1、第1页质 量 管 理 部年 度 工 作 总 结 暨 来 年 工 作 计 划第2页Contents目录存在存在问题问题及改进措施及改进措施三个方面三个方面工作回顾与总结工作回顾与总结来年展望和计划来年展望和计划第3页 带你逃离舒适区 挑战自我！豹200Part 1Part 1人是解决品质问题的核心要素！第4页2 25 58 81 11 1一季度四季度二季度三季度零部件零部件1 13 37 76 64 49 91 12 21 10 02019年1、K7EV沿用件提升计划完成。2、零部件检验标准验证完成。3、常规量检具到位。1、成立TFT小组开展供应商审核2、沿用件供应商评审完成3、沿用件PPAP提
2、交完成1、PT一致性保证计划编制并实施2、豹系列供应商质保协议签订3、量产保证能力确认1、搬迁、设备安装调试完成2、大猫质保协议签订3、大猫风险供应商审核序号序号工作项目工作项目完成时间完成时间&衡量标准衡量标准完成结果完成结果评价评价1重点工作及督办事项K7EV量产准备8月22日K7EV实现SOP8月22日K7EV实现SOP下线2K91量产准备9月20日K91实现SOP9月27日K91实现SOP下线3C11量产准备11月22日C11实现SOP11月18日C11实现SOP下线4战神试制试验准备12月份ET2，符合试制试验条件工作在进行中5生产准入审查准备一次性通过审查9月27日通过生产准入现场
3、审核2019年重点工作回顾第5页 指标达成情况20192019年度豹系列质量指标达成情况年度豹系列质量指标达成情况车型指标名称9月份10月份11月份12月份豹系列零部件入厂合格率目标值95%97%98%98%实际值95%98.50%96%96%生产纳入批不良目标值2100实际值1000生产纳入不良目标值1000100010001000实际值141577823795%98.50%96%92%94%96%98%100%1234零部件入厂合格率指标趋势零部件入厂合格率指标趋势目标值实际值10001231234生产纳入批不良指标趋势生产纳入批不良指标趋势目标值实际值100010001000100014
4、157780500100015001234生产纳入不良指标趋势生产纳入不良指标趋势目标值实际值 截至2019年11月份豹系列零部件入厂合格率目标值：98%，实际达成：，未达标；生产纳入批不良目标值：0，实际达成：0，已达标；生产纳入不良目标值：1000PPM，实际达成：，已达标。第6页20192019年度大猫指标达成情况年度大猫指标达成情况车型指标名称ETPT11月份12月份大猫零部件入厂合格率目标值85%90%95%实际值95%86%94%98%生产纳入批不良目标值222实际值010生产纳入不良目标值1000 100010001000实际值204074210392656 截至2019年12月
5、份大猫零部件入厂合格率目标值：95%，实际达成：98%98%，已达标；生产纳入批不良目标值：2，实际达成：0，已达标；生产纳入不良目标值：1000PPM，实际达成：2656PPM2656PPM，未达标。95%86%94%98%0.750.80.850.90.9511234零部件入厂合格率指标趋势零部件入厂合格率指标趋势目标值实际值01000.511.522.51234生产纳入批不良指标趋势生产纳入批不良指标趋势目标值实际值20407421039265601000200030001234生产纳入不良指标趋势生产纳入不良指标趋势目标值实际值指标达成情况第7页 年度目标达成的背后是各位领导指引和团队
6、成员共同努力的结果。2019年对于我和团队而言，是成长的一年，也是学习的一年，一年来，伴随着集团公司换挡提速，转型升级，我个人和团队成员也在新同仁及他们所带来的汽车体系品质管理理念的引导下，完成了一次化茧成蝶的裂变。聚焦提升成长团队2019年度关键词第8页 带你逃离舒适区 挑战自我！豹200Part 2Part 2品质的提升需要不断的改善！第9页 导致检验器具、设备的效能不能充分发挥 业务技能及专业限制造成主检员工作吃力 流程执行力差，导致问题频发，事后再弥补，造成浪费。颜色件质量不稳定，影响整车外观质量 零部件让步接收前后质量标准不统一问题1主检员业务力量偏弱问题2流程执行力差问题3零部件质
7、量不稳定团队及项目存在的问题第10页推动供应商整体能力与汽车体系供应商相匹配提升主检员业务技能与整体素养控制零部件质量标准不统一问题，如色差和让步接收，从而减少整车问题发生概率压缩流程，提高效率团队及项目问题的解决方案第11页 带你逃离舒适区 挑战自我！豹200Part 3Part 3品质始于教育，终于教育！第12页决战2020 勇士必胜！零部件质量管理一切工作为“战神项目”保驾护航2020年核心工作目标第13页01短期内充分利用现有资源，提升主检员技能与业务素养，达到为战神项目上市保驾护航的目标目标路径02把主检员打造成分工负责零部件领域的专业技术员03建立与汽车质量管理体系相适应的管理流程
8、与管理团队01采用结对子方式，SQE与主检员形成一对一质量管理小组，达到短期提升目的。02通过战神项目早期介入，充分领用SQE、各专业工程师的专业优势，以传帮带形式拉动提升主检员整体业务能力与素养。03通过内训(SQE)与外训(公司资源）相结合的方式做到人员整体素质、素养及技能的提升。核心目标达成路径第14页1月战胜项目前期介入：SQE联合主检员、工程师早期介入战神项目小批样件检验工作，熟悉零部件状态、材质、存在问题，后续改进措施及方案。3月供应商管理：对体系内所有供应商开展绩效评价工作，对不合规、能力差的供应商进行主动淘汰，对优选供应商进行能力培育及提升，完成供应商体系优化。6月战神项目上市前保驾护航：零部件质量科全体成员作为战神项目上市前期的护航编队，SQE牛建牵头建立与供应商的无障碍沟通渠道，内部部门沟通王宝超负责建立沟通联络，主检员王悦负责每日零部件重点问题即时协调解决。9月12月供应商能力提升：SQE牵头，联合技术、制造及质量专家成立供应商质量帮扶团队，对主要供应商进行帮扶，提升供应商零部件质量保证能力2020年重点工作规划关键二级零部件质量管理建立：完成关键零部件二级分供方梳理，定期对关键零部件二级供方进行监督审核，加强零部件可靠性验证，确保零部件符合性及整车可靠性。第15页风雨险阻无可惧 不负韶华争朝夕！
