1、第三章第三章 市场营销战略规划市场营销战略规划第一节 企业战略第二节 企业总体战略规划第三节 企业经营战略第四节 营销管理过程 第一节第一节 企业战略企业战略 一、战略的概念 战略是企业根据外部环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面的带动全局性的重大计划。战略计划一般是510年甚至更长时间的发展方向，但也不是一次完成后就固定不变，它是随着企业内部环境和外部环境的变化而不断修正的一种管理过程。战术 战术是为了实现目标的具体行动，决定由何人、以何种方式、通过何种步骤将战略付诸实施。二、企业战略一般有以下特征1.全局性2.长期性3.竞争性4.风险性5.纲领性 1.全局性 企业战略是事关全局的发
2、展需要和根本利益，关系到企业兴衰命运，它规定企业的整体行动方针，追求全局效果。是企业经营活动的总体部署，体现企业高、中、低各个层次的发展要求。2.长期性 从当前企业现状和市场环境出发，着眼于未来，指导和影响未来较长时期内企业生产经营活动。因此，制定企业战略时必须有远见，能预测市场长期发展变化态势，才能在竞争中立于不败之地。3.竞争性 企业战略就是针对来自环境及竞争对手等各方面冲击、压力、威胁和困难，为迎接这些挑战而制定的长期行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯以改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平为目的的管理计划不同，制定企业营销战略的目的就是在激烈竞争中壮大自己的实力，使本企业与竞争
3、对手在争夺市场和资源的斗争中占有相对优势。4.风险性 企业战略是对未来企业活动的规划，它只能建立在企业对未来市场状况预测的基础之上。而市场状况错综复杂，变化无常，加上信息收集困难，无论使用何种预测工具，预测都难于保证准确无误。一旦预测失误，可能会导致企业一败涂地，万劫难复。5.纲领性 企业战略计划规定长远目标、发展方向和重点以及拟采取的基本方针、重大措施和主要步骤，具有一定的稳定性。同时这些都是原则性和概括性的规定，必须展开、分解和落实为具体的行动和计划，又需要有一定灵活性，能及时做局部调整以适应环境变化。三、企业战略计划的层次 企业通过其组织结构，形成不同的管理层次，企业战略也有不同层次，典
4、型的企业战略分为总体战略、经营战略和职能战略等层次（如图3-1）图3-1 企业战略层次 （一）公司战略 公司战略也称总体战略，是企业最高层次的战略，通常由企业高层负责制定和落实。它需要根据企业的使命，选择企业可以参与竞争的经营领域，合理配置资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。总体战略的任务，主要是回答企业应在哪些领域进行活动。经营范围策划和资源合理配置是其重要内容。（二）经营战略 企业经营战略也叫竞争战略，在大企业，特别是企业集团，往往从组织形态上，把一些具有共同战略因素的二级单位（事业部、子公司），或其中部分组成一个经营单位(Strategic Business Units,SBU)经营
5、战略特点：一般企业各二级单位的产品和市场具有特殊性，也可以视作独立的战略经营单位。因此，经营战略是各个战略经营单位或者有关的事业部、子公司的战略，即具有相对独立性，又是总体战略的一部分。其目的从企业外部来看主要是建立一定的竞争优势，在某一特定的产品市场与市场领域获得能力；从企业内部来看主要是获得一定的协同效应，即统筹安排和协调企业内部的各种生产、财务、研究开发、营销活动。（三）职能战略 职能战略又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争而在企业特定的职能管理领域制定的战略，职能战略可以使职能部门及其管理人员，更加清楚地认识本部门在总体战略、经营战略过程中的任务、责任和要求，有效运用管理
