第十章-供应链管理-课件.ppt

1、第十章供 应 链 管 理l了解并熟悉供应链管理的概念；l了解供应链管理思想产生的历史背景；l了解供应链管理的关键要素；l熟悉供应链设计的有关过程，掌握基本的供应链设计方法；l了解供应链绩效评价与单纯企业绩效评价的区别，掌握供应链 绩效评价的主要方法。本章学习目标引导案例1香港国际机场海天客运码头的供应链管理香港国际机场海天客运码头，是粤港两地政府落实CEPA协议加强粤港经贸合作的重点项目之一，是广东省航运集团及其下属驻港企业 珠江船务企业（集团）有限公司为促进粤港合作而在香港发展粤港水路客运业的长期战略项目。自2003年9月29日开业至2010年5月底，完成总客运量达1073万人次，并有家航空

2、公司参与了转驳合作，已开通东莞、蛇口、中山、珠海、福永、澳门外港码头、澳门凼仔码头、广州南沙港、广州莲花山共9条航线。这些码头极大地方便了旅客出行和商务往来，特别是珠三角地区的台商，这开创了他们往来海峡两岸的新通道，更积极地促进粤港经贸合作与人员往来，发挥了重要的桥梁作用。引导案例香港国际机场海天客运码头的供应链管理在粤港两地政府部门及香港机场管理局的鼎力协助下，珠江客运通过投资建设该码头，采用供应链管理方法与技术，实施“海天联运、无缝连接”的客运新理念、新模式，取得了明显的经济和社会效益。回顾过去，在进入21世纪，珠江客运公司营运和代理的粤港水路客运业受到来自陆路以及水路其它竞争对手的强烈冲

3、击：珠三角各城市间的“立体化”快速交通网络呼之欲出，港珠澳大桥已开工，珠江西岸的广州至珠海（含广佛地铁）城际快速铁路和连贯珠江东岸的广州至香港的高速客运铁路正在建设与运行，以及深港西部通道等交通项目，极大地改变整个珠三角地区的交通状况，实现真正的“1小时经济社会生活圈”，使港澳彻底融入整个区域。在激烈的竞争下，珠江客运公司市场占有率大幅下降，部分航线面临着无法继续经营的困境，现有市场的发展空间已经十分有限，传统客运运输市场逐渐演变为“红海”区域。引导案例香港国际机场海天客运码头的供应链管理因此，广东省航运集团需要不断创造新的竞争优势，寻找新的蓝海。于是，面向潜在的客户需求，通过合并细分市场（海

4、、空客运）来整合需求，有效处理“红海”与选择市场资源，体现蓝海战略的海天联运应运而生！现代客流运营要求客流运输系统化和客流要素集成化，这是基于电子信息化的供应链管理新要求，对客流网络及构成要素之间的客流主体、载体、流向、流量、流程五个流动要素，信息、资源等生产要素，运作规范、管理制度等机制要素进行内部和外部连接，使系统的要素之间通过联合运输成为供应链整体化的一部分，形成更大的供应链系统平台，各子系统之间形成对接，放大了各子系统的功能，进而形成供应链系统的无缝连接，构建了一种联合式转驳交通服务，形成航班服务对接、管理信息对接、口岸检查对接和客运产品对接，对接使旅客按照航线的区域化有序便捷的无缝连

5、接流动，创造了客流量的显著增加。资料来源：2010年广东省企业管理现代化创新成果评审资料第二节第一节第三节供应链管理概述供应链的设计供应链的绩效评价2过渡页10.1.1供应链管理的概念一10.1.2供应链管理的内容 二10.1.3供应链管理的要素 三供应链的设计供应链管理概述供应链的绩效评价 10.1.1供应链管理的概念1 供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价1供应链管理的概念2快速反应（Quick Response，QR）3虚拟物流（Virtual Logistics，VL）1效客户反应（Efficiency Consumer Response，ECR）对于供应链管理，国外也有许多不

6、同的定义和称呼 连续补充（Continuous Replenishment）4 供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括使工作流（Work Flow）、实物流（Physical Flow）、资金流（Funds Flow）和信息流（Information Flow）等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。在分析不同学者对供应链管理定义的基础上，采纳如下供应链管理的定义：1供应链管理的概念 供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价理管供应链管理就是要对传

