1、2022-7-241王怀明王怀明山东大学管理学院人力资源研究所山东大学管理学院人力资源研究所绩效管理方法与技术绩效管理方法与技术 2022-7-242一、绩效管理在人力资源管理中的地位与作用一、绩效管理在人力资源管理中的地位与作用二、关键绩效指标的确定二、关键绩效指标的确定三、绩效管理的过程三、绩效管理的过程四、绩效考核的执行者四、绩效考核的执行者五、考绩结果的应用五、考绩结果的应用六、员工激励六、员工激励讲授提纲讲授提纲2022-7-243一、绩效管理在人力资源管理一、绩效管理在人力资源管理中的地位与作用中的地位与作用2022-7-244（一）什么是绩效？（一）什么是绩效？1.对绩效的不同理
2、解对绩效的不同理解l绩效的产出论绩效的产出论l绩效的行为论绩效的行为论2022-7-2452.绩效的概念绩效的概念绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及结绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及结果。果。l 绩效是一个过程的概念，它与评价过程相联系；绩效是一个过程的概念，它与评价过程相联系；l研究绩效问题必须考虑时间因素；研究绩效问题必须考虑时间因素；l绩效反映在行为、方式和结果三个方面。绩效反映在行为、方式和结果三个方面。2022-7-2463 绩效的特点绩效的特点l多因性多因性l多维性多维性l动态性动态性2022-7-2474 4 绩效的分类绩效的分类（1）按照绩效实施主体的不同，可以将
3、绩效分为）按照绩效实施主体的不同，可以将绩效分为2022-7-2484 4 绩效的分类绩效的分类（2）按照绩效的内容，可分为）按照绩效的内容，可分为2022-7-249l 绩效管理指管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成共识，并促进员工完成目标的管理方法。（二）什么是绩效管理（二）什么是绩效管理?2022-7-24101 绩效管理的特征绩效管理的特征l绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。的有力工具。l开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。l绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的绩效评估之后
4、必须伴随有绩效的改进与提高的计划与行动。计划与行动。l绩效管理是一个过程，这一过程包含若干基本绩效管理是一个过程，这一过程包含若干基本环节。环节。2022-7-24112 2 绩效管理与绩效评估的区别绩效管理与绩效评估的区别 绩效管理绩效管理管理过程中的一个局部环节和手段管理过程中的一个局部环节和手段侧重于判断和评估侧重于判断和评估只出现在特定时期只出现在特定时期事后的评价事后的评价绩效评估绩效评估一个完善的管理过程一个完善的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理的全过程伴随管理的全过程事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺2022-7-24123、绩效管理系统的主要目的绩
5、效管理系统的主要目的（1）战略目的）战略目的l将组织目标与个人目标结合起来将组织目标与个人目标结合起来l定义和沟通对员工的期望定义和沟通对员工的期望l提供对好的绩效表现的认可准则提供对好的绩效表现的认可准则l指导解决绩效问题指导解决绩效问题l为员工提供有关他们绩效的反馈信息为员工提供有关他们绩效的反馈信息l改进员工绩效改进员工绩效（2）管理目的）管理目的l薪酬决策薪酬决策l晋升决策晋升决策l保留、解雇决策保留、解雇决策（3）开发目的）开发目的l使员工现有的工作能力得到提高使员工现有的工作能力得到提高l识别培训需要识别培训需要l为员工职业生涯规划提供信息为员工职业生涯规划提供信息2022-7-2
6、413（三）（三）当前绩效管理中存在的主要问题当前绩效管理中存在的主要问题 1企业绩效管理与战略实施相脱节。企业绩效管理与战略实施相脱节。2 2绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。3 3以考核代管理。以考核代管理。4 4重视奖惩，忽视发展。重视奖惩，忽视发展。5 5认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有 在绩效管理中承担相应的责任。在绩效管理中承担相应的责任。6 6忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的对接。忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的对接。7.7.缺乏高层领导的支持缺乏高层领导的支持 2022-7-2414（五）