6、职能，保证公司战略的实现。职能战略特点：是营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。与公司战略相比，职能战略更为详细、具体和具有可操作性。四、战略规划的过程 战略计划过程，是对企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态过程。一个规范性的、全面的战略管理过程大体可分三个阶段，它们分别是战略分析阶段、战略制定和选择阶段、战略实施和控制阶段。（一）战略分析 就是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响和影响方向。一般来说，企业战略分析包括企业的外部环境分析和企业的内部环境或条件分析两部分。企业外部环境 企业外部环境一
7、般包括下列因素或力量：政府产业政策和法律、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说存在的威胁。在战略选择中能够充分利用外部环境机会，避开对企业的威胁因素。企业内部环境 企业内部环境即企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。企业内部分析的目的是为了发现企业所具备的优势或劣势。以便在制定和实施战略是能够扬长避短，发挥优势、有效地利用企业自身的各种资源。(二)战略选择与评价 战略选择与评价过程实质就是战略决
8、策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。战略选择目的 通常，对于一个跨行业经营的企业，它的战略选择应当解决以下两个基本问题：一是企业的经营范围或者经营领域。即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。（三）战略实施 一般可在三方面推进一个战略的实施：其一是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、人力资源策略等等。这些职能策略中要能够体现出策略推进步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等。其二，对企业的
9、组织机构进行构建，配备合格人才，为新战略实施提供组织保障；其三，制定有关制度，如考核标准，评价办法等，保证战略的落实并达成目标。（四）战略控制 将经过信息反馈回来的实际成效与定战略目标进行比较，如二者有偏差超过考核标准，就要分析原因，采取有效纠正措施。若是由于原来分析不周，判断有误，或者是环境发生了预想不到的变化而引起的偏差，就必须重新分析环境，重新制定战略，进行新一轮的战略规划过程。所以战略规划是一个循环往复的管理过程。第二节第二节 企业总体战略规划企业总体战略规划 企业的总体战略规划的过程是企业高层制定的相当长时间内的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，因而企业总体战略规划对企业产生持久
10、的影响，决定了企业的经营成败。一般包括界定企业的使命、建立战略业务单位、规划企业的投资组合、规划企业的成长战略等。一、确定和检查企业的使命 企业的使命是指企业在社会进步和社会、经济发展中所担当的角色和责任，说明了企业的根本性质和存在的理由，包括企业的经营领域、经营思想、总的特征、总目的。解决问题 一个公司在确定它的使命时，可以参考彼得德鲁克的五个经典问题：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？除了这五条外，多数战略管理学者认为有效的企业使命还应该明确以下几方面问题。企业的基本价值观和社会责任，如对社会、社区和环境责任意识，如何对待员工
