1、v 东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角经营格局。v随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相
2、应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多角化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。v此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。v但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。组织结构学组织行为学提高组织效率静态动态 静态，组织是一个实体，或一个单位，是为了达到特定的目标，通过分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合；动态，其含义就是组织工作，是指将实现目标所必须的活动加以分类，并建立机构、选用人员、明确职责，并从整体上协调平衡的过程。v为了到
3、达一项共同目标建立的组织结构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。具有共同的目标组织权责的范围以组织目标为基础信息交流和协调配合是组织效率的决定因素本质：研究组织中人与事的合理结合 社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定义：“两个或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或效力系统。”韦伯的“理想的行政组织体系”理论，对组织模式做出了规定：劳动分工、职权等级、正式的选拔、规则和制度、非人格性、职业定向。v共同的目标目标是组织存在的前提，任何一个组织都有其特定的目标。v人员与职责组织存在的基础v协调关系组织有效运行基础v交流信息-进行协调关系的必要途径非定型：命令、指示、报告、要求、开会等
4、肯定型：规章、制度、手册v组织的职能v组织的作用v 组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑。v 组织是实现管理目标的重要保证。v 组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。v组织的实质是进行协作人的集合体。v组织高效化：v 管理效率高v 信息传输快速准确v 人员人用合理v 组织目标和结构相一致v组织设计的内容v组织设计应考虑的因素v组织设计的程序v组织设计的原则v组织设计类型一、组织设计的内容n进行工作职务与职能的分析和设计。观察任何一个组织，你会发现它是由成千上万个任务组成的，这些任务可以按职能组合为不同的职务。n部门划分横向 根据各个职务所从事的工作内容的性质及职务间的相互关系
5、，将各个职务组合成被称为部门的管理单位。其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等。n管理层次确定纵向分工 根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，相应的也就决定了管理层次和职权、职责范围。n确定职权关系 授予管理者完成任务所必需的职务、责任和权力，从而确定组织成员间的职权关系。v目标明确v任务明确v完成任务的方法明确v管理效率高v决策合理性v沟通渠道畅通v稳定性与适应性v具有自我更新能力v确定组织总体目标和方向v确定各部门的（派生的）目标、任务和工作计划v确定各部门为达成目标，完成任务所必需的业务活动v根据具体情况用最好的方式使用这些人力和物力，达到最大的使用效果v
6、明确职权v确定组织结构v目标明确化原则v分工协作原则v统一指挥与分权管理相结合的原则v权责对等原则v管理幅度原则v管理层次原则 一个人并不能完成全部的工作一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分而是将工作划分为若干步骤为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动生产率 劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(
7、厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。分工协作原则统一指挥统一指挥形成等级链：包括等形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。系统的工作。分权管理分权管理适度的分权有利于充分调动各级管理者的积极性。适度的分权有利于充分调动各级管理者的积极性。统一指挥与分权管理相结合：提高管理效率和员工的积极性一个真理:任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大
8、政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处.讨论:-越级指挥怎么办?-现场会反映了什么问题?-书记和厂长到底谁大?管理幅度原则 一个管理者能够有效地指挥多少下属?v传统的观点:管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。管理幅度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。v现代的观点:越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。锥型