7、统的、自发运行的供应链进行人为的干预，使其能够按照企业（核心企业）的意愿，对相关合作伙伴的工作流程进行整合，从而达到供应链整体运作绩效最佳的效果。1供应链管理的概念 供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价 10.1.2供应链管理的内容2 供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价2供应链管理主要涉及五个主要领域 需求（demand）计划（plan）物流（logistics）回流（return）供应（sourcing）2供应链管理的内容 供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价集成化供应链管理供应生产作业物流需求回流基于Internet/Intranet的信息网络（信息共享）同步化、

8、集成化生产计划各种技术支持供应链管理的内容图-10-12 供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价过渡页供应链管理的内容u由图10-1可见，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。u供应链管理主要包括计划、合作和控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。u供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。2 供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价供应链管理的内容以这五个领域为基础，可以将供

9、应链管理细分为基本职能领域和辅助职能领域。基本职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理等。辅助职能领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等。2 供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价10.1.3供应链管理的要素3 供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价10.1.3供应链管理的要素3运要素营整合要素采购要素配送要素供应链管理要素在供应链管理活动中，几个重要的要素 供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价10.1.3供应链管理的要素31、采购要素 传统的买家供应商关系注重多重采购、竞标，使用短期合同，这些相互冲

10、突的关系导致买家与供应商之间经常处于敌对状态，买家只关心采购价格，而不是供应商的能力和它对买家长期竞争力的贡献。进入二十一世纪以来，为了获得前面提到的竞争优势，出现了与供应商建立长期战略合作伙伴关系的趋势。采购是供应链管理中一项极其重要的因素，因为买家供应商关系以及供应商的能力决定着进货物料质量、送达时间、采购价格等因素。供应商的问题最终决定消费最终消费品的客户付出代价的大小。供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价供应链管理的要素因此，供应商管理中一项重要的工作就 是供应商评估，或者叫判明供应商的能力。这种评估或者是针对将来发生采购的潜在供应商进行，或者是对现有供应商执行能力的阶段评估。

11、3 另一项紧密相关的工作是供应商认证，认证项目可以是公司自己制定并执行的，也可以是国际公认的标准程序，如ISO 9000系列认证。供应商认证使得买家假设供应商符合产品质量和服务的要求，因此减少买家重复的测试、监督和更深入的评估。供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价供应链管理的要素3 供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价 当物料、零部件和其他采购的产品被运到买方，在组装或者将零部件成品化的过程中，一系列的内部运营工作变得十分重要。在一年当中，需求经常发生季节性的变化。根据历史需求模型，公司可以预测这种变化何时发生，并利用预测技术指导周和月度生产计划。如果需求与预测不相符，那么企业

12、要么是出现大量库存（或服务能力过剩），要么是无法满足需求。这两种情况都会导致公司资金损失甚至永久丢失将来的生意。2、运营要素供应链管理的要素3 供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价 企业一般都使用物料需求计划软件系统管理库存。这个系统可以通过企业资源规划贯穿整个企业并连接供应链伙伴，为供应链参与者提供实时销售数据、库存和生产信息。这些系统的结构根据产品的复杂程度和供应链的设计可以有很多变化。为使这些损失最小化，企业依靠需求管理战略和系统，以生产能力和需求相匹配为目标，或者改进生产计划、压缩需求、延期交货，或者提高生产能力。控制和管理库存是运营管理的一个重要方面，对公司有重要价值。供应链

13、管理的要素3 供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价 产品完成以后，它们通过各种运输方式被送到客户手中。按照规定的时间、质量和数量将产品运送给客户，需要公司和客户之间高水平的计划与协作，涉及各种配送要素或服务（如运输、仓储、拆分和再包装服务）。许多情况下服务是在同一时间被生产和传递给客户的，所以服务非常依赖服务者的能力和成功的服务传递以满足客户要求。3、配送要素供应链管理的要素3 供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价 配送需要输出的是客户服务。为了向客户提供它们所急需的服务，企业必须明确客户的需求，并提供运输、仓储、包装和信息服务的正确组合，成功地满足客户的要求 通过与客户经常性