11、的态度；企业的独特优势或核心技术是什么；对生存、成长和盈利的优先顺序等 二、建立企业战略业务单位 企业为了便于从战略上进行管理，有必要对组成其活动的领域的各项业务，从性质上区别开来，划分成若干战略经营单位。战略经营单位是企业值得为其专门制定经营战略的最小经营单位。战略经营单位可能是企业的一个部门，或者一个部门中的某类产品，甚至某种产品；有时候又包括几个部门，几类产品。建立战略经营单位的主要依据 建立战略经营单位的主要依据，是各项业务之间是否存在共同的经营主线。所谓“共同经营主线”，是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。建立战略业务单位是为了将企业使命具体化，并分解为各项业务
12、或某一组业务的战略任务。一个战略业务单位应有如下四个特征 1.它是一项独立业务或者相关业务的集合体也就是要保证一个战略业务单位里的各产品/市场的差异化最小，它有自己的竞争者，能够制定独立的竞争战略。2.从业务上能与公司其他业务分开而单独作业的业务，避免内部竞争，形成规模经济。3.该单位要能够负责战略计划和利润业绩，能够控制战略计划的实施，能够控制影响利润的大部分因素，生产、营销、研发、服务等。4.它掌握一定的资源，即使有些与其它战略经营单位共享资源也要有明确的使用核算规则，保证相对独立地开展业务。三、规划投资组合 由于各个战略经营单位增长机会、经营效益大不相同。因此企业有必要对各个战略经营单位
13、及其业务状况进行评估和分类，以确定他们的发展前景和潜力，从而决定哪些应当发展，哪些应当维持，那些应当减少或淘汰。目的是有效利用有限资源，实现整体利益最大化，保持企业的可持续发展。常用两种方法来规划企业投资方向组合，评估战略经营单位。即“市场增长率/市场占有率”矩阵和“多因素投资组合”矩阵。（一）“市场增长率/市场占有率”矩阵 “市场增长率/市场占有率”矩阵，又称波士顿矩阵法（BCG法）。它是由波士顿咨询公司于20世纪70年代创造了一种被称为成长/市场份额矩阵的分析工具(如图3-2)，这种分析工具以金牛和瘦狗的隐喻而闻名于世，并成为多元化公司进行业务组合评估和资源分配的主要手段。“市场增长率/市
14、场占有率”矩阵含义 成长/市场份额矩阵中，纵坐标表示市场成长率，可以年为单位，是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，该成长率反应一项业务所在市场相对吸引力。在分析中，通常以10%为分界，高于10%为高增长率，低于10%为是低增长率。横坐标表示相对市场份额，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大竞争对手的市场份额之比。以10为分界线，划分出高、低两个区域。某项业务的相对市场份额高，表示其竞争力强，在市场中处于领先地位；反之则表示其竞争力弱，在市场中处于从属地位。图3-2中圆圈表示企业的一项业务（产品或服务），而圆圈面积大小表示该业务的收益与企业全部收益之比，圆圈的位置表示各
15、单位在市场增长率及相对市场占有率方面的现状。图3-2中八个大小不等的圆圈代表某个假设公司的八项业务。图3-2 市场增长率/市场占有率矩阵 2.在四个象限的各类业务特点 （1）“明星”类业务 市场成长率和相对市场份额都高，表明该产品市场前景看好，并且占有支配地位的市场份额，但是由于市场前景看好，市场竞争也更加激烈，经常需要巨额资金来支持其快速成长和击退竞争对手的进攻，如争夺资源，侵占市场等，因此短期内不能带来可观收益，相反是大量现金的使用者。如果培育成功将成为“金牛”。（2）“金牛”类业务 市场成长率低，企业相对市场份额高，因其发展潜力较小而只需要较少的投资来保持其市场优势，故能给企业带来大量利
16、润。可见“金牛”业务是企业的财源，这类业务单位越多企业实力越强。（3）“问题”类业务 市场成长率高，相对市场份额低，企业新开展的业务通常从“问题”类业务开始，尝试进入一个快速增长的市场，为尽快赢得市场地位，必须重点扶持，加大投入，扩大其优势，跟上迅速成长的市场需要，促使其战胜竞争对手，转为“明星”类。但是前景难以确定，风险较高，要不断跟踪评估，及时做出正确决策：撤退，维持还是继续追加投资。（4）“瘦狗”类业务 市场成长率和相对市场份额都低，这类业务一般利润也较低，处于惨淡经营的境地，有的甚至亏损，不大可能为企业提供较多的利润。由于市场成长率低，前景黯淡，果断退出是最好选择，把占用的资源腾出来用