7、基于组织战略的绩效管理体系架构（五）基于组织战略的绩效管理体系架构 企业战略组织KPIs部门或团队的部门或团队的KPIs岗位的KPIs关键绩效指标体系关键绩效指标体系绩效计划绩效辅导绩效反馈绩效考评绩绩效效管管理理制制度度体体系系绩效管理的组织保证体系绩效管理的组织保证体系2022-7-2415二、关键绩效指标的确定二、关键绩效指标的确定2022-7-2416目标管理目标管理工作分析工作分析关键绩效指标与标准关键绩效指标与标准1 1 确定关键绩效指标和标准的依据确定关键绩效指标和标准的依据2022-7-2417目标管理由著名管理大师彼得目标管理由著名管理大师彼得德鲁克（德鲁克（PDruck)于
8、于1954年提出，其特点是：年提出，其特点是：l重视人的因素重视人的因素l建立目标链与目标体系建立目标链与目标体系l重视工作结果重视工作结果2 2 目标管理目标管理2022-7-2418 目标逐层分解目标逐层分解：从公司目标、：从公司目标、部门目标到个人目标；部门目标到个人目标；全程管理监控全程管理监控：从开始阶段、：从开始阶段、实施阶段到反馈阶段。实施阶段到反馈阶段。目标管理理论目标管理理论2022-7-2419 3.工作分析工作分析 工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确规定，并确定完成该
9、工作所需要的行为、条件与人员的过程。2022-7-2420工作分析的结果工作分析的结果工作分析的结果工作分析的结果工作描述工作描述工作规范工作规范2022-7-2421l关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。的定量化或行为化的标准体系。l关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。效指标。l通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。发展等方面的沟通
10、。4 关键绩效指标的确定关键绩效指标的确定2022-7-24225。关键绩效指标的来源。关键绩效指标的来源l来源于组织目标的分解l来源于部门与岗位工作职责l来源于工作流程分析（内部客户关系分析）2022-7-24236.企业关键绩效指标的确定企业关键绩效指标的确定l关键成功因素法（关键成功因素法（Key Success Factors）l标杆基准法（标杆基准法（Benchmarking）l综合平衡计分卡（综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）2022-7-2424方法一：关键成功因素法明确公明确公司战略司战略目标目标确定关确定关键成功键成功领域领域确定关确定关键绩效键绩效要素要
11、素确定关确定关键绩效键绩效指标指标分解关键分解关键绩效指标绩效指标2022-7-2425（1）如何制定战略目标？l根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平l预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望和未来预测之间的差距l探讨弥补差距的战略方案l综合调整各项战略，修改对未来绩效的预测2022-7-2426（2）如何确定关键成功领域？l这个企业为什么会取得成功？成功靠的是什么？l在过去那些成功要素中，那些能够使企业在未来取得持续成功？哪些会成为企业成功的障碍？l企业未来追求的目标是什么？未来成功的关键要素是什么？2022-7-2427某制造业的关键成功领域的确定优秀制造企业优秀制造技术支持利润与
12、成长市场领先客户服务人力资源2022-7-2428（3）确定关键绩效要素）确定关键绩效要素l每个关键成功领域包含的内容是什么？每个关键成功领域包含的内容是什么？l如何保证该在领域获得成功？如何保证该在领域获得成功？l达成该领域成功的关键措施是什么？达成该领域成功的关键措施是什么？l达成该领域成功的标准是什么？达成该领域成功的标准是什么？2022-7-2429某制造业关键成功要素的确定某制造业关键成功要素的确定优秀制造企业优秀制造技术支持利润与成长市场领先客户服务人力资源质量控制成本交货市场份额销售网络的有效性新产品开发核心技术地位国产化响应速度服务质量主动服务利润资产管理员工满意度员工开发20
13、22-7-2430（4）确定关键绩效指标）确定关键绩效指标对关键绩效要素进一步细化，遵循以下原则：对关键绩效要素进一步细化，遵循以下原则：l指标有效性：设计的指标能客观地、最为集中地反映要指标有效性：设计的指标能客观地、最为集中地反映要素的要求素的要求l指标的重要性：通过对企业整体价值创造流程的分析，指标的重要性：通过对企业整体价值创造流程的分析，找出对其影响最大的指标，以反映其对企业价值的影响找出对其影响最大的指标，以反映其对企业价值的影响程度；程度；l指标的可操作性：必须有明确的定义和计算方法，容易指标的可操作性：必须有明确的定义和计算方法，容易取得可靠和公正的初始数据，尽量避免凭主观判断