14、的联系，企业总结出客户关系管理战略，包括如何满足预定日期的送货、如何成功地解决客户投诉、如何与客户沟通、如何决定所需要的配送服务等。从供应链管理的角度，这些应对客户的行为都增添了配送的重要性，因为在供应链中第二级、第三级和消费最终产品的客户都直接受益于供应链内部各个阶段配送的效率。供应链管理的要素3 供应链的设计 供应链管理概述供应链的绩效评价 供应链中的各种行为需要协同运作，因为当供应链的参与者一起工作，制定生产、仓储、运送和采购决策时会影响供应链利润。如果其中的一个行为失败或运转很差，链条的供应就会中断，危害整个供应链的效率和效益。4、整合要素 这种供应链整合的观念同原有各家公司追求本公司

15、利润最大化的目标常常相反，致使在许多供应商买家客户的关系中，供应链整合很难被接受。因此，企业需要打破障碍，转变观念，改变敌对关系。过渡页10.2.1供应链设计的内容和原则一10.2.2供应链设计的标准和步骤二10.2.3供应链设计的评价指标 三四10.2.4供应链节点的选择供应链的设计供应链管理概述供应链的绩效评价 10.2.1供应链设计的内容和原则1 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 第 28 页供应链设计的内容和原则1 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价1、供应链设计的内容战略层面的供应链设计主要内容包括：u 供应链的成员及合作伙伴选择u 网络结构设计u 供应链运

16、行基本规则设计 第 29 页供应链设计的内容和原则1 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价（1）供应链的成员及合作伙伴选择一个供应链是由多个供应链成员组成的。供应链成员包括了为满足客户需求，从原产地到消费地，供应商或客户直接或间接的相互作用的所有公司和组织。这样的供应链是非常复杂的。因此，关于供应链成员及合作伙伴的选择是供应链管理的研究重点。（2）网络结构设计供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。为了使非常复杂的网络更易于设计和合理分配资源，有必要从整体出发进行网络结构的设计。第 30 页供应链设计的内容和原则1 供应链管理概述 供应链的设计

17、供应链的绩效评价（3）供应链运行基本规则设计。供应链上节点企业之间的合作是以信任为基础的。信任关系的建立和维系除了各个节点企业的真诚和信赖之外，必须有一个共同平台，即供应链运行的基本规则。资金结算方式库存的总体布局生产物流的计划与控制体系信息开放与交互方式协调机制供应链运行的基本规则争议解决机制供应链设计的内容和原则1供应链设计原则 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 第 31 页2、供应链设计的原则在供应链的设计过程中，为了保证贯彻实现供应链管理的思想，需要构建一些基本的设计原则。u自上而下和自下而上相结合的设计原则u简洁性原则 u集优化原则 u协作性原则 u动态性原则 u创新性

18、原则 u战略性原则 供应链设计的内容和原则1供应链设计原则 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 第 32 页自上而下的设计方法是从全局的宏观规划到局部实现步骤的设计方法；自下而上的设计方法是从局部的功能实现到全局的功能集成的设计方法。自上而下和自下而上相结合的设计原则1 1 在设计过程中，下级设计部门经常就一些问题与高层管理人员进行沟通交流，双方从上、下两个层次对设计目标和设计细节作适当的调整，达成可以继续设计的共识。因此，供应链设计通常采用的是自上而下和自下而上相结合的综合设计方法。在设计供应链系统时，通常是先由高层管理者从企业发展战略规划的角度考虑，根据市场环境的需求和企业发展

19、的现实状况，制定宏观的设计目标，然后由下级实施部门从各个操作环节和流程出发进行供应链流程的设计。供应链设计的内容和原则1供应链设计原则 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 第 33 页 为了保证供应链具有灵活、快速响应市场的能力，供应链的每一个节点，如作业、资源或节点企业，都应该具有敏捷、活力、简单以及快速实现业务流程组合的特点。所以，在设计或改造供应链时，供应链上的无效作业要尽可能地减少，可以自动化处理的作业尽可能由自动化设备来处理，供应商的选择要少而精，合作伙伴的选择要具有战略性，采购管理要保证能减少采购成本，推动准时生产，推行精益思想。简洁性原则2 2供应链设计的内容和原则1

20、供应链设计原则 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 第 34 页 集优化原则也称互补性原则。核心企业在选择供应链上节点企业的过程中，应该遵循强强联合的选择原则，充分实现最大限度地利用外部资源的目的，使每个节点企业致力于其核心业务的发展，就如同企业内部一个独立的作业单元。集优化原则3 3 这些独立的单元化企业具有自我组织、简单优化、面向目标、动态联合、动态运行、活力充沛的特点，能够快速联合其他单元企业，有效反映客户需求，从而实现供应链业务的快速运行。供应链设计的内容和原则1供应链设计原则 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 第 35 页 供应链绩效的好坏直接取决于供应链合