17、于其他业务。3.战略制定 通过矩阵对各业务单位分析可看出企业业务组合隐患，该企业8个业务单位“问题”单位有三个，“明星”类两个，“金牛”一个，“瘦狗”类业务单位两个。从数量来说“问题”和“瘦狗”类业务单位偏多。“金牛”类业务单位就一个，因此资金供给能力较弱，难于支持“明星”业务需要，抗风险能力较低。在对各个业务单位进行分析之后，公司可以采取四种战略决定每一个战略业务单位的未来，即发展战略、维持战略、缩减战略或放弃战略。（1）发展战略 这种战略目标是提高市场占有率，可以放弃短期利润指标，特别适合有发展潜力的“问题”业务，加大投入，使之尽快转化为“明星”业务。（2）保持战略 这种战略目标是保持业务
18、的市场占有率。这类战略适合那些业务单位处于成熟期的“金牛”类业务。采取有效策略延长盈利期，增加现金流入。（3）缩减战略 这种战略目标是尽可能多地在有关业务上获取短期收益，而不考虑中长期效果。适合前景黯淡的“金牛”类业务，对于企业难于培育“问题”类业务也适合。（4）放弃策略 这种战略目标是通过清理或撤销某些业务，减轻企业负担，以便于企业腾出资源用于有前景的业务单位。适合那些无利可图的瘦狗和问题类业务。（二）多因素投资组合矩阵 多因素投资组合矩阵又称通用电气公司（GE）法，是通用电气公司在20世纪70年代开发的。GE法对BCG模型做了改进，用市场吸引力和分类业务竞争能力两个变量来评定企业的各项业务
19、，每个都分高、中、低三个等级，因而划分为九个象限的矩阵。图3-3多因素投资组合矩阵 图中标出了假设公司的四项业务，圆圈的大小表示市场规模，圆圈中的阴影部分代表公司业务的绝对市场份额，圆圈数字代表业务单元编号。横轴表示企业实力，具体包括生产能力、研发能力、销售能力、市场占有率、份额增长、产品质量、品牌知名度、分销渠道、管理水平等。纵轴表示市场引力包括资金利用率、市场容量、对国计民生的影响程度、销售增长率、竞争密集程度、技术要求、通货膨胀、能源要求等。企业对以上因素进行评估，逐一评出分数，再根据每个因素的相对重要程度，可以定出他们各自的权数。计算出个业务单位的市场引力和企业实力的加权合计数。根据该
20、值即可确定某项业务在该矩阵中的坐标。然后运用图3-3加以分析。左上方的三个象限 在图3-3中，市场引力氛围大、中、小三类，企业实力分强、中、弱三档，共九个方格，可以分为三大区域。从矩阵中九个象限的分布来看，左上方的三个象限处于最佳区域，这个区域的市场引力和业务单位的竞争能力都最为有利，对于该区域内的战略业务单位，应采取增长与发展战略，即追加投资，促进其发展。右下方的三个象限 在图3-3中，右下方的三个象限处于市场引力和分类业务实力都弱区域，对于该区域内的战略业务单位，应采取缩减或放弃的战略，不再追加投资或收回现有投资。对角线上的三个象限 是中等区域，对于该区域内的战略业务单位，应采取维持或有选
21、择地发展的战略，保证原有的发展规模，同时调整期发展方向。四、规划企业成长战略 对现有的投资业务重新组合后，其中有些业务将淘汰，利润必然减少，资源可能会出现部分过剩。公司必须开发新的业务领域以来实现事先预定的利润目标。一般来讲，企业发展新的业务会有三种战略可选择，即密集型发展战略、一体化发展战略和多样化发展战略。（一）密集发展战略 公司要很好评估一下现有的业务是否存在改进和发展的机会，若公司的经营领域还有发展潜力时，一般应优先采取密集发展战略，挖掘潜力，提高效益。1.市场渗透战略 想方设法在现有产品市场上，扩大现有产品的市场占有率。市场渗透战略有三种主要方法：（1）促使现有顾客增加购买。包括增加
22、购买次数，增加购买量。（2）争取竞争者的顾客转向本企业。（3）吸引新顾客。使更多的潜在顾客、从未使用过该产品的顾客转化成现实的购买者。2.产品开发战略 开发新的产品给现有的顾客，充分利用现有的市场，提高市场份额。新产品可以使全新产品，也可以是换代产品或改进产品等。如塑料，通过开发多种性能规格产品，逐步用于农业、工业、建筑业，日用品等等。3.市场开发战略 市场开发是为现有产品寻找新市场，以扩大产品销售。如电脑企业，开始向家庭、个人销售电脑，即把现有产品推向新的顾客和地区。这种情况下，企业往往要改进销售手段，分销渠道等等，许多商品可以从城市市场转入农村市场，或由国内市场转入国际市场。（二）一体化成
