1、 组织结构影响和决定着组织行为的有效性-相互影响的两个方面：外显的组织结构 内隐的组织心理 第十章第十章 组织组织 一个组织就像一部美妙的乐曲,不过,它不是单个个人的音符罗列,而是由人们之间的和声所谱成。德鲁克学习目标 了解组织的概念、分类和组织结构 掌握组织设计的程序和主要的组织结构形式 重点掌握组织变革需要克服的心理障碍 掌握组织发展的内容 掌握组织文化塑造的途径个体、群体、组织与社会个体 群体 组织 社会集合 集合 集合 一、组织的基本概念 （一）传统的组织概念 组织是为了达到特定的共同目标，经由各部门分工合作和设定不同层次的权力与责任制度，而合理地调节一群人的活动。含义：共同目标 分工
2、与协作 组织的协调功能第一节 组织概述（二）现代的组织概念 组织是指开放的社会系统。含义：开放系统不断与外部进行信息交流 社会技术系统目标价值、技术、管理、组织结构、社会心理系统 整合系统子系统组成并与环境相互作用 动态系统为适应环境不断变化，组织变革 组织是一个复杂的开放的社会技术系统 信息反馈人 力物 力资 金能 源信息产品服务盈亏管理子系统技术子系统社会心理 子 系 统外部环境投入产出组织系统模型简图与群体有联系又有区别：群体基础上形成，规模大于群体，结构也严密。总之，组织是人们为了实现共同的目标，各自分工明确，相互影响和协作，按一定方式组合（结构）起来的统一行动的人群集合体（社会技术系
3、统）。（三）组织的特性 1、组织的整体性 2、组织的实用性 3、组织的复杂性二、组织的类型（一）按组织的性质分类 经济组织:商业公司、银行、生产组织 政治组织：政府机关、党政机关 文化组织：学校、博物馆、图书馆 宗教组织：佛教学院、道教学院（二）按受益对象分类 公益组织：国防军事组织 商业组织：工厂、商店、物流公司 服务组织：医院、社会福利团体 互益组织：工会、俱乐部（三）按组织的形成方式分类 正式组织 组织、目标、效率、分工、权威、规章、替代 非正式组织 自发、个人需要、行为规范（四）按维系其成员的主要因素分类 规范性组织：政党、协会 功利性组织：工商企业、乡镇企业、公司 强制性组织：监狱、
4、精神病院三、组织的功能（一）组织的重要性 组合资源，汇聚力量；个人与机构之间的交换作用；适应并影响变化的环境（二）组织的心理功能 需要满足 行为导向第二节组织结构 组织结构：为实现组织目标，组织内全体员工进行分工写作协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。含义：本质：员工的分工协作关系 目的：实现组织目标 内涵：员工在职、权、责三方面的结构体系组织结构设计的六要素 要素一：工作专门化。要素二：部门化。要素三：沟通或命令链。要素四：控制跨度。要素五：正规化。要素六：集权与分权。1、工作专门化：劳动分工。组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程度。（福特、麦当劳）2、部门化：对工作单
5、元进行合并的基础。根据职能划分（医院研究部、护理部、财务部）根据产品类型划分（宝洁每一项主要产品由一位高层经营者管辖，汰渍洗衣粉、品客薯片、帮宝适婴儿纸尿裤）根据地域划分（适合地域分布较广的公司）根据生产流程划分（美铝公司铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部）根据顾客类型划分（微软个体消费者、大型公司、软件开发商、小型企业）3、命令链：从组织最高层贯穿到基层的不间断的职权线路。职权：在管理岗位中所固有的发布命令的权力，并且人们预计这种命令会被遵从和执行。统一指挥：有助于保持职权链条的连续性和不受损坏。下属应该有一名主管且是唯一一名主管直接负责。4、控制跨度：很大程度决定一个组织要设置
6、的层级和配备的管理者的人数。控制跨度越宽，组织效率就越高。5、集权与分权：组织中决策权集中于一点的程度。集权化：组织的高层管理者做出关系到组织利益的关键决策时，根本不考虑或很少考虑较低层次人员的意见。分权化：较低层次人员参与做出决策的过程，或拥有一定决策自主权。6、正规化：组织和内部，工作实行标准化的程度。工作正规化程度越高，从事该工作的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低。(一)直线式结构：适用于生产过程和技术程序简单的企业。上下级成直线、等级的权责关系的形式。优点：结构简单、关系简明、权限清楚、职责明确、行动灵活、指挥统一、便于监督。缺点：缺乏分工与合作优势，组织呆板，缺乏弹性。
