能提供没有再转包的余地；一个人最多能提供6个旋转木马或个旋转木马或6种其他游戏种其他游戏器具；没有人能同时拥有食品经营权和游戏经营权。器具；没有人能同时拥有食品经营权和游戏经营权。其中一些规则其中一些规则的建立使博览会非常有特色，的建立使博览会非常有特色，并确保了参与者不会偷走旋转木马，并确保了参与者不会偷走旋转木马，避免了出现整个表演都是从另一博览会照搬过来的局面
37、。避免了出现整个表演都是从另一博览会照搬过来的局面。n这个这个RFP的反响是空前的的反响是空前的从质量和数量上来说都是很棒的。从质量和数量上来说都是很棒的。事事实上，实上，RFP的反响之大，超出了辛克莱自己的预期，他非常满意于的反响之大，超出了辛克莱自己的预期，他非常满意于此项目的质量和自己选择的结果。他总共收到了此项目的质量和自己选择的结果。他总共收到了156份建议书，提供份建议书，提供了总共了总共530个旋转木马，个旋转木马，470种游戏器具，种游戏器具，150种食品和饮料的特许权。种食品和饮料的特许权。在评估了每一个建议书之后，最终选定了供应商。在评估了每一个建议书之后，最终选定了供应商
38、。n在明尼苏达州博览会上，为每个奇妙的娱乐场而准备在明尼苏达州博览会上，为每个奇妙的娱乐场而准备的最终一批器具是：的最终一批器具是：6666个旋转木马，个旋转木马，6262种游戏器具，种游戏器具，1414台食品设备。这是一次巨大的成功，在两周的活动台食品设备。这是一次巨大的成功，在两周的活动中，参与者达中，参与者达16733121673312人，打破了以往参与者的记录人，打破了以往参与者的记录(52000(52000人人)，毛收入总共达，毛收入总共达440440万美元。所有这一切之万美元。所有这一切之所以能实现，是因为项目领导者不受唱反调的人的影所以能实现，是因为项目领导者不受唱反调的人的影响
39、，而只是努力向前，最后终于做出了一流的响，而只是努力向前，最后终于做出了一流的RFPRFP。n案例案例2波士顿银行的案波士顿银行的案例例n波士顿银行的官员们最近正在讨论公波士顿银行的官员们最近正在讨论公司如何能够创造一个有效而全面的招司如何能够创造一个有效而全面的招标公告书。标公告书。n波士顿银行有一个目标：提高销售额和顾波士顿银行有一个目标：提高销售额和顾客服务质量，增加产品范畴，例如在银行客服务质量，增加产品范畴，例如在银行分部的共同资金和小企业贷款。在现有资分部的共同资金和小企业贷款。在现有资源和资源可得性的约束下，他们发现使一源和资源可得性的约束下，他们发现使一些工作更节约成本的途径。
40、所以，他们制些工作更节约成本的途径。所以，他们制作了两个全面的招标公告书。第一是系统作了两个全面的招标公告书。第一是系统的引进、部署和安装。第二个是维护和支的引进、部署和安装。第二个是维护和支持。持。n对这两个招标公告书做出回复的有对这两个招标公告书做出回复的有11个单位，个单位，他们都经银行内部的他们都经银行内部的20多个不同技术部门多个不同技术部门和企业委员会的代表考察过，国际商用机和企业委员会的代表考察过，国际商用机器公司器公司(IBM)和安德森咨询公司和安德森咨询公司(Anderson Consulting)最终被选中，帮助引进、部署和最终被选中，帮助引进、部署和安装。其中还负责帮助维
41、护和支持。波士安装。其中还负责帮助维护和支持。波士顿银行决定对其分部做一次彻底的改建：顿银行决定对其分部做一次彻底的改建：基于当地区域网的新的客户服务器系统，基于当地区域网的新的客户服务器系统，新的客户服务及销售申请软件，电子邮件，新的客户服务及销售申请软件，电子邮件，远程软件分配系统和自动资料支持与恢复远程软件分配系统和自动资料支持与恢复系统。系统。招标公告书的内容招标公告书的内容n如果对潜在的承包商比较了解：可以通过传真或如果对潜在的承包商比较了解：可以通过传真或者信函的形式直接发到潜在的承包商手里，者信函的形式直接发到潜在的承包商手里，n如果不太了解，或者潜在承包商的范围很大，可如果不太
42、了解，或者潜在承包商的范围很大，可以通过专门杂志、报纸，通过招标公告书的方式以通过专门杂志、报纸，通过招标公告书的方式把消息送达，请有意愿者参加招标。把消息送达，请有意愿者参加招标。n投标决策投标决策n竞争。竞争。要参与投标，应该了解竞争对手是谁，要参与投标，应该了解竞争对手是谁，有没有机会获胜，如果明显没有机会获胜，就没有没有机会获胜，如果明显没有机会获胜，就没必要参加投标。必要参加投标。n风险。风险。考虑有没有风险，存在哪些风险。考虑有没有风险，存在哪些风险。n新的业务与本企业的任务是否一致。新的业务与本企业的任务是否一致。如果一项如果一项工作、一项业务跟主流方针、组织目标不相吻合，工作、
43、一项业务跟主流方针、组织目标不相吻合，很可能就要占用资源，同时不可能在这个项目中很可能就要占用资源，同时不可能在这个项目中获得更多的收益，至多只是一个小的盈利性项目。获得更多的收益，至多只是一个小的盈利性项目。n能不能为今后带来更多的扩展业务机会。能不能为今后带来更多的扩展业务机会。当前的当前的机会能不能为企业带来更多的扩展业务机会。机会能不能为企业带来更多的扩展业务机会。n客户的声望。客户的声望。考虑是否能够增加客户的声望。考虑是否能够增加客户的声望。n客户资金保障。客户资金保障。客户现有的资金是否能够保证。客户现有的资金是否能够保证。n执行项目所需资源。执行项目所需资源。支持项目所需要的资