23、长战略 一体化成长战略通常用于产业发展潜力较大，企业通过集团化的形式，整合供应链，将自己的经营范围延伸到供应、生产、销售来实现企业发展的战略。企业集团化的实现，可以通过兼并、控制其它相关企业或自己开设子公司的方式（控股股、参股方式来实现）。企业集团化，可以实现集团内部供应、生产、销售一体化，产生规模经济和整体优势，促进企业快速成长。1.向后一体化 即企业通过收购兼并上游的若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统。这样使企业在供应材料方面有充分保证，避免原料短缺和受制于供应商，还可以抑制竞争对手，对于那些市场看好的上游稀缺材料尤其重要。2.向前一体化 企业向前控制分销商（包括代理商、批发商、零售商
24、）或建立自己的分销网点，来实现产销一体化的成长战略。如，许多大中企业在各大城市都设立了自己产品的专卖店或连锁店。对于那些下游业务盈利高或发展机会好的产业，前向一体化可以一举多得，一方面可以获取更多的收益，另一方面可以准确掌握市场信息和动态，还可以强化品牌建设，提高服务质量，培养顾客的忠诚度。3.水平一体化 又称横向一体化，水平整合。是指企业收购或兼并同类产品生产企业来扩大经营规模的成长战略。如，大的汽车制造商收购或兼并小的汽车生产公司。近年来，企业集团化、一体化已成为我国企业界为适应市场经济和对外开发要求的一种趋势，不仅兼并国内企业，而且兼并国外企业。这样不仅扩大规模，而且扩大市场，提高技术，
25、本土企业品牌国际化。（三）多元化成长战略 多元化成长战略有叫多角化成长战略。指公司在现有的业务之外，朝多个方面发展新产品和开发多个市场并据以实现企业发展的战略。多元化成长也有三种形式：1.同心多角化 即企业利用原有的技术、特长、条件和经验等发展新产品，增加产品种类，以满足新市场、新顾客的需要。空调厂生产冰箱，电视机厂生产音响，酿酒厂生产保健药酒。由于是从同一圆心逐渐向外扩展经营范围，没有脱离原来精英主线，利用、发展原有技术等优势，风险较小，容易成功。2.水平多角化 针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新的业务。这些技术与企业现有技术能力没有多大关系。比如一家原来生产药品的企业，现在又准备医
26、疗器械；微波炉生产厂生产洗衣机、冰箱、空调，电饭煲、电热水器等。实际上，这是企业在技术、生产方面进入了一个全新的领域，风险较大。3.综合多角化 综合多角化。企业以新的业务，进入新的市场。新的业务与企业现有的技术、市场及业务毫无关系，进入方式可以是直接投资建厂，也可以是收购、兼并或入股等。比如，家电企业同时从事医药、房地产等业务。这种做法风险最大。第三节第三节 企业经营战略企业经营战略 企业经营战略也叫竞争战略，重点考虑的是一个业务单位应当怎样开展业务，如何应对竞争和建立优势。一、分析竞争环境 迈克尔波特认为，一个行业的激烈竞争不是事物巧合，其根源来自于内在的经济结构。参与市场竞争的不仅有竞争对
27、手，而是有五种竞争的力量影响和决定着行业、市场的引力。即行业内竞争者、潜在进入者、供应者的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁。他们是一个企业尤其是相关的战略业务选择经营战略必须考虑的因素。图波特的五力模型 （一）行业内部的竞争 根据市场结构理论，在一个行业内部，企业、品牌之间的竞争关系与强度，是由集中度、产品差别和转换成本、固定成本、规模经济要求、行业增长速度、退出障碍高低等因素决定的。如果已有众多强大或竞争意识强的竞争者，这个行业就可能失去吸引力。市场处于稳定期或萎缩状态，全行业生产能力还在继续扩大，或固定成本高、退出障碍大，竞争者投资太多不愿离去这样的环境容易诱发价格战，促销战或广告