21、作伙伴关系是否和谐，取决于供应链动态连接合作伙伴的柔性程度。因此，利用协作性原则建立战略合作伙伴关系是实现供应链最佳效能的保证之一。只有充分地发挥系统各成员和子系统的能动性、创造性以及系统与环境的总体协调性，才能保证整体系统发挥最佳的功能，避免动摇企业之间的和谐关系。协作性原则4 4供应链设计的内容和原则1供应链设计原则 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 第 36 页（5）动态性原则配合集优化原则，对于供应链中随处可见的不确定性活动以及市场需求信息的迅即变化，供应链需要有一定柔性以适应变化的环境。不确定性容易导致供应链需求信息的扭曲，对供应链运作产生影响。因此，必须减少信息在传递

22、过程中出现的延迟和失真，增加信息透明度，减少业务运行过程中不必要的中间环节，提高信息预测的精确度和时效性。（6）创新性原则创新是供应链设计需要把握的关键原则。没有创新的设计思维，就不可能有创新的供应链管理模式。特别是在现代企业管理理论和管理技术飞速发展的环境下，供应链的设计更要讲究创新性，只有这样才能产生一个不同于过去的新模式下的供应链系统。动态性原则与创新性原则5 56 6供应链设计的内容和原则1供应链设计原则 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 第 37 页战略性原则7 7 从核心企业战略发展的角度设计供应链，有助于建立稳定的供应链体系模型；从供应链战略管理的角度考虑设计供应链

23、，有助于供应链规划发展的长远性和预见性。总之，供应链系统结构的发展是和企业的发展战略规划保持一致的，并在企业战略规划的指导下进行。所以，在设计供应链时，首先必须考虑战略性原则。10.2.2供应链设计的标准和步骤2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价供应链设计的标准和步骤 第 39 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 供应链的构建及运行方式的选择对供应链能否发挥预定的效果起着至关重要的作用。一个好的供应链可以获得提高客户服务水平、提高利润率、提高企业对市场反应的灵敏度、降低库存的优势。u基于产品的供应链设计标准 u基于成本的供应链设计标准 u基于集成机制的供应链设计

24、标准1、供应链设计的标准供应链的构造有如下几种设计标准：供应链设计的标准和步骤 第 40 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价（1）基于产品的供应链设计标准 供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要了解客户对产品的要求、对服务的要求，同时还要方便预测需求量，便于掌握供应链各厂商的生产能力等特性。不同的产品类型对供应链的设计有不同的要求。由以下表10-2可以看出，功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但边际利润较低；革新性产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短。因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理

25、需要。供应链设计的标准和步骤 第 41 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价需求特征功能性产品革新性产品产品寿命周期大于2年13年边际贡献5202060产品多样性低（每目录1020种）高（每目录上千种）预测的平均边际利润率（%）1040100平均缺货率（%）121040季末降价率（%）02025按订单生产的提前期6个月1年1天2周表10-2 两种不同类型产品的比较供应链设计的标准和步骤 第 42 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 基于成本的供应链设计标准注重供应链的运作在降低成本方面的作用。这种方法将成本进行划分，如物料成本、运输成本、信息成本、人员成本等，

26、寻求达到成本最低的供应链运行方式和相应的节点企业。这种设计原则以成本为标准，运用了供应链在降低成本方面的作用。（2）基于成本的供应链设计标准 但供应链的核心优势并不仅仅局限于成本的降低，在很多情况下，一个有效的供应链，成本没有降低反而升高，但其利润、顾客满意度、反应灵敏度提升更大的比例。所以，如果单单考虑这种设计标准，往往会导致一个次优的供应链，反而不能发挥出供应链的作用。不足供应链设计的标准和步骤 第 43 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价基于集成机制的供应链设计标准注重供应链中信息的作用，现代供应链以现代化的信息为核心。这种方法注重动态建模的思想，其组建过程及运行过程是