44、源是否支持项目所需要的资源是否能够保证，在进行全面分析之后再决定是否参与竞能够保证，在进行全面分析之后再决定是否参与竞标。标。n一家培训公司收到一家培训公司收到ACEACE制造公司培训招标邀请制造公司培训招标邀请n本企业的优势及独特的才能本企业的优势及独特的才能n有良好的管理培训记录有良好的管理培训记录有许多回头客。有许多回头客。n比当地大学更具备灵活性，能更好地满足比当地大学更具备灵活性，能更好地满足实地培训的要求。实地培训的要求。n本企业的劣势本企业的劣势n本企业的大部分客户一直都属于服务性行本企业的大部分客户一直都属于服务性行业，如医院。业，如医院。ACEACE公司却属于制造性行业。公司
45、却属于制造性行业。n ACEACE公司总裁是当地大学的毕业生公司总裁是当地大学的毕业生n投标书的撰写投标书的撰写n1.投标书的准备投标书的准备n了解与投标活动相关的信息，如竞争对手了解与投标活动相关的信息，如竞争对手的有关信息，发标方的一些要求，一些相的有关信息，发标方的一些要求，一些相关的数据，历史记录资料等等，这些为准关的数据，历史记录资料等等，这些为准备投标书提供了一些基本的信息和材料。备投标书提供了一些基本的信息和材料。n2.2.投标书的内容投标书的内容n(1)技术部分技术部分n如果生产一个产品，需要用哪些技术，如果生产一个产品，需要用哪些技术，必须说明你的技术支持。必须说明你的技术支
46、持。n(2)管理部分管理部分n项目怎么运作，怎么进行实施，怎么保项目怎么运作，怎么进行实施，怎么保证客户的项目成功。证客户的项目成功。n(3)成本部分成本部分n就是投标所需的费用、资源。就是投标所需的费用、资源。n(4)定价定价n也就是报价多少，你提供的价格有没有也就是报价多少，你提供的价格有没有竞争力。竞争力。n提交能获胜的投标书提交能获胜的投标书n自己的成功经验和专业水平。自己的成功经验和专业水平。n自己的优点。自己的优点。在投标书里突出你和其他竞争者不同的在投标书里突出你和其他竞争者不同的优点。优点。n投标书要写得简明扼要。投标书要写得简明扼要。投标书要简明扼要，特别在投标书要简明扼要，
47、特别在介绍客户要求的时候，必须明确、具体的把客户原来的介绍客户要求的时候，必须明确、具体的把客户原来的RFP重复列举出来，使客户相信你真正理解了他的需求，重复列举出来，使客户相信你真正理解了他的需求，而笼统的书面投标将使客户怀疑承约商是否真正理解他而笼统的书面投标将使客户怀疑承约商是否真正理解他的意图。的意图。n投标书必须实事求是投标书必须实事求是n必须理解客户的要求必须理解客户的要求n能执行投标的项目能执行投标的项目n能给客户提供的最大价值能给客户提供的最大价值n是能解决问题的最佳承约商是能解决问题的最佳承约商n将高度专业化地工作将高度专业化地工作n将收到预期的成果将收到预期的成果n将在预算
48、内和进度计划约束下完成项目将在预算内和进度计划约束下完成项目n能使客户满意能使客户满意n评评 标标n客户评估承包商投标书的标准一般有以客户评估承包商投标书的标准一般有以下几点：下几点：n（1）遵从客户在需求建议书中提到的要遵从客户在需求建议书中提到的要求和工作表述。求和工作表述。n（2）对客户问题与需求的理解。）对客户问题与需求的理解。n（3）提出解决问题的方法的合理性与可）提出解决问题的方法的合理性与可行性。行性。n（4）具有有关类似项目的经验与成功经）具有有关类似项目的经验与成功经历。历。在招标的时候，客户通常会考虑你在招标的时候，客户通常会考虑你的项目的成功经验，你的经历，以及谁的项目的
49、成功经验，你的经历，以及谁是项目的负责人员，或者参与的工作人是项目的负责人员，或者参与的工作人员的水平、经验、工作能力。员的水平、经验、工作能力。n（5）将被委托负责项目工作的主要人员）将被委托负责项目工作的主要人员的经验。的经验。n（6）管理能力。）管理能力。包括承包商有关计划和包括承包商有关计划和控制项目，以确保工作范围在预算内按时控制项目，以确保工作范围在预算内按时完成的能力。完成的能力。n（7）承约商进度计划的现实性。）承约商进度计划的现实性。主要考主要考虑：你的进度计划的现实可行性，进度计虑：你的进度计划的现实可行性，进度计划是不是基于对项目资源的一种现实考虑；划是不是基于对项目资源
50、的一种现实考虑；进度计划是否符合进度计划是否符合RFP中所陈述的客户要中所陈述的客户要求的进度计划；进度是否计划详细？求的进度计划；进度是否计划详细？n（8）价格以及报价是否合理。）价格以及报价是否合理。n【案例案例】nAJACKSAJACKS信息服务公司投标书评估信息服务公司投标书评估n项目名称：制造商在技术信息上的需求项目名称：制造商在技术信息上的需求n承约商：承约商：GalaxyGalaxy市场调查公司市场调查公司n采购计划的编制采购计划的编制n采购规划采购规划n采购规划实际上是确定需要从项采购规划实际上是确定需要从项目团队和组织外部采购的物品及目团队和组织外部采购的物品及服务，其中包括