28、战，企业将被迫不断推出新产品、新款式应对竞争者。(二)新进入者的威胁 新进入者也叫新竞争者，他们给一个行业带来新的产能、资源、要求市场重新“洗牌”，对行业秩序和现有的企业形成冲击，甚至导致产品价格下降，影响行业盈利能力。（三）替代品的威胁 替代品是指与本企业的产品具有相同或类似功能的产品。在质量相等的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更有竞争力。替代品投入市场后，会使原有产品的价格下降到较低的水平，减少企业的受益。替代品的价格越有吸引力，价格限制作用就越大，对企业的威胁也越大。为了地址替代品对全行业的威胁，一些企业往往集体行动，如改进质量提高营销效能等。（四）购买者的讨价还价能力 购买者位
29、于行业下游。他们总是希望压低价格，对质量、服务提出更高的要求，设法使供应商之间相互竞争。作为一种重要的竞争力量，不仅影响到一个企业，也影响到整个行业的盈利水平。购买者讨价还价能力取决于以下几个因素：购买者集中，具有一定垄断性；该产品差异化程度低，更换厂家代价小；买方对价格敏感；买方有能力向前一体化等等。企业可以改进策略，如设法找出讨价能力低的购买者，提供购买者无法拒绝的优秀产品等。（五）供应商的讨价还价能力 供应商位于行业的上游。他们为下游的厂商提供经营所需的人、才、物和其它资源。供应商的价格高低直接影响企业的经营成本，降低企业盈利能力。供应商的讨价还价能力取决于以下几个因素；供应商的多寡和规
30、模；供应商的产品差异化程度；供应商产品的与替代品竞争力；供应商是否容易后向一体化等。二、竞争战略的选择 （一）一般竞争战略 1.成本领先战略 成本领先战略是企业力争使总成本处于行业最低水平，并以此作为战胜竞争者的前提。企业要采用这种战略，就要实行标准化产品，建立规模化经营，强化成本与管理费用控制，减少研究开发、服务、推销等费用。（1）成本领先的战略优势 低成本地位的公司可以在市场竞争中获得高于产业平均水平的收益，即使爆发价格战也能在对手毫无利润时保持一定盈利。为新进入者设置较高的门槛，加大那些生产技术不熟练、缺乏经验或尚未达到规模经济的企业新进入者的投资回收期和风险；低成本有利于公司增强讨价还
31、价能力，买方最多将价格压倒中等偏下水平，本企业仍能获利；降低替代品的威胁，在与替代品的竞争中仍有成本优势，有效降低或缓解替代品威胁。（2）低成本领先的战略劣势 实行低成本战略可能需要巨额的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初期亏损，以获取市场份额。一旦出现突破性替代品或工艺技术，则会使企业产品或成本优势不复存在，前期高额投资的收益率下降。二是实行这种战略可能会出现过度关注成本而忽略顾客需求变化的现象，为了提高规模规模化，往往在产品研发上减少新产品或花色品种，因而难以满足顾客不断变化的需要。三是如果竞争对手采取更强有力降低成本手段，市场需求减少时企业就会处于不利地位。（3）总成本领先战略使
32、用范围 行业内部竞争激烈，价格是最重要手段；产品是标准化产品，无差别化；产品具有较高的需求弹性；购买者转换成本低；企业需要具备较高的市场份额。2.差异化战略 差异化战略又称别具一格战略，这种战略是将公司提供的产品或服务进行差异化，使企业产品技术特点、品牌形象、客户服务、营销网络等以差异化定位满足特定顾客要求。企业因此获得溢价收益。(1)产品差异化战略的优势 形成进入障碍。企业在品种、质量、价格、包装、服务等方面具有独特的优势，顾客对该产品具有很高的忠诚度，从而为其他企业的进入设置障碍。降低顾客的敏感度。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降，购买方无法直接比对产品“优劣”