27、一个不断循环的过程，如图10-2所示。系统改进系统分析评价监督流程重构图10-2 供应链构建及运行过程图（3）基于集成机制的供应链设计标准供应链设计的标准和步骤 第 44 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价这种供应链的设计方法强调一个不断循环和并行的过程。集成机制的供应链设计方法主要有：u基于信息流的建模方法u基于过程优化的建模方法u基于案例分析的建模方法u基于商业规则的建模方法这种方法提供了一种很好的指导思想，关键是各种分析及评价指标的构建和模型的设计。供应链设计的标准和步骤 第 45 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价2、供应链设计的步骤6、评价供应链设

28、计方案的可行性 1、分析核心企业的现状 7、调整新的供应链 2、分析核心企业所处的市场竞争环境 8、检验已产生的供应链 3、明确供应链设计的目标 9、比较新旧供应链 4、分析组成供应链的各类资源要素 5、提出供应链的设计框架 10、完成供应链的运行 供应链设计的步骤供应链设计的标准和步骤 第 46 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价（1）分析核心企业的现状 这个阶段的工作主要侧重于对核心企业的供应能力和需求管理现状进行分析和总结。如果核心企业已经有了自己的供应链管理体系，则对现有的供应链管理现状进行分析，以便及时发现在供应链的运作过程中存在的问题，同时挖掘现有供应链的优势。本

29、阶段的目的不在于评价供应链设计策略中哪些更重要和更合适，而是着重于研究供应链设计的方向或者说设计定位，同时将可能影响供应链设计的各种要素分类罗列出来。供应链设计的标准和步骤 第 47 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价通过对核心企业现状分析，了解企业内部的情况；（2）分析核心企业所处的市场竞争环境通过对市场竞争环境的分析，知道哪些产品的供应链需要开发，现在市场需求的产品是什么，有什么特别的属性，对已有产品和需求产品的服务要求是什么；通过对市场各类主体，如用户、零售商、生产商和竞争对手的专项调查，了解到产品和服务的细分市场情况、竞争对手的实力和市场份额、供应原料的市场行情和供应

30、商的各类状况、零售商的市场拓展能力和服务水准、行业发展的前景，以及诸如宏观政策、市场大环境可能产生的作用和影响等。供应链设计的标准和步骤 第 48 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价这一步的工作成果是有关产品的重要性排列、供应商的优先级排列、生产商的竞争实力排列、用户市场的发展趋势分析以及市场不确定性的分析评价的基础。供应链设计的标准和步骤 第 49 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 基于产品和服务的供应链设计的主要目标在于获得高品质的产品、快速有效的用户服务、低成本的库存运作、低单位成本的费用投入等几个目标之间的平衡，最大限度地避免这几个目标之间的冲突。

31、有些目标是主要目标，有些目标是首要目标，这些目标的实现级次和重要程度随不同企业的具体情况而有所区别。（3）明确供应链设计的目标供应链设计的标准和步骤 第 50 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价开发新产品基本目标拓展老市场调整老产品降低成本提高用户满意程度建立战略合作伙伴联盟提高工作效率降低库存开发分销渠道改善售后服务水平进入新市场企业需要实现以下基本目标供应链设计的标准和步骤 第 51 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 本阶段要对供应链上的各类资源，如供应商、用户、原材料、产品、市场、合作伙伴与竞争对手的作用、使用情况、发展趋势等进行分析。（4）分析组成

32、供应链的各类资源要素 在这个过程中要把握可能对供应链设计产生影响的主要因素，同时对每一类因素产生的风险进行分析研究，给出风险规避的各种方案，并将这些方案按照所产生作用的大小进行排序。分析供应链设计的标准和步骤 第 52 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 分析供应链的组成，确定供应链上主要的业务流程和管理流程，描绘出供应链物流、信息流、资金流、作业流和价值流的基本流向，提出组成供应链的基本框架。在这个框架中，供应链中各组成成员如生产制造商、供应商、运输商、分销商、零售商及用户的选择和定位是这个步骤必须解决的问题。另外，组成成员的选择标准和评价指标应该基本上得到完善。（5）提出

33、供应链的设计框架供应链设计的标准和步骤 第 53 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 供应链设计框架建立之后，需要对供应链设计的技术可行性、功能可行性、运营可行性、管理可行性进行分析和评价。在供应链设计的各种可行性分析的基础上，结合核心企业的实际情况以及对产品和服务发展战略的要求，为开发供应链中技术、方法、工具的选择提供支持。（6）评价供应链设计方案的可行性 同时，这一步还是一个方案决策的过程，如果分析认为方案可行，就可继续进行下面的设计工作；如果分析认为方案不可行，就需要重新进行设计。供应链设计的标准和步骤 第 54 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价供应