14、的影取得可靠和公正的初始数据，尽量避免凭主观判断的影响。响。l指标的可控性指标的可控性:该岗位人员有较大的控制力的指标该岗位人员有较大的控制力的指标l指标的关联性指标的关联性:指标之间应具有一定的关联性指标之间应具有一定的关联性2022-7-2431某制造业关键绩效指标的确定某制造业关键绩效指标的确定优秀制造质量控制交货成本准时交货率来料批通过率次品废品减少率单位产值费用降低率2022-7-2432（5）如何分解关键绩效指标？公司公司KPI各一级部门各一级部门KPI各一级部门各一级部门KPI岗位岗位KPI与关键行为与关键行为各一级部门业各一级部门业务重点与策略务重点与策略目标目标岗位职责与岗位
15、职责与工作重点工作重点2022-7-2433方法二：标杆超越法标杆超越指不断寻求和研究业内外一流的、有声望标杆超越指不断寻求和研究业内外一流的、有声望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的情况与这些标杆进行定量化评服务和管理等方面的情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断
16、循环提高的过程。断循环提高的过程。2022-7-2434以标杆超越为基础的绩效考评实施程序以标杆超越为基础的绩效考评实施程序2022-7-2435运用标杆超越设计绩效考评体系的优势运用标杆超越设计绩效考评体系的优势l建立以绩效改善为关注点的绩效考评标准l激发企业中个人、团队和整个组织的潜能，提高绩效l有利于促进企业经营者激励机制的完善2022-7-2436方法三：平衡记分卡方法三：平衡记分卡1、平衡记分卡的主要特点、平衡记分卡的主要特点l平衡记分卡是一种绩效评价系统平衡记分卡是一种绩效评价系统l平衡记分卡是一种战略管理系统平衡记分卡是一种战略管理系统l平衡记分卡是一种沟通工具平衡记分卡是一种沟
17、通工具l平衡记分卡强调平衡记分卡强调“平衡平衡”的重要性的重要性l平衡记分卡强调因果关系的重要性平衡记分卡强调因果关系的重要性2022-7-24372、综合平衡计分卡的内容l顾客如何看我们？（顾客角度）顾客如何看我们？（顾客角度）l我们必须擅长什么？（内部角度）我们必须擅长什么？（内部角度）l我们能否继续提高并创造价值？（创新和我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）学习角度）l我们怎样满足股东？（财务角度）我们怎样满足股东？（财务角度）2022-7-2438投资回报率现金流量盈利率利润财务类指标：财务类指标：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益客户类指标：客户类指标：安全事故率工程项
18、目完成周期率工程项目质量返工率内部运营类指标：内部运营类指标：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入学习发展类指标：学习发展类指标：公司战略公司战略公司愿景公司愿景公司使命公司使命2022-7-2439关键绩效指标挑选依据l该指标是否可理解？l该指标是否可控制？l该指标是否可实施？l该指标是否可信？l该指标是否可衡量？l该指标是否与整体战略目标一致？l该指标是否与整体绩效指标一致？2022-7-24407 7。部门和岗位关键绩效指标的确定。部门和岗位关键绩效指标的确定 第一步第一步 详细描述部门的工作职责详细描述部门的工作职责 第二步第二步 把部门的职责分解到各个岗位上把部门的职
19、责分解到各个岗位上第三步第三步 提取工作要项提取工作要项第四步第四步 建立关键绩效指标建立关键绩效指标第五步第五步 确定不同指标的权重确定不同指标的权重第六步第六步 确定绩效标准确定绩效标准2022-7-2441第一步 详细描述部门的工作职责如如办公室工作职责：办公室工作职责：l协调与上级部门和有关单位的联系，搞好公共关系；协调与上级部门和有关单位的联系，搞好公共关系；l 组织编写、审查、修订及汇编公司的规章制度；组织编写、审查、修订及汇编公司的规章制度；l起草、编撰公司文件；起草、编撰公司文件；l管理公司综合档案、机要档案和印章；管理公司综合档案、机要档案和印章；l办理公司工商注册、变更、年