9、扁平型v法国管理学者格拉丘纳斯的公式：v当直接指挥的下级数目（n)成算术级数增长时，主管人员需要协调的关系(C)呈几何级数增长。他的理论把上下级关系分为三种类型：1）直接的单一关系；（2）直接的组合关系；（3）交叉关系。)1(21NNCN哪些因素决定管理幅度的大小？1)是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2)下属工作任务的相似性3)任务的复杂性4)下属工作地点的相近性5)使用标准程序的程度6)组织的管理信息系统的先进程度7)组织文化的凝聚力8)管理者的风格管理层次：管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量
10、较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。确定管理幅度和管理层次管理幅度x管理层次组织规模。管理幅度的大小与层次数目多寡成反比例关系。4116642561024409618645124096幅度：4；层次：6 幅度：8；层次：4作业人员：4096 作业人员：4096管理人员：1365 管理人员：5851234561234v一般组织结构类型直线制职能制直线职能制矩阵组织事业部立体多维组织v新型组织结构类型团队结构虚拟结构无边界结构学习型组织班组班组车车 间间主主任任班组班组车车 间间主主任任班组班组车车 间间主主任任厂长优点：结构简单，指挥统一；权责关系明确，内部协调容易；信息沟通
11、迅速，解决问题及时；缺点：缺乏专业化管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。适用范围：企业规模不大、生产技术与工艺过程比较简单、产品单一的小型企业基本特点：组织中各种职位均按垂直系统直线排列，因而机构简单、权力集中、命令统一、决策迅速。直线制优缺点厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能组职能组19世纪80年代由泰罗首先提出n特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权。n优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层，专业管理，减轻了直线管理人员的负担。n缺点：多头领导，权责不清，直线管理层与职能管理层协调困难。职能制的优缺点新职能制（职能型）（U型）结构：将
12、相同或相关专业的专家组合在一起形成职能型结构。职能型的优点在于其专业化的优越性，减少人员和设备的重复配置。其缺点在于职能部门通常只追求职能目标而不顾全局利益，各职能领域的成员缺乏沟通，只有高层领导能当担起协调角色。总裁研究开发部人力资源部生产部市场营销部财务部直线管理人员对下级发布命令，指令职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线管 理的指示、意图，起参谋作用。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室 职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。应用较为广泛。优点：集中领导,统一指挥,便于调配人、财
13、、物；职责分明，各主其事，有利于提高效率；工作秩序井然，整个企业有较高的稳定性。缺点：下级部门积极性、主动性不易发挥，互通情报少；职能部门和直线部门之间易产生矛盾；难于从内部培养全面性管理人才；权力过于集中。适用范围：企业规模不太大，产品品种不太复杂，工艺较稳定，市场销售情况比较容易掌握的企业。直线职能制优缺点4.矩阵结构 这是一种为了适应组织内部同时由多个项目需要完成的组织结构。矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一任务而组建的项目系列，纵横两个系列交叉构成矩阵。总裁项目小组1项目小组2项目小组3职能部门职能部门职能部门职能部门项目小组4优点：将职能专家组合
14、在一起，可以减少所需人员，并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用。可以兼有职能部门化和产品部门化的优点，而避免其缺点。缺点：难于协调各职能专家的活动，项目组与职能部门之间易发生矛盾，影响任务按时、按预算完成。适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目。矩阵结构的设置可以是临时性的，也可以是永久性的。如 大学的系可以看作职能部门，研究生部、成教院、研究所等可看作项目组。矩阵结构的优缺点阿波罗规划主任 人马座规划主任 宇宙神武器 系统 规划主任 宇宙神航天 载器 规划主任研究及工 合同管理 调 可靠性 辅助 检 验 物程技术 系统 度 管 理 产品 师 资 律师 企业关系 基地部署 联络
15、电子产业规划主任经 理常务副经理5.事业部制 事业部制遵循“集中决策，分散经营”的原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，即事业部。每个事业部拥有战略决策权力，并对全面绩效负责。总裁职能部门职能部门事业部事业部事业部制造 销售 技术 这种结构是由美国通用汽车公司总裁斯隆在20世纪20年代提出来的，所以也叫斯隆模型。总 办 事 处 副董事长 财务机构咨询机构 财务主任 审计员 法律 人事 公共 经营 计划 广告 关系 分支公司 工厂 销售 中西部 东部 南部 西南部 太平洋地区 海外 办事处 职能机构 C店组A 店 B 店区 邮购 董事会董事长执行委员会首席执行官营 销