7、难以胜任复杂职能，不利积极性。厂厂 长长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人 组织结构主要类型（二）职能式结构 直线式结构的基础上，为各级领导设立的职能机构或人员-协助领导，指挥下属。优点：照顾专业分工，强化专业管理，减轻领导负担。缺点：政出多头，妨统一指挥，增加了层次。少使用。厂 长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班 组 长班 组 长班 组 长职 能 组职 能 组（三）直线职能制 直线职能制（Lineandfunctionsystem）的特点：直线制与职能制相结合，通常以直线制为基础、直线制与职能制相结合，通常以直线制为基础
8、、职能制为补充。职能部门充当直线单位的参谋，职能制为补充。职能部门充当直线单位的参谋，对下级作业务指导而非直接指挥对下级作业务指导而非直接指挥 在企业中广泛应用，尤以大中型企业多采用这在企业中广泛应用，尤以大中型企业多采用这一结构形式一结构形式LSSLLSSSSLLLLLL直线职权直线职权职能职权职能职权L：直线机构直线机构S：职能机构职能机构直线职能制图 厂 长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班 组 长班 组 长班 组 长职 能 组职 能 组优点：吸取了直线与职能的优点，克服了缺点。适合现代企业。缺点：领导的决策指挥与职能部门的建议可能不一致，下级无所适从，小型企业不适宜。（四）事业
9、部式 依产品或作业设置若干事业部。是一种分权组织 优点：有自主权，强化中层的积极性和责任心，利于应变 和人才的成长。高层领导负轻。缺点：要求管理者条件高。处理局部与整体关系难。厂 长职能部门职能部门事业部B事业部A事业部C职能部门职能部门厂所厂所厂所职能部门职能部门厂所厂所厂所职能部门职能部门厂所厂所厂所（五）矩阵式 系统式和多维式。既有纵向职能系统，又有横向项目系统-专业与项目管理统一。优点：集权与分权结合，有利于专业人员高效配置。缺点：对双层领导无所适从，责任不清。厂长职能部门3职能部门1职能部门2）产品（项目）小组3产品（项目）小组2产品（项目）小组1-（六）网状式 本质上改变了权力支配
10、的作用。特点“扁平化有弹性”。优点：适应知识经济时代要求，适应环境，员工参与。高耸式网状式结构扁平式组织新型组织1团队结构 这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。完美食品市场公司，每一家连锁店自负盈亏，通常包括10个自我管理的工作团队，每个团队任命一名领导者。每家店领导者构成一个团队；每个区域的店面经理构成一个团队；公司中6个区域分区主席也组成一个团队。例如：团队结构、虚拟组织、无边界组织2虚拟组织 网络组织或模块组织。虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。主要的企业职能通过外包而来。eg:思科公司使用外部的供应商和独立的制造厂来组装由它们
11、公司的工程师设计的因特网路由器。优点：灵活，使拥有创意但缺乏资金的人与大公司展开竞争。缺点：降低了管理层对企业关键部分的有利控制。研发、顾问公司广告代理管理中枢外部厂家销售代理虚拟组织形态3无边界组织通用电气公司总裁杰克韦尔奇创造了无边界组织这个词，用来描述他理想中的通用公司的形象。韦尔奇想把他的公司变成一个年销售额达600亿美元的家庭式购货店。也就是说，尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。机械模型：广泛部门化、高度正规化、有限的信息网络（主
12、要是自上而下式的沟通），基层员工几乎不参与决策。有机模型：结构扁平化，组织正规化程度低，有用全面的信息网络（自上而下、水平沟通、自下而上沟通），员工高度参与决策过程。无边界组织三要点 第一，组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度 第二，以多功能团队取代职能部门 第三，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。取消外部界限的方法包括：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系第三节第三节 组织变革与发展组织变革与发展案例从1984年建厂之初单纯制造电冰箱的企业，以营业额每年递增80%的速度，发展成为世界第四大白色家电制造商，中国最具价值品牌、大规模的跨国企业集团海尔