34、链的设计方案确定以后，这一步可以设计产生与以往有所不同的新供应链。因此，这里需要解决以下关键问题：（7）调整新的供应链原材料的供应情况：如供应商、运输流量、价格、质量、提前期等；供应链的详细组成成员：如供应商、设备、作业流程、分销中心的选择与定位、生产运输计划与控制等；生产能力的设计：如需求预测、生产运输配送、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等；供应链设计的标准和步骤 第 55 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 在供应链设计中，需要广泛地应用许多工具和技术，如归纳法、流程图、仿真模拟、管理信息系统等。销售和分销能力设计:如销售/分销网络、运输、价格、销售规则、销售

35、/分销管理、服务等；信息化管理系统软、硬平台的设计；物流通道和管理系统的设计供应链设计的标准和步骤 第 56 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 供应链设计完成以后，需要对设计好的供应链进行检测。通过模拟一定的供应链运行环境，借助一些方法、技术对供应链进行测试、检验或试运行。如果模拟测试结果不理想，就返回第五步重新进行设计；如果没有什么问题，就可以实施了。（8）检验已产生的供应链检验供应链供应链设计的标准和步骤 第 57 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价（9）比较新旧供应链 同样地，尽管新的供应链流程采用科学规范的管理，但在有些情况下，它们取代过时的陈旧的

36、流程仍需要一定的过程。所以，比较核心企业的新旧供应链，有利于新供应链的有效运行。如果核心企业存在旧的供应链，通过比较新旧供应链的优势和劣势，结合它们运行的现实环境的要求，可能需要暂时保留旧的供应链上某些不科学或不完善的作业流程和管理流程，待整个市场环境逐步完善时再用新供应链上的规范流程来取代。供应链设计的标准和步骤 第 58 页2 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价（10）完成供应链的运行 供应链的出现必然带来供应链的管理问题。不同特征的供应链，其管理特征、内涵、方法及模式也有所不同。10.2.3供应链设计的评价指标3 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价供应链设计的评价

37、指标 第 60 页3 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价u 柔性 u 稳定 u 协调u 简洁u 集成评价供应链的设计是否合理的指标有以下几个方面：供应链设计的评价指标 第 61 页3 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 供应链的组织形式就是为了能够更好地适应竞争激烈的市场，提高对用户的服务水平，及时满足用户的要求，如交货期、交货数量、商品质量以及用户对产品的某些特殊要求。为了提高供应链的柔性（灵活性），还需要Internet、Intranet和EDI等信息技术的支持，以提高链中各企业的响应速度。因此，柔性的高低就成为评价供应链组织结构合理性的一个指标。柔性供应链设计的评

38、价指标 第 62 页3 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链稳定的因素有两个：稳定 另一个就是供应链的组织结构，如供应链的长度，供应链的环节过多，信息传导中就会存在信息扭曲，造成整个供应链的波动，稳定性就差。一个是供应链中的企业，它必须是具有优势的企业，即要有竞争力，因为如果供应链中的企业不能在竞争中长期存在，必然影响到整个供应链的存在；供应链设计的评价指标 第 63 页3 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 供应链是多个企业的集成网链，每个企业又是独立的利益个体，所以它比企业内部各部门之间的协调更加复杂，更加困难。供应链的协

39、调包括利益协调和管理协调。协调 利益协调必须在供应链组织结构构建时将链中各企业之间的利益分配加以明确。管理协调则是按供应链组织结构要求，借助信息技术的支持，协调物流、信息流的有效流动，以降低整个供应链的运行成本，提高供应链对市场的响应速度。供应链设计的评价指标 第 64 页3 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价简洁 供应链是物流链、信息链，也是一条增值链，它的构建不能任意而为。供应链中每一个环节都必须是价值增值的过程。非价值增值过程不仅增加了供应链管理的难度，增加了产品/服务的成本，而且还降低了供应链的柔性，影响供应链中企业的竞争实力。因此，在设计供应链的组织结构时，必须慎重选择链

40、中企业，严格分析每一环节是否存在真正的价值增值活动。供应链设计的评价指标 第 65 页3 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价集成供应链不同于传统的单个企业之间的关系，它是将链中的企业加以集成，使得链中企业的资源能够共享，获得优势互补的整体效益。供应链集成包括l 信息集成l 物资集成l 管理集成集成度的高低或者说整体优势发挥的大小，关键在于是否存在信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心 10.2.4供应链节点的选择4 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价供应链节点的选择 第 67 页4 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价供应链节点的选择也就是供应链合作