16、高级副总裁财 务高级副总裁材料管理高级副总裁研究开发高级副总裁事业部总裁事业部总裁事业部总裁公司总部幕僚 汽车产品事业部（职能结构）个人电脑事业部 （产品事业结构）家用电器事业部（矩阵结构）优点：有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于全局性的发展战略；各事业部可相对独立地处理本部门范围内的日常工作，提高应变能力；各事业部经营责任和权限明确，充分发挥他们的积极性、主动性、创造性，还有利于培养企业的全面管理人才以及发展产品的专业化、系列化深度。缺点：增加企业人力物力和财力负担，造成资源浪费；各事业部之间关系难以协调；各事业部独立性强，容易忽视整体利益，不利于人员、先进技术、管理经验的交流推广
17、。适用范围：规模较大，产品种类较多，各产品之间工艺差别比较大，技术比较复杂和市场广阔多变的多元化生产的大企业。在事业部制的基础上发展了一种超事业部制结构。事业部制优缺点 超事业部制是直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了层管理机构超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的
18、领导超事业部制多维结构是矩阵结构的进一步发展这种组织结构主要包括三方面的管理系统：A.按产品划分的事业部，是产品利润中心B.按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心C.按地区划分的专门机构，是地区利润中心适用于特大型企业集团、跨国公司7.团队式组织结构公司团队1团队2团队3这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队8.虚拟结构 “可以租借，何必拥有？”这是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销或其他关键业务的经营活动的结构。使企业能够发挥自身的核心优势，对于新技术、新潮流或来自国际市场低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。研究开发广告代理制造工
19、厂代理销售商核心企业优点 快速、灵活、经济。固定资产投放少，风险性低。缺点 网络结构的管理当局对其制造活动缺乏紧密的控制力，难以有绝对的把握可以控制供应品的质量。网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取。适用 网络型组织结构不仅是小型组织的一种可行选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织形式。虚拟结构的优缺点 通用电气公司总裁杰克韦尔奇创造了无边界组织这个词，用来描述他理想中的通用公司的形象。韦尔奇想把他的公司变成一个年销售额达600亿美元的家庭式购货店。也就是说，尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻
20、求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。第一，组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度 第二，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动 第三，打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。取消外部界限的方法包括：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系麻省理工学院的彼得圣吉教授著第五项修炼 学习型组织的艺术与实务 （1）自我超越 （2）改善心智模式 （3）建立共同愿景 （4）团队学习 （5）系统思考“看见整体”的修炼，其精髓在于转换思维方式，看清隐藏在复杂现象后面的结构掌握“系统基模”（System Archtype）则是将
21、系统观点应用于实践的第一步 v在组织形式上扁平化。v在组织结构上团队化。v在组织侧重上重基化。v在组织规模上精干化。v在组织发展上创新化组织变革(Organization Change,OC)狭义仅限正式结构的改变 广义还包括行为、技术等方面的改变 组织发展（Organization Develop,OD)狭义指成员行为的改变 广义还包括结构、技术等方面的改变两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（OC&OD）1.科学技术的进步2.国家法律、法规的颁布与修订3.国家宏观经济调控手段的改变4.国家产业政策的调整与产业结构的优化5.国内外经济形势的变化6.国内政治形势及政治制度的变化7.国际外
22、交形势及本国外交政策的变化8.国内外市场需求的变化与市场竞争激烈程度的加剧v将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。1.管理技术条件的改变2.管理人员的调整与管理水平的提高3.组织运行政策与目标的改变4.组织规模的扩张与业务的迅速发展5.组织内部运行机制的优化6.组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化v决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常坐失良机；
23、v组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果；v组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥;v组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前。Sloan 对 GM 的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立