20、检等事务；办理公司工商注册、变更、年检等事务；l接待公司来访客人，组织安排公司会议及重要活动；接待公司来访客人，组织安排公司会议及重要活动；l督促、检查公司领导交办的重要事项落实情况；督促、检查公司领导交办的重要事项落实情况；l负责公司法律事务；负责公司法律事务；l管理和发放低值易耗品、办公用品；管理和发放低值易耗品、办公用品；l车辆及驾驶员的管理工作；车辆及驾驶员的管理工作；l董事会办公室日常工作；董事会办公室日常工作；l公司的各项对外宣传工作。公司的各项对外宣传工作。2022-7-2442第二步第二步 把部门的职责分解到各个岗位上把部门的职责分解到各个岗位上 如办公室秘书的工作职责：如办公
21、室秘书的工作职责：l 起草、录入和打印文件起草、录入和打印文件l 起草日常信件、通知起草日常信件、通知l 会议记录会议记录l 收发传真、信件收发传真、信件l 接收并分发文件接收并分发文件l 安排会务安排会务l 购买车、船、飞机票购买车、船、飞机票l 打电话和接电话打电话和接电话l 整理并保管各种公文档案整理并保管各种公文档案l 接待来客接待来客2022-7-2443第三步第三步 提取工作要项提取工作要项工作要项指各部门和岗位的工作中所包含的重要职责。在明确了工工作要项指各部门和岗位的工作中所包含的重要职责。在明确了工作职责的基础上，管理者与下属就通过商讨共同确定哪些工作作为作职责的基础上，管理
22、者与下属就通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。确定工作要项的具体方式有以下三种：工作要项。确定工作要项的具体方式有以下三种：第一，第一，管理者与下属共同拟定一个初稿，然后召集所有有关下属管理者与下属共同拟定一个初稿，然后召集所有有关下属员工一起讨论直到意见一致为止；员工一起讨论直到意见一致为止；第二，第二，管理者先拟定一个初稿，下属在详细阅读初稿的基础上提管理者先拟定一个初稿，下属在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，管理者再根据下属的意见作一定修改，直到双方都接出改进意见，管理者再根据下属的意见作一定修改，直到双方都接受为止；受为止；第三，第三，下属员工先拟定一个初稿，管理者在详细阅读初稿的
23、基础下属员工先拟定一个初稿，管理者在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，然后下属再根据管理者的改进意见作一定修改，上提出改进意见，然后下属再根据管理者的改进意见作一定修改，直到双方都接受为止。直到双方都接受为止。如上述秘书的工作要项包括：起草文件、会务、票务、接待、档案如上述秘书的工作要项包括：起草文件、会务、票务、接待、档案管理。管理。2022-7-2444第四步第四步 建立关键绩效指标建立关键绩效指标根据部门工作任务和岗位具体职责，把部门的任务分解到岗位上，形成关键绩效指标，关键绩效指标必须符合数量化和行为化的标准，否则，就不能作为关键绩效指标。关键绩效指标有四种基本类型，即数量、质量、成本
24、和时限，绩效评价时，常从这四个方面进行评价。2022-7-2445样例：秘书的应负责任与绩效指标应负责任应负责任衡量标准衡量标准1、录入、打印各种文件错误率、时效性、客户满意度2、起草通知、便笺或日常信件主管人员满意度、工作的独立性3、为出差人员安排旅程时效性和准确性、客户满意度4、安排会议会前准备是否周到、会议过程中突发问题的处理2022-7-2446第五步 确定不同指标的权重（1）指标权重的意义l权重突出了重点目标l权重体现出体现出意图引导和价值观念l权重直接影响评价结果l权重是企业评价的指挥棒l权重最终将左右企业文化建设2022-7-2447（2）指标权重确定的原则指标权重确定的原则l战
25、略目标和经营重点为导向的原则l系统优化原则l考核者的主观意图与客观情况相结合的原则2022-7-2448（3）指标权重确定的关键点指标权重确定的关键点l两次权重分配。两次权重分配。l向结果指标倾斜。向结果指标倾斜。l灵活处理个性化考核。灵活处理个性化考核。2022-7-2449第五步 确定不同指标的权重（1）经验法：依靠历史数据和专家直观判断确定权重的方法。l优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理型企业；l缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强。2022-7-2450指标权重确定的方法指标权重确定的方法（2）权值因子判断表法l组成评价小组；l制定权值因子评定表；l
26、专家填写权值因子评定表；l对各位专家填写的权值因子评定表进行统计；l将统计结果折算为权重。2022-7-2451lKPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定；行为指标的标准可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。l在设定绩效标准时，首先要确定基准值，如果考核体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。第六步 确定绩效标准2022-7-2452绩效标准确定的方法绩效标准确定的方法（1）用加减分法设定定量指标标准（2）用规定范围法设定定量指标标准（3）定性考核指标标准的设定2022-7-2453三、绩效管理的过程