13、集团，其发展过程中组织结构变革、组织文化建设所起的作用显而易见：组织结构变革带来压力。2019年，海尔的年营业额接近200亿元的时候，张瑞敏在思考这样一个问题：如何进行企业内部变革，让每一个员工像他一样，感受到“战战兢兢，如履薄冰”的市场压力？2019年9月8日，张瑞敏在海尔内部推行“内部模拟市场”的管理机制，即让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理组织框架，至2019年底，他先后调整组织结构40余次。组织文化建设带来动力。海尔文化的核心是创新，它是在海尔20多年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组
14、织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。海尔文化本身也在不断创新发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。一、组织变革的涵义与目标 组织变革是指组织依据外部环境的变化和内部情况的变化，及时地调整并完善自身的结构和功能，以提高其适应生存和发展需要的变革能力。目的：动态平衡稳定性组织目标持续性有序变革适应性对内外环境改变做出合适的反应革新性主动变革涵义 组织变革(OrganizationChange,OC)狭义仅限正式结构的改变广义还包括行为、技术等方面的改变组织发展（OrganizationDevelop,OD)狭义指成
15、员行为的改变广义还包括结构、技术等方面的改变 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（OC&OD）有一家小型宾馆中，全体服务员与经营者对质：“我们中的很多人难以保证固定的早七晚四的工作时间。每个人都显然有自己的家庭和个人责任。这种僵化的时间安排效果很差，如果你还不实行弹性工作制，我们就要去其他地方找工作了。”经营真认真听完他们的最后通牒，并同意了他们的要求。第二天，店主对工人实行了弹性工作制。一家大型汽车制造商斥资数十亿美元装配了一套最先进的机器人操作系统，这套新设备将用于质量控制部。精密复杂的电脑控制装置能显著提高公司发现和修正错误的能力。这套新装置会使质量控制部门员工的工作大大地改变，
16、但同时，管理者也预料到会有相当多的员工抵触这套设备，所以，经营人员设计出一套方案来帮助员工熟悉这套设备，并尽量缓解他们可能产生的各种焦虑。目标 完善组织结构 优化组织管理功能 融洽组织的社会心理气氛二、组织变革的动力二、组织变革的动力 （一）外部动因 社会政治因素 社会经济的发展 科技水平的提高 市场变化的因素（二）内部动因 组织目标的选择与修正（目标实施、实现）组织结构的变化（国企）组织职能的转变（生产经营）人际关系与心理因素煮蛙效应 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境
17、的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。（三）组织变革的征兆（三）组织变革的征兆（西斯克）（西斯克）1、决策效率低或时常出现决策失误。2、组织沟通不良 3、组织的主要职能无效率 4、组织在产品、机构、管理与人员观念 上缺乏创新。5、组织结果不合理，职权不清 组织变革公式：美国利特尔咨询公司的格莱彻提出 C=（abc）X C=变革 a=组织成员对现状的不满意程度 b=变革把握的大小 d=变革起步的措施 X=变革所付出的代价三、组织变革的阻力及其克服（一）组织变革中的心理障碍1、职业心向对改革的障碍2、保守心理对改革的阻