24、真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背 景特 征 项 目 变革这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进
25、行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革针对中国企业的实证性结论经典案例解决思路 面临危机 背 景 特 征 项 目变 革案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例斯隆（斯隆（SloanSloan）对通用汽车（）对通用汽车（GMGM）的改造：从职能化到功能分层的经典案例）
26、的改造：从职能化到功能分层的经典案例典型案例：可口可乐公司从碳酸饮料到进入葡萄酒和食品业控股公司财务管理方式创新控股公司战略决策方式创新控股公司品牌全面质量管理案例：郭士纳对IBM的改造从产业决策到组织再造的经典案例（一）组织变革的阻力组织变革的阻力一般来自以下几个方面v1.组织的惯性v2.组织的保守倾向v3.既得利益者的反对v4.变革风险v5.对组织变革缺乏有效的保护组织变革的阻力及其减小方法v1.让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革的方案是他们自己提出的v2.设法使变革方案得到高层管理者的权力支持v3.使参与变革者认为此变革将减少而不是增加他们的负担v4.使变革计划所依据的价值观念是理
27、性准则为参与变革者所熟悉和理解v5.使变革计划所提出的新经验为变革的参与者感兴趣v6.变革计划能使参与变革者感觉到他们自主权与安全没有受到威胁v7.让参与变革者能参与共同的组织诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感受其重要性。v8.让参与者一对一地决定变革计划v9、使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧v10、认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作v11、使参与变革者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持v12、公开地讨论变革计划，且经验显示，此种变革有望能成功进行。（二）减小组织变革的方法一、组织变革的内容（一）结构变革结构变革是对
28、组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要有：权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。1、权力重新分配 2、结构再设计 3、工作再设计 4、绩效评估和奖励制度的改变 5、控制系统的改变（二）技术变革 一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产出的能力.（三）人事变革 人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需要的种类与层次，通过转变人员的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。具体包括组织变动和组织发展两个方面的内容。二、组织变革的程序1、确定变革的问题（1）组织决策效率低或经常做出错误的决策（2）组织内部沟通渠
29、道阻塞，信息传递不灵或失真（3）组织机能失效（4）组织缺乏创新，没有活力2、组织诊断3、提出方案4、选择方案5、制定计划6、实施计划7、评价效果8、反馈v敏感性训练v过程咨询v团队建设v调查反馈v企业再造v这是由实验室训练发展起来的一种传统的组织发展技法，又称群体训练、实验室训练、人际关系训练、领导训练。v敏感性：指对自我、对他人和人际之间关系的敏感程度。v敏感性训练的目的增强自我意识，正确地感受和了解自己对别人的影响，以及别人对自己的看法和影响，提高自知之明。增强对别人行为的敏感性和对个人之间差异的容忍力。理解和认识群体活动以及群体之间相互作用的过程，了解影响群体功能和效率的各种因素。提高分
30、析人际关系及群体关系问题的技能，促进具有激励作用的、积极向上的人际关系的建立，帮助群体完成任务。了解组织的复杂性，发展适当的新态度和新程序，帮助解决组织中各部门的问题，训练成为合格的组织成员和胜任的领导者。提高把训练体会转变为有效行为的能力，在实际情境中提高人们的工作成效和满意感。v过程咨询：指借助于专业咨询顾问的力量，通过一系列咨询活动来提高组织成员的自行了解、认识、分析和处理问题的能力，以更好地完成组织的任务。步骤：1.初始接触，确定相互关系。2.选择活动的方法。3.收集资料，进行诊断。4.实施咨询干预。5.巩固成果，结束咨询。v团队建设指在外聘专家的帮助下，依靠群体成员自己的力量，协调群
31、体内部的关系，改进活动过程，提高群体工作效率的变革活动。v它可以应用于群体内部，也可用于相互依赖的群体之间，还可以推广到整个组织。v方式：1.诊断分析；2.团队建设会议；3.角色分析。通常是在外聘组织发展咨询专家和组织的领导者合作下，通过访谈、问卷、观察等方法进行测量调查，把收集和分析的数据结果绘制成一定的图表，反馈给被调查的群体或组织成员，以此诊断所存在的问题，并征询和制订出解决问题的方案。调查的内容：1.领导在管理过程中的问题；2.组织在沟通、决策、协调和激励等方面的情况；3.员工对组织中各方面情况的满意感。使用调查反馈法需要注意的问题：v调查对象最好是一个群体、部门或组织的全体成员；v调