27、2022-7-24543.1绩效管理系统流程示意图绩效管理系统流程示意图2022-7-2455Step 1-绩效绩效计划计划2022-7-24561.绩效计划的特点绩效计划的特点l 2022-7-24572。绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用l绩效计划是绩效管理最为重要的环节绩效计划是绩效管理最为重要的环节 l绩效计划是一种重要的前馈控制手段绩效计划是一种重要的前馈控制手段 l绩效计划是一种重要的员工激励手段绩效计划是一种重要的员工激励手段 2022-7-24583.绩效计划所需的的信息l关于组织的信息。关于组织的信息。l关于部门和团队的信息关于部门和团队
28、的信息l关于个人的信息关于个人的信息2022-7-24594.4.确定绩效目标的确定绩效目标的SMARTSMART原则原则lS-Specific,具体的；具体的；lM-Measurable，可度量的；可度量的；lA-Attainable，可实现的；可实现的；lR-Realistic，现实的；现实的；lT-Time-bound，有时限的。有时限的。2022-7-2460设定工作目标的要点设定工作目标的要点1 1 具体的和可理解的具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2 2 有量化的考核标准有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 切合实际的切合实际的“这
29、个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？目标在文字阐述上清楚吗？2022-7-24615。关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型（1）结果导向的目标）结果导向的目标结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为主。如销售部门的绩效目标：l2009年底
30、，在预算范围内市场份额提高5%；l2009年度客户满意度要达到95%；l2009年上半年销售额8000万元人民币，回款额5600万元人民币；l2009年新增客户560个；l2009年客户流失率低于10%。l客户回访率30%以上2022-7-2462（2）行为导向的目标行为导向的目标是员工在工作岗位上必须表现出行为导向的目标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定具主要是一些日常的事务性工作，因此很难制
31、定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工作体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩效的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。评价中的评价标准难以客观化的难题。2022-7-2463例：办公室主任的绩效目标例：办公室主任的绩效目标办公室主任的职责办公室主任的职责卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待2022-7-2464 绩效标准绩效标准 衡量标准衡量标准时间时间公司办公用品丢失物品的总价不超过公司办公用品丢失物品的总价
32、不超过50005000。0000RMBRMB1 1年年复印机复印机/传真机的维修时间传真机的维修时间 不超过不超过4848小时小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在在满足办公需要的前提下将办公费用控制在1010万以下并万以下并内部客户的满意率为内部客户的满意率为90%90%来访者在前台等候的时间在来访者在前台等候的时间在5 5分钟以内分钟以内打入电话的等候铃声不超过打入电话的等候铃声不超过3 3次次完成新办公室的装修完成新办公室的装修花费花费1010万元以内万元以内8 8月底月底五位领导认定质量为良五位领导认定质量为良2022-7-24656.绩效计划的过程绩效计划的过程2022-7-24