18、碍“保存现状，连在黑屋子开一个窗也不肯，还有种种不可开的理由，但倘若有人要来连屋顶也掀掉他，他这才魂飞魄散，设法调解，折中之后，许开一个窗，但总在伺机想把它塞起来。”3、习惯心理对变革的阻碍4、嫉妒心理对改革的阻碍5、求全责备心理对改革的障碍6、心理承受能力低对变革的阻碍（二）组织对改革的阻力 1、对已有权利和地位的威胁 2、来自组织结构惯性的障碍 3、资本（或资金）的限制 4、组织间的协议和关系造成的障碍 5、有限的变革关注（三）克服组织变革的阻力 1、教育和沟通 2、参与 3、支持与承诺 4、谈判 5、操纵和收买 6、选择接受变革的人 7、强制四、组织变革的过程及方法（一）基本程序 1、分
19、析研究组织的内外环境，找出改革的问题；2、组织企业人员改革的必要性、紧迫性和可能性；3、通过企业诊断，确定企业目前状况能否应付外界环境的变化，并进一步明确企业中问题的关键所在；4、提出解决问题的方案，经过讨论，从许多方案中选择最佳方案；5、根据选定的方案实施改革，这事改革的实际行动阶段；6、评定改革后的组织效果。通过反馈了解改革的实际情况。四、组织变革的过程及方法模式：要求变革的压力外部、内部识别问题所在分析问题限制变革的因素（资源、技术时间、人结构）评价（目标与结果的吻合）实施（时间、地点广度、深度）选择方案对各种方案的技术了解反馈 组织改革的系统模式图变革的推动力（环境、目标与价值观、技术
20、、组织、结果、社会心理系统、管理）变革的调节因素（组织的结构、人员的态度和动机、领导方式、上级管理部门等）变革的后果有利的后果（人员成长与利润）中性（原状）不利后果（人员过剩利润下降）反馈 组织改革的动因模式图原因内部外部动机组织成长个人成长选择首脑层抉择目标选择途径选择方法选择目标组织协调组织对环境适应 莱维特组织是一个多变量系统，组织改革包括四个显著变量：结构任务人群技术组织变革过程中的心理机制 解冻阶段机制1：目前的行为或态度必须真正地予以否定，或在一段时间内不再得到巩固。机制2：这种否定必须形成足够强的，能产生对现状的内疚感或焦虑感。机制3：通过减少变革的障碍，或者减少对失败的恐惧感来
21、创造心理上的安全感。组织变革过程中的心理机制 变革阶段机制1：学习一种新观点或态度的最有效的方法是观察别人采用这种观点或态度的效果如何，然后把那个人当作自己的榜样。机制2：审视环境，从中找到与变革相关的信息。组织变革过程中的心理机制 再冻结阶段机制1：个人应有机会检验新的态度或新的行为是否确实与改革初衷相符合，是否与实践的效果相一致。机制2：个人应有机会检验其他一些重要的人，是否接受和承认新态度和新的行为方式，从而稳定自己对变革的态度，保持变革的积极性。组织变革的方法对于不同的变革要求，不同的组织状况，应采取不同的组织变革方式。一般来讲，组织变革可以从以下几方面进行。(1)从组织结构入手，进行
22、调整和重新组织；(2)从技术入手，进行挖潜改造和革新；(3)从人的因素入手，提高组织成员的积极性和创造性，实现变革的目标(4)从控制和调节外部环境入手，主动地改革环境以适应组织的需要。五、组织发展（一）涵义：组织发展（Organization Development）,简称OD，是根据组织内外环境的变化，运用管理科学和行为科学的知识，有计划、有目的地改善和更新企业组织的过程，以达到组织的最佳化和高效化。组织发展是一个动态的概念，是一个长期的进行改革与协调的过程。组织发展是对三个子系统相互作用的结果：技术或工作系统管理或行政系统人文系统（二）组织发展的步骤 收集资料 诊断组织 行为干预（三）组织
23、发展的内容 1、以人为中心的组织发展 调查反馈 咨询活动 敏感性训练 班组建设 2、以任务为中心的组织发展 社会技术系统（自治群体）工作设计（内容、职能、关系、绩效）历史阶段：专业化阶段工作轮换和工作扩大化工作丰富化和工作特征的再设计 弹性工作时间 目标管理 3、以组织结构为中心的组织发展 通过改变职位和角色的定义、改变职位之间的相互关系，以及改善外部因素来达到改变某职位的人们所期望的结果。组织文化 组织文化产生的历史背景 20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研究者终于发现，日本经济之所以取得突飞猛进的发展，