32、查表一般按无记名方式设计；v所调查数据的处理分析由外来的组织发展专家进行；v数据结果的反馈要面向全体有关人员；v要培训有关的管理人员。v企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克。哈默（M.Hammer）与詹姆斯。钱皮（J.Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根
33、本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。v一、企业“再造工程”产生的背景 v企业再造理论的产生有深刻的时代背景。2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：v（1）顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品
34、和服务也有了更高的要求。v（2）竞争（Competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。v（3）变化（Change）市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。v二、企业“再造工程”的主要程序 v1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。v根据企业现行的作业程序，绘制细致
35、、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：v功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。v重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中
36、的关键环节以及各环节的重要性也在变化。v可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。v二、企业“再造工程”的主要程序v2.设计新的流程改进方案，并进行评估。v为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：v将现在的数项业务或工作组合，合并为一；v工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；v给予职工参与决策的权力；v为同一种工作流程设置若干种进行方式；v工作应当超越组织的界限，在最适当的
37、场所进行；v尽量减少检查、控制、调整等管理工作；v设置项目负责人（Case maneger）。v对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。v二、企业“再造工程”的主要程序v3.制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。v企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。v4.组织实施与持续改善。v实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎
38、推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。v企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。v三、企业“再造工程”的效果与问题 v总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规
39、划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。人力资源的内涵定义p广义上，智力正常的人都是人力资源。p狭义的定义有很多种。v指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。v具有智力劳动或体力劳动能力的人口的总和。v包含在人体内的一种劳动生产能力。v指能够推动整个经济和社会发展的劳动力的能力。v指一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供劳务和服务的人。人力资源管理v定义：人力资源管理是
40、依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和。图1人力资源管理的职能人力资源规划甄选招聘解聘配置培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境人事经理人员招聘员工培训 人事政策薪酬福利人力资源副总裁副总裁助理 副总裁助理招聘科绩效考核科教育培训科薪酬管理科劳资关系科跨文化管理科能力开发科职业发展管理科 人力资源计划职务说明书招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格招 募 了解市场 发布信息 接受申请选 拔 初步筛选 笔试 面试
41、 其他测试录 用 作出决策 发出通知评 价 程序 技能 效率招聘的程序外部招聘？n招聘和甄选作业的财务预算？n招聘和甄选所采用的技术？招招聘聘中中的的内部招聘外 部 招 聘J了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作J使组织培训投资得到回报J选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限L“近亲繁殖”L可能造成内部矛盾L进入角色慢L了解少L可能影响内部员工积极性招聘途径外部招聘渠道的比较人人员员选选申请表筛选初步面试考核测试背景调查进一步面试录用人人员员测测投射测验心理健康测试职业兴趣