33、66工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务）工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务）表表4 4工作目标工作目标业绩考核标准业绩考核标准权权重重自自评评上 级上 级评评 分分单单 项项分分 数数备注备注 考核人意见：考核人意见：总总 分分等级评定：5 超额完成 4 部分超额完成 3 完成任务 2 部分完成任务 1 任务完成情况不太满意 确定工作目标、确定工作目标、考核标准、权重考核标准、权重 被考评人被考评人 （签字）（签字）年年 月月 日日 考评人考评人 （签字）（签字）年年 月月 日日2022-7-2467 Step 2绩效绩效实施与辅导实施与辅导在考核期内，考核对象按照
34、确定的计划任务书开展工作，主管实施监在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导督与指导2022-7-2468绩效实施与辅导阶段应注意的问题绩效实施与辅导阶段应注意的问题 1。要进行持续的绩效沟通要进行持续的绩效沟通2。收集员工的绩效信息。收集员工的绩效信息2022-7-2469 Step 3 绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核2022-7-24701.绩效考核的关键问题绩效考核的关键问题2022-7-24712.人力资源管理部门对考绩的责任人力资源管理部门对考绩的责任（1）设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线）设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线 部门建
35、议和推广。部门建议和推广。（2）在自己部门认真执行既定的考绩制度以作表率。）在自己部门认真执行既定的考绩制度以作表率。（3）宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。）宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。（4）督促、检查、帮助本企业各部门贯彻考绩制度，培）督促、检查、帮助本企业各部门贯彻考绩制度，培 训实施考绩人员。训实施考绩人员。（5）收集反馈信息，提出改进方案。）收集反馈信息，提出改进方案。（6）根据考绩结果，制订相应的人力资源开发计划和进）根据考绩结果，制订相应的人力资源开发计划和进 行相应的人力资源管理决策。行相应的人力资源管理决策。2022-7-2472报酬报酬（reward)
36、reward)为薪酬设计提供依据为薪酬设计提供依据发展发展（development)development)促进个人和组织的发展促进个人和组织的发展发展趋势一：考核功能的拓展发展趋势一：考核功能的拓展3.3.当前绩效考核的发展趋势当前绩效考核的发展趋势2022-7-2473发展趋势二：考核模型的完善发展趋势二：考核模型的完善 考核考核业绩（业绩（结果）结果）（单维评价模型）考核业绩和表现（结果和行为）考核业绩和表现（结果和行为）模型（双维评价）2022-7-2474 4.绩效考核的原则绩效考核的原则l公开性原则：公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，让被考核者了解考核的程序、
37、方法和时间等事宜，使考使考 核有透明度核有透明度。l客观性原则：客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响人情感因素的影响。l开放沟通原则：开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足存在的问题与不足。l差别性原则：差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。l常规性原则：常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。l发展性原则：发展性原则：考核的目的在于
38、促进人员和团队的发展与成长，而考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。不是惩罚。2022-7-24755.绩效考核的实施绩效考核的实施步骤一步骤一：准备准备步骤二：考核和评价步骤二：考核和评价步骤三：结果的整步骤三：结果的整 理与归类理与归类2022-7-2476准备阶段（主管人员）准备阶段（主管人员）1。阅读前面设定的绩效计划阅读前面设定的绩效计划2。检查每项目标完成的情况。检查每项目标完成的情况3。从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于。从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于 本员工工作表现的情况本员工工作表现的情况4。给员工工作成果和表现划分。给员工工作成果和表现划分5