33、。使公司得以避开价格竞争，提高了利润。增强讨价还价能力。产品产异化带来较高的边际收益，可以用来对付供方压力。缓解替代品的威胁。采取差异化战略在面对替代品的威胁时，其所处的地位比其他竞争对手更有利，因为替代品单靠性能优势难于以满足用户需要。（2）差异化的风险 一是与低成本战略冲突，差异化需要增加品种规格，这就要增加研发投入，导致研发成本提高；此外品种太多无法实行规模化生产，提高了产品生产成本。过高的价格，有购买能力的客户群减少，缩小了市场空间。（3）差异化战略适用范围 那些技术变化快，市场竞争主要集中在不断推出新产品；本行业采用差异化的对手少；市场“异质化”，顾客要求多种多样，难以标准化；差异化
34、能给顾客带来价值，否则无论是产品差异化、服务差异化、营销差异化、形象差异化等都无法成功。同时企业也要具有相应的资源管理优势。3.目标集中战略 目标集中战略是指企业主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或一个地区市场，充分发挥企业的资源效力，为这个市场的消费者提供个性化服务，赢得竞争优势。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某狭窄战略目标服务。从而超过在更广阔的范围内经营的竞争对手。目标集中战略有两种形式 一是公司通过较好的满足特定对象的需要实现差异化。二是对这一对象服务时实现了低成本。尽管从整个市场来看，集中战略未能取得低成本或差异化优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获
35、得了一种或两种优势地位。目标集中战略与前面两种基本竞争战略不同。前两种战略是面向全行业，在整个行业范围内进行活动；而目标集中战略围绕一个特定目标进行密集型的生产经营活动。要求能够比竞争对手提供更为有效地服务。（1）目标集中战略的优势 企业集中精力服务与少数细分市场，可以更好地了解不断变化的市场需求，能够比竞争对手提供更为有效的产品或服务，提供更好地顾客价值，从而可以提高顾客的满意度，获得竞争优势。实行专业化，节约成本费用，在生产和销售商实行专业化，可以解决营销费用，提高投资收益率，增加企业利润。（2）目标集中战略的风险 市场过窄。企业所选目标市场范围较小，而且孤注一掷，一旦选择失误或发生突变，
36、企业将面临巨大风险。目标市场需求变化，使集中战略失效。由于技术进步、替代品出现、价值观念的更新、消费偏好的变化等原因，目标市场与整个市场的需求差异变小，降低了目标市场的进入壁垒，从而使集中战略失效。目标集中战略的实现条件 当企业自身资源有限，消费者存在需求差异，而且可以细分出来。目标市场具有较大的吸引力且上没有其他竞争对手打算在这里集中；市场细分后的容量较大，细分后吸引力更强，成长性较好，能满足企业发展需要，企业可以考虑中这一战略。(二)战略联盟 战略联盟就是两个或以上企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相关合作、共担风险、共享利益的联合行动或者通过一定的方式组成网络式联合体。如技术许
37、可生产、供应协定、营销协定和合资企业。联盟企业兼具公司和市场双重特性，一方面各企业代表不同的利益团体，保持公司的独立性，另一方面联盟中各企业间协作和公司内部一样，某些信息共享，统一协调，共同制定战略决策。各成员通过共同做大蛋糕，提高彼此利益，而不是贪图眼前利益瓜分。1.战略联盟的作用 （1）增强自身的实力。随着经济和社会发展，企业间竞争越来越激烈，在这激烈竞争的环境中，企业要想获得持久竞争优势，在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面力量，以提高竞争能力，企业通过与自己已有共同利益的经营单位战略联盟，可以发挥整体优势，共同对付竞争者和潜在竞争者。（2）企业之间通过建立战略联盟来扩大市场份额，双
38、方可以利用彼此的网络进入新的地区市场，加强产品的销售，或者共同举行销售活动扩大影响。（3）迅速获取新的技术。随着知识时代的到来，产品的技术含量越来越高，技术开发成本日日增高，开发风险加大。而高技术创新和推广的速度越来越快，一个企业不能紧跟技术进步的步法就可能被淘汰。单个企业通常难以拥有所有技术和信息，这就要求具备各种专长的企业间的合作配合，而战略联盟正好能满足这一需求。（4）进入海外市场。全球化竞争已是企业竞争的大势所趋，要谋求全球化发展，单靠产品出口局限性十分明显，一是面临贸易壁垒和政策限制，二是难于掌握出口国消费差别；直接在出口国建厂或购并当地企业也面临巨大风险。通过与进入国企业建立战略联