42、测试1.创造力测试无领导小组讨论管理游戏人人员员测测评评方方法法是否反映了被测者的稳定的、一贯的真实特征，r0.85时，可用于鉴别个人情况。效度：反映所想要考察内容的程度，测量结果与要考察的内容越吻合则效度越高，应大于0.3。录录用用及及力录用通知/拒绝录用通知书上岗引导：缓解现实冲击上岗培训企业概况：地理位置、历史、规模、组织结构、领导班子企业规章制度企业战略企业文化与经营理念试用宝宝洁洁公公司司广告宣传公司推介网上申请笔试解难能力测试英文测试专业技能测试标准化面试初试（30min)第二轮面试（50min)后续工作后续沟通招聘绩效考核二、二、人人强生产安全n提升晋级n招收新员工n引进新技术n
43、开拓新市场n组织变革二、二、人人骨干员工、基层主管、中层管理者、经营者培训n职种培训：n生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、信息、质量n其它培训：n渠道培训、供应商培训等二、二、人人n4、培训的三个层面n制度层、资源层和运营层n5、四大环节n培训需求分析、培训计划制定、培训活动实施、培训效果评估二、二、人人n讨论法n视听法n角色扮演法绩绩效效管管理：理：计计建立目标并选择绩效评价指标 绩效计划对于绩效的客观或者主观评价 绩效评估通过交互反馈形成正确的、适用的行动绩效反馈 推动个人在组织中的成长及其价值的实现组织意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励
44、 赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步长远发展意义战略意义高高效效的的绩绩效效管管理理体体系系怎怎样样三、三、绩绩事件法n分类评估法n排队法n目标管理法n360度反馈法个体直接上级间接上级客户下属自己同事360度反馈法不不同同人人担担任任评评不不同同人人担担任任评评不不同同人人担担任任评评不不同同人人担担任任评评不不同同人人担担任任评评努力工作成就内在报酬外在报酬满足报酬的价值感觉到努力与报酬的关系个人能力角色感知公平感工作条件四、薪酬管理获得的所有直接和间接的经济收入，包括薪资、奖金、
45、津贴、养老金以及各种福利保健收入。基本薪酬。一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的技能和能力所支付的稳定薪酬，可以是职位薪资制、技能薪资制或能力薪资制。可变薪酬。与绩效挂钩的部份，也称为浮动薪酬或奖金，分为短期和长期两种。间接薪酬。福利与服务，不以现金支付的补充性报酬。薪薪酬酬的的动力市场的供求状况n地区或行业的工资水平n通货膨胀情况n政府相关法律薪薪酬酬制定本企业的薪酬原则与战略岗位分析岗位评价市场薪酬调查厘定薪酬结构确定薪酬水平审查与通过方案保卫部办公室财务部人事部生产技术部项目办公室总务部基建科总经理董事会抚州饲料厂锦州饲料厂驻马店饲料厂襄樊饲料厂吉安饲料厂江西饲料厂江西饲
46、料批发市场明鑫发酵制品厂明鑫生物制药厂明鑫兽药厂明鑫兽药批发市场明鑫BB肥厂宝康食品厂明鑫果品保鲜厂明鑫包装纺织袋厂明鑫电光源厂明鑫饲料研究所明鑫抗生素研究所饲料产业兽药产业化肥业食品业包装业电器业外省外地子公司集团直属企业与单位兽药产业问题：1.各制药厂和销售公司（批发市场）都是独立的利益主体，它们的利益并不一致。2.销售公司可销售本集团各药厂生产的产品，还可销售其他企业生产的产品。（本集团药厂产品畅销，选择本集团产品；否则，便从自己的利益出发，转而销售其他企业的产品。）3.销售公司独揽了集团兽药产业的生产计划权和产品销售权，使得作为独立企业的各个药厂根本没有生产经营权。各药厂不能自行开发市
47、场，而销售公司却可根据自己的经营效益任意增减药厂的生产计划。两者矛盾严重，相互扯皮。药厂开工不足，不可避免地出现亏损。抚 州 饲 料 厂锦 州 饲 料 厂驻 马 店 饲 料 厂襄 樊 饲 料 厂吉 安 饲 料 厂江 西 饲 料 厂江 西 饲 料 批 发 市 场饲 料 总 公 司明 鑫 发 酵 制 品 厂明 鑫 生 物 制 药 厂明 鑫 兽 药 厂明 鑫 兽 药 批 发 市 场兽 药 总 公 司明 鑫 B B 肥 厂肥 业 总 公 司宝 康 食 品 厂明 鑫 果 品 保 鲜 厂绿 色 食 品 总 公 司明 鑫 饲 料 研 究 所明 鑫 抗 生 素 研 究 所科 技 中 心明 鑫 包 装 纺 织
48、袋 厂明 鑫 电 光 源 厂保 卫 部办 公 室财 务 部人 事 部生 产 技 术 部 项 目 办 公 室总 务 部基 建 科总 经 理董 事 会案例分析 巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作
49、，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科
50、部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“讨论：1、这家医院的组织结构是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，你发现了什么问题？马格纳国际公司(Magna International)是北美10大汽车配件制造厂之一。这家加拿大公司生产有4 000种零配件从飞轮到档泥板，什么都有。它近乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持公司一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有1万多名员工，年销