24、其成功的决窍就在于企业文化的不同。这种观点集中在美国企业管理学界于20世纪80年代出版的四部著作之中，这就是日本的管理艺术、Z理论、公司文化和成功之路，正是这四本著作成了企业文化理论的奠基之作。组织文化产生的历史背景 公司文化一书的作者阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔毫不掩饰地指出“日本人之所以如此成功，主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化”；“强烈的文化几乎总是不断取得成功的驱动力”；他们甚至指出，“企业生活中的一条新定律：即文化中存在力量”。组织文化产生的历史背景 日本的管理艺术（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）影响企业管理成败的“7S”硬S策略（strategy）结构
25、（structure制度（system）软S人员（staff）作风（style）技能（skill）最高目标（superordinate goal）组织文化产生的历史背景 美国商业周刊在1980年秋的一期报道中最早提出了“公司文化”这个概念。以威廉大内1981年出版的Z理论为标志，揭开了组织文化研究的序幕。组织文化的概念和特征 组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种“个性”以后，它就成为影响其成员态度与行为的重要变量。组织文化的概念 文化是用来表述人类生存所积累的一切成果的名词。它包含了人类所创造的、与其生存环境相互
26、作用的一切成果：物质的、社会的、知识的和艺术的。中国企业管理百科全书定义：广义：组织在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义：是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的，且为组织成员普遍认可和遵循的独具特色的价值观念、团队意识、行为准则和思维方式。案例：“老鹰文化”根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下
27、来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。案例：“螃蟹文化”钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。组织文化的特征 创新与冒险 注意细节 结果取向 人际取向 团队取向 进取心 稳定性案例：分析组织文化
28、特征这是一家制造公司。管理者被期望做出所有的决策；“优秀的管理者”是指那些能够提供详尽资料支持自己决策的人。企业不鼓励风险较大的以及容易引起激烈变革的创造性决策。由于管理者一旦失败就会受到公开的批评和处罚，因此他们尽量不采取那些与现状背离的办法。一位层级较低的管理者引用了公司中流行的一句话：“只要不破不漏，就别动手去修”。公司中要求员工遵守大量的规章制度。管理者对员工严格监督，以确保不出偏差。管理层关系的是高生产率，而不在乎对员工士气和员工流动率等方面的影响。工作活动基于个体进行设计。公司中有清晰的部门、直线的权威，员工被期望尽量减少与其他职能领域或命令链以外人员的正式交往。绩效评估和报酬体系
29、中强调个人努力，不过，在决定加薪和晋升时，资历是一项主要因素。组织文化的内容 组织精神 组织价值观 组织形象组织文化的功能 凝聚功能 导向功能 激励功能 调控功能 辐射功能主导文化&亚文化 主导文化：组织的大多数成员所参与的一套核心价值观。西南航空多数员工的价值观：“勤奋工作、对公司忠诚、竭诚为顾客服务”迪斯尼工作人员：“福特制造汽车，微软制造软件，迪斯尼为人们制造欢乐”亚文化：由组织中的少数成员通常是一小部分成员共享的一套价值观。通常源于一个部门或单元的成员共同面临的问题或共有的体验。组织文化的建立 1、一个人（创始人）对建立一家新企业有想法。2、创始人带来一个或更多的关键人物并建立一个核心
30、群体，这个群体共享同一愿景。3、核心小组开始一致行动。4、其他人加入到这个组织中来，一段共同历史就这样开始。案例麦当劳麦当劳 克洛克在一家食品厂商作推销员多年，学到了食品零售业务是如何进行的，他和一个合伙人开始了一项兼职的生意，出售多机搅拌器一种可以一次混合6种冰冻物的机器。一天，他收到来自麦当劳的大订单，这个订单激发克洛克决定看看他们的操作，看完之后，他开始认为麦当劳快餐概念将席卷全国。他买下了麦当劳连锁店的经营权。同时，把这桩生意建立在4个基本观念之上：质量、卫生、服务、价格。为了保证每一家连锁店给顾客提供的都是最优价格上的最好产品，营销商要求上麦当劳大学，在那里学习如何管理他们的生意，学