39、盟，用合资、合作、特许经营等方式可以很好解决这些问题。（5）降低创新风险。市场竞争千变万化，技术创新不确定性加大，这些风险单个企业往往难于承受。而通过几个企业建立战略联盟共同开发，不仅可以优势互补提高成功概率，而且使费用得到分摊，加快开发速度，这就大大降低了企业风险。2.战略联盟的形式 （1）合资。由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成的企业，这种方式目前十分普遍。尤其在发展中国家，充分利用各自的优势，如投资方投入技术、设备，发展中国家投资土地，劳动力，共同开发当地或其它市场。（2）签订研究与开发协议。为了研究开发某种新产品或技术，合作各方可以签订一个联合开发协议，联盟各方分
40、别以资金、设备、技术、人才投入、联合开发。开发成果按协议各方共享。（3）定牌生产。如果一方具有知名品牌，且生产能力不足，另一方有剩余生产能力、则生产能力方可以为有知名品牌一方生产，然后冠以知名品牌销售。这样生产能力不足一方不但可以迅速获得一定的生产能力，增加产品销售，扩大品牌营销，而另一方可以充分利用闲置生产能力，谋取一定的利益。对于拥有品牌一方，还可以降低投资或购并产生的风险。（4）特许经营。合作各方还可以通过特许的方式组成战略联盟。其中一方具有重要无形资产，其可以与其他各方签署特许协议，允许他们使用自己品牌、专利或专有技术，从而形成一种战略联盟。这样特许方可以通过特许权获得收益，并可以利用
41、规模优势加强无形资产的维护。受方可利用该无形资产扩大销售，提高效益。（5）相互持股。相互持股是指合作各方加强相互联系而持有对方一定数量的股份。这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更长久、密切的合作。与合资不同的是双方资产、人员不必进行合并。第四节第四节 营销管理过程营销管理过程 市场营销部门制定、执行并控制营销战略的活动被称为市场营销管理过程。市场营销管理过程是企业营销工作的内容，是企业识别、分析、研究、选择和发掘市场营销机会，以实现企业任务和目标的管理过程，它包括四个步骤。一、分析市场机会 企业要做好市场营销工作，完成企业目标，离不开研究和分析企业面临的内外部环境，这是营销工作
42、的出发点。市场营销环境的变化给企业市场营销活动带来了机会或威胁，因此，企业要密切监视营销环境变化，敏锐地发现市场机会并且及时规避潜在的环境威胁。二、选择目标市场 为了更好地服务消费者，企业必须将市场进一步细分，再结合自己的优势和特点，选择一个或几个细分市场作为企业的目标市场，为特定的目标市场提供专门的产品或服务。企业还要对产品进行定位。通过定位树立与众不同的形象，营造竞争优势，引导消费者选择。三、设计营销组合 “营销组合”是一整套的能够影响需求的企业可控因素。包括产品、价格、地点或渠道、促销等，也就是就是著名的4P，这是开展营销活动的工具和手段。产品策略是对生产什么产品进行决策，包括新产品开发
43、决策，产品组合决策、产品生命周期决策、品牌决策、品种决策等；价格决策包括新产品定价决策，价格调整决策等。渠道是对企业如何把产品传送到顾客手中的决策，包括渠道模式决策，经销商选择决策，渠道管理决策，物流决策等。促销是是对促进或影响人们的购买行为的各种手段的决策，包括人员推广决策，广告决策、营业推广决策等。四、管理营销活动 市场营销管理过程的最后一个环节就是对营销活动的具体管理，它包括营销计划和组织、实施和控制。市场营销计划是首要一环，从内容来说可以划分为品牌营销计划，新产品营销计划细分市场计划等等。从时间跨度上可以分为长期战略计划和年度计划。计划制定好以后就要建立完善相应组织和配备相应资源加以实施。还要制定控制标准，控制体系，从而能在计划执行过程中及时发现偏差加以调整和修正，确保计划的落实。