39、。对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料。对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6。整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等。整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7。为下一阶段的工作设定目标。为下一阶段的工作设定目标8。提前一星期通知员工做好准备。提前一星期通知员工做好准备2022-7-2477准备阶段（员工）准备阶段（员工）1。阅读前面设定的绩效计划阅读前面设定的绩效计划2。检查每项目标完成的情况和完成的程度。检查每项目标完成的情况和完成的程度3。审视自己在价值观方面的行为表现。审视自己在价值观方面的行为表现4。给自己工作成果和表现划分。给自己工作成果和表现划分5。哪些方面表现好？为什么？。哪些方面
40、表现好？为什么？6。哪些方面需要改进？行动计划是什么？。哪些方面需要改进？行动计划是什么？7。为下一阶段的工作设定目标。为下一阶段的工作设定目标8。需要的支持和资源是什么？。需要的支持和资源是什么？2022-7-2478考核的实施考核的实施绩效考核绩效考核工作的结果工作的结果 *计算计算工作的表现工作的表现 *判断判断2022-7-24792022-7-24801。近因效应。近因效应2。光环效应。光环效应3。宽松与严格。宽松与严格4。趋中现象。趋中现象5。情感效应。情感效应6、对比效应、对比效应7、溢出误差、溢出误差8、逻辑错误、逻辑错误6、绩效评价中常见的心理偏差、绩效评价中常见的心理偏差2
41、022-7-24817、绩效考评的主要方法、绩效考评的主要方法（1 1）比较法）比较法（2 2）量表法量表法（3 3）目标管理法）目标管理法（4 4）描述法描述法2022-7-2482 Step 4 考绩面谈考绩面谈考绩面谈考绩面谈2022-7-2483面谈的步骤面谈的步骤1。营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛2。说明讨论的目的，步骤和时间。说明讨论的目的，步骤和时间3。考核每项工作目标完成的情况。考核每项工作目标完成的情况4。分析成功和失败的原因。分析成功和失败的原因5。考查员工在价值观方面的行为表现。考查员工在价值观方面的行为表现6。评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。评价员工在
42、工作能力上的强项和有待改进的方面7。讨论员工的发展计划。讨论员工的发展计划8。为下一阶段的工作设定目标。为下一阶段的工作设定目标9。讨论需要的支持和资源。讨论需要的支持和资源10。签字。签字2022-7-2484提供反馈提供反馈正面的反馈正面的反馈让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：要求：真诚，具体2022-7-2485正面反馈正面反馈正面的反馈的步骤：正面的反馈的步骤：1。具体地说明员工在表现上的细节2。这些表现所带来的结果和影响3。反映了员工那方面的品质2022-7-2486负面反馈负面反馈负面的反馈的步骤：负面
43、的反馈的步骤：1.具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求员工的看法征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处2022-7-2487绩效考核面谈表绩效考核面谈表部门职位姓名考核日期 年月日工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的
44、工作和绩效的改进方向 面谈人签名：日期备注：说明：1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。2022-7-2488工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务）工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务）表表4 4工作目标工作目标业绩考核标准业绩考核标准权权重重自自评评上 级上 级评评单 项 分单 项 分数数备注备注 考核人意见：考核人意见：总总 分分等级评定：等级评定：5 5 超额完成超额完成 4 4 部分超额完成部分超额完成 3 3 完成任务完成任务 2 2 部分完成任务部