31、习麦当劳的文化价值观和经营连锁店的正确方法。这种培训保证了全世界的麦当劳营销商用同一种方式经营连锁店。克洛克几年前去世了，但是他留下的文化在全球的麦当劳连锁店里仍然有旺盛的生命力。新员工都要看克洛克先生留下来的录像，他的讲话中带有他的价值观。关于卫生：“如果你又时间休息，你就有时间去做清洁”；关于扩大规模：“当你是绿色的，证明你还有成长的空间；当你成熟时，离腐烂也就不远了”。组织文化的维持 选择员工 安置工作 掌握工作 测评和奖励表现 服从重要的价值观 强化事迹和传奇 表扬和提升案例 一位3M的工程师弗莱，他在教堂唱诗班唱歌时习惯在歌本内夹纸片，以标示预定献唱的赞美诗。可是纸片却常常从诗集里掉
32、落。因此他认为他需要背后涂胶的纸片，还能轻易把它揭除。不久，他就在3M的实验室搞定了他想要的。弗莱看到了他的发明的市场潜力，可是其他人却不这么想，市场调查的结果也不好，一些主要的办公用品经销商持怀疑的态度。鉴于弗莱听过关于其他3M雇员持之以恒地坚持他们想法的故事，所以他并不气馁，并将样品分送给3M公司经理和他们的秘书们。当这些人真的用上了这个小小的贴片，他们便迷上了它。当3M上了这个销售项目之后，弗莱对全美其他公司的经理秘书使用了同样的方法。创新可以来源于任何方面，要有恒心，要坚持自己的创意。案例讨论通用电气公司的组织变革通用电气公司的组织变革 20世纪80年代，通用电气公司亏损严重。公司共有
33、350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。350家企业中约有1/4正在亏损，1/3的企业正在走下坡路。这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。当时公司领导人是琼斯，是一个理财专家，在建立非凡财务管理的同时，也建立起一套繁文缛节的官僚体系，及在公司军队式的命令系统中，又增加了更复杂的财务报告。琼斯意识到了这个庞大组织存在的问题，打算临退休之前，选择一个具有叛逆精神的接班人对公司进行管理的变革。琼斯1981年退休，但是1974年就要求人事部门拟出接班人的候选人名单。最初名单上96人很快被删减到10人，以后又减
34、为7人，他利用几年的时间轮调这批人，指派他们不同的任务，希望在重重考验中选出接触的人才。筛选过程中，琼斯用了几个不同的技巧。最有用的是“飞机失事”面谈。在候选人事先不知情的情况下，分别和每个人谈几个小时，谈话中琼斯突然问：“假如咱们两一块乘飞机出差，飞机坠毁了，谁该当公司下一任的董事长？”有些人说：他们会想办法从飞机残骸中出来。但琼斯说：“不行，我们都丧生了，谁应该接我的位置？”被问者心凉了，开始每个人都顾左右而言他，但在长达数小时的谈话中，还是突出不少真言。同7个候选人谈过之后，琼斯开始了解这个小圈子里的人与事，比如谁可以和谁合作，谁和谁不和等。3个月后，琼斯又约7个候选人一一面谈，这次题目
35、相同，他们可以事先准备，带着笔记和资料回答问题。这一次，琼斯又突如其来地打电话问每一位候选人：“这次飞机失事，我完了，但你还活着，谁应该接我的位子？”这次反应很有趣，有些人经过上一次的思考，已经不再卷入竞赛中，老实推荐心目中的人选。还有些人毫不客气地自我推荐，这时候琼斯问，你觉得当前通用电气公司面对的主要挑战是什么？你推动哪些计划，重用那些人？此时问题已直指公司发展战略和人事等重要问题。面谈的目的是让公司最高主管在同事的推举中产生。面谈期间，琼斯随时让董事会了解情况，最后董事会7个候选人中选了3位出来担任副董事长。3位与琼斯一起主持工作15个月之久，最终选出韦尔奇。一场精兵简政的管理革命拉开序
36、幕。韦尔奇拆掉了以前重叠的管理机构，将40万名员工缩减到29万，并将29个工资级别压缩为5个粗线条等级。精简后剩下13个部门，是些企业中，最大的年营业额高达130亿，最低的也超过了25亿美元。韦尔奇调整结构的标准是：衡量这个企业是否能跻身于同行业的前两名。如果企业在市场排名第三或第四，那么经济景气时它盈利，萧条时就要倒闭。这种企业就毫不客气地砍掉。就这样，5年内砍掉了公司25%的企业，削减了十多万份工作。从1985年开始到1990年，韦尔奇把公司行政人员从1700人减少到1000人多一点。以前，公司大多数企业负责人要想一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级负责人汇报，直至公司最高负责人，