45、分完成任务 1 1 任务完成情况不太满意任务完成情况不太满意1、考核人与被考核人必须在约定的、考核人与被考核人必须在约定的时间、地点对考核结果进行沟通，肯时间、地点对考核结果进行沟通，肯定成绩、同时指出不足；定成绩、同时指出不足；2、考核人与被考核人必须同时签字。、考核人与被考核人必须同时签字。被考评人被考评人 （签字）（签字）年年 月月 日日 考评人考评人 （签字）（签字）年年 月月 日日2022-7-2489四、绩效考核的执行者合格的绩效考核执行者应满足的条件是：（1）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效标准；（2）熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会；（3）此
46、人还必须公正客观，不具偏见。2022-7-2490 1.直接上司评估优点：优点：（1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉（2）评估可与加薪、奖惩相结合。（3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现 下属的潜力。缺点缺点：（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感 受到受威胁，心理负担较重；（2）上级的评估常沦为说教单项沟通。（3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫 伤下属的积极性。2022-7-2491 2.同事评估优点：优点：对被评估者了解全面、真实。缺点：缺点：人情关系影响 竞争加剧适用情况适用情况：项目小组，评估的内容有：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组
47、的贡献、计划和协调能力。2022-7-2492 3.下属评估优点优点:能帮助上司发展领导管理才能 能达到权力制衡的目的。缺点：缺点：（1）下属在评估中不敢实事求是的表达意见。（2）下级可能从自己利益出发对上级进行评估（3）由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚，投鼠忌器。（4）下级对上司的工作了解不全面，易产生片面看法。2022-7-24934.自我评估优点：优点：l自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力。l自我评估能增强员工的参与意识l自我评估结果较具建设性，工作绩效较可能改善。缺点：缺点：自我评估倾向于把自己的绩效高估。适用情况适用情况:只适用于协助员工自我改善绩效，在其
48、他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。2022-7-2494 5、外界考绩专家或顾问优点：优点：l外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养深。l在公司中每个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际 矛盾。缺点缺点：l 外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内 部人员协助。l 成本较高。2022-7-2495绩效管理关系绩效管理关系2022-7-2496 360度的绩效考核度的绩效考核SampleSample：以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。方面、多角度的绩效评价的信息。2022-7-2497五、考绩结
49、果的应用五、考绩结果的应用2022-7-2498l*各项结果占总人数的比例，包括优秀人数与不合格人数的比例。各项结果占总人数的比例，包括优秀人数与不合格人数的比例。*不合格人员的主要不合格原因，是工作态度问题还是工作能力问题。不合格人员的主要不合格原因，是工作态度问题还是工作能力问题。*是否出现员工自评和主管考评差距过大的现象。是否出现员工自评和主管考评差距过大的现象。*是否有明显的考评误差出现，如果有，是哪种误差，如何才能预防是否有明显的考评误差出现，如果有，是哪种误差，如何才能预防能胜任工作岗位的员工比率占多少能胜任工作岗位的员工比率占多少根据绩效考核结果制定员工奖惩、加薪、培训、升迁、调
50、职等人力资源根据绩效考核结果制定员工奖惩、加薪、培训、升迁、调职等人力资源管理政策。管理政策。绩效考核结束后，人力资源部门应及时对绩效考绩效考核结束后，人力资源部门应及时对绩效考 核结果进行归档、整理，并根据不同的需要进行统计核结果进行归档、整理，并根据不同的需要进行统计 和分析。有助于更科学的制定和实施各项人力资源管和分析。有助于更科学的制定和实施各项人力资源管 理政策。理政策。2022-7-2499 让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接 口，使其在企业中真正发挥出牵引和激发的作用口，使其在企业中真正发挥出牵引和激发的作用 绩效管理绩效管理薪资