37、且每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任务阻隔，可以直接沟通。经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。财务班子把精力更多用于改进“影响最终结果的事情”比如应收账款，现金流动状况等，使用更多的时间来评估可能做成的生意。改革使通用公司的经理们都明白，如果在规定时间里，成本指标和市场份额目标达不到，就只有离职一条路。他们必须要高度自觉、灵活，有判断力，善于想象和充满活力，还要敢冒险，欢迎和主动创造变化，具有改革和开拓精神。公司的各产业群部都能不断推出高品质高效用的产品
38、。比如塑料部每年生产大量的各种工程塑料，所有材料都具有机械强度高、色彩稳定、耐腐蚀和耐火的特点，这些新材料对电视机、计算机、信、电子等行业都产生特殊的影响。20世纪90年代，公司的航天航空部被分离出去，准备卖掉它唯一的一个新闻电视产业全国广播公司。韦尔奇的想法是只保留那些在行业中占绝对优势的部门，主要的是高效和第一，而不是大二无用、徒有虚名的大盘子。韦尔奇上任后，更多注重管理层的交流。他宣布“群策群力”管理方针。群策群力的含义是举行企业内各阶层职员参加讨论会，与会者要做三件事：动脑筋、想办法，取消各自岗位多余的环节和程序；共同解决出现的问题。它把本来毫不相干的人们聚集在一起，包括计时工人、白领
39、阶层、经理以及工会领袖。平时他们很少有机会互相交谈。群策群力的总之就是发动基层人员参与管理。通用家用电器制造厂的讨论会也具有戏剧性。一次讨论会上，某小组的任务是解决车间环境问题。这个车间制造洗衣设备，一到夏天车间就闷热难耐。为说服领导，讨论小组把上次带到气温高的停车场晒太阳，自己在会议室里慢悠悠讨论，结果这条建议被优先通过。韦尔奇有一信条：实际工作中的人最了解情况！韦尔奇心中的目标是一个无边界的组织境界，企业上上下下一齐动脑筋，想办法，为企业出谋划策。无边界公司里，通用电气公司的供应商不是“外人”，而是公司业务活动中可信赖的伙伴。雇员的每一项努力，都致力于去满足客户的需要。近年来，通用电气公司
40、在打破边界方面所跨出的最大一步，就是在以往的公司文化中加入了新的内容，即接受不是自己而是别人所发明的东西。比如，前两年一位雇员在新西兰的一家家用电器公司发现了一种真正能所短产品生产周期的革新性方法，公司马上将这种方法用到自己的家用电器工厂，从而缩短了产品生产时间周期。通过分享智慧，通过使人员在各业务部之间流动以产生新鲜灵感和全面经验。通用电气公司认为，有高质量的管理和科技人才，才会有高质量的公司。为此，公司十分注重职工的培训，在纽约开办管理学院。管理学院的使命是：使公司的管理人员更着眼于行动，更着眼于与承担风险，更着眼于人。公司的教学课程很多是自己的独创。比如，提拔的管理人员在任职约6个月（这
41、段时间足够他们犯错误）以后，带着他们的下属和上司对他们表现的评语来到管理学院，他们要认识过去自己哪些地方不对，并及时加以改正。管理学院十分注意对学员们实际工作能力的培养。学院用四个星期的课程让学员们解决通用电气公司的一个实际业务问题。首先，学员们进行一些准备性的专题研究，然后专研业务问题，并会协同工作。或者，他们用几天时间干体力活，以便建立组员之间的信任。然后他们参观企业、同顾客或他们详见的任何人见面。然后再写出建议，并向有关的副总经理提出，与另一个组竞赛。公司每年都由5000多人到管理学院培训，包括所有的新经理和新招聘的大学毕业生，还有有经验的经理和老资格的业务负责人。韦尔奇一年内要和学院们
42、会面很多次，每次参观管理学院时，都要反复强调竞争。通用电气公司当今仍保持公司创始人爱迪生的传统：创新与革新。1931年爱迪生去世之时，获得1093项专利，现在已扩大到6万多项，是每年获得美国专利最多的公司。通用电气公司的变革至今仍在进行，韦尔奇做出重大决定，讲通用的重心从发达国家移到亚洲和拉丁美洲，财富杂志一篇封面文章写道：“通用电气公司的新大陆首席执行官杰克.韦尔奇看到了未来，那里是中国、印度和墨西哥。”讨论 1、通用电气公司主要从那几个方面进行组织变革？2、请根据有关组织变革的理论分析为什么重组取得了成功。3、通用电气公司的员工培训体系有什么特色？对如何将“培训转化为行动”提出你的意见？4、通用电气公司的变革对我们有什么启示？