41、企业的选择，这种选择要基于企业之间关系的性质及供应链组建的目标和市场环境等各种因素，制定出合理的选择模型和指标。企业间的合作关系大致可划分为：重要合作伙伴关系次要合作伙伴关系 这两种关系有一个可以量化的划分标准，即重要合作伙伴关系的合作参与方都是少而精的，而次要合作伙伴关系的合作各方的数量相对比较多。在次要合作伙伴关系中，任何一个合作伙伴的变化对整个合作关系不会产生大的影响。供应链节点的选择 第 68 页4 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价目前国内外常用的节点选择方法有以下几种：直观判断法主要根据决策人员所了解的情况，根据个人印象做出判断，这种方法很主观，往往以决策人员的个人好恶

42、和已有的经验作为判断的标准。很显然，这种方法不适应大的关键性的供应链合作伙伴的选择。直观判断法1供应链节点的选择 第 69 页4 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 成本法一般考虑采购和销售成本报价因素，包括采购价格、运输费用、管理费用等，采用成本最低的合作伙伴。成本法2缺点是单单从成本方面考虑，而忽视了其他的一些重要因素，往往会造成显性成本降低，但隐性成本上升，如果合作伙伴除成本以外其他方面的表现不好，会不利于企业的长远发展。在成本分析方法中有一种常用的ABC成本法（作业成本法）。ABC成本法优于单纯以某一企业的成本来选择的地方在于：它根据所有合作各方的总成本来选择合作伙伴。供应

43、链节点的选择 第 70 页4 供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价由Roodhooft和Koninss提出的模型为式中，为第i个合作伙伴的成本值；pi为第i个合作伙伴的单位销售价格；pmin为合作伙伴中单位销售价格的最小值；q为采购量；为企业因采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；为因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。min()BBBiiijijiSppqc D成本法2 这种成本分析方法将合作伙伴之间的相互影响纳入考虑范围，在这个基础上选择成本值最小的合作伙伴。这种方法显然优于直接以孤立地考虑单个企业成本大小的方法要科学很多。供应链节点的选择 第 71 页4 供

44、应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 Talluri和R CBaker提出了定量化的两阶段的伙伴选择模型，这种方法第一阶段利用DEA判别有效业务流程，然后运用0-1整数目标规划求解，选择出伙伴组建动态联盟 层次分析法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标等评价方案，采取两两比较的方法确定判断矩阵，把判断矩阵的最大特征值相对应的特征向量的分量作为相应的系数，然后给出各方案的权重。层次分析法适合于解决考虑因素少的选择问题，因为它牵涉判断矩阵算法，当遇到变量众多的情况时往往由于判断矩阵一致性的问题而难以求解，但这种方法目前应用比较广泛。两阶段的伙伴选择模型3层次分析法410.3.1供应链

45、绩效评价的特点和原则 一10.3.2供应链绩效评价指标和方法 二10.3.3整个供应链业务流程的绩效评价 三四10.3.4供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价 供应链的设计供应链管理概述供应链的绩效评价110.3.1供应链绩效评价的特点和原则供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价1供应链绩效评价的特点和原则 第 74 页供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价1供应链绩效评价的特点（1）从单个企业角度进行绩效评价的特点 供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式，因此它与单个企业管理模式有着较大区别，在对企业

46、运行绩效的评价上也有许多不同。单个企业绩效评价侧重于评价其内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些特点：1供应链绩效评价的特点和原则 第 75 页供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于供应链绩效评价的指标和方法。绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略微滞后，不能反映供应链动态运营情况。以评价企业职能部门工作完成情况为主，不能对企业业务进程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差时，造成

47、的损失往往很难补偿。1231供应链绩效评价的特点和原则 第 76 页供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价（2）供应链绩效评价指标的特点 根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是单独地评价某一供应商的运营情况。例如 对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低。如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料。而若该供应商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能不

48、能满足下游企业生产工艺要求，势必增加生产成本，从而使这种因价格低节约的成本被增加的生产成本所抵消。1供应链绩效评价的特点和原则 第 77 页供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其他节点企业或整个供应链的影响。单个企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，而供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标，通过图10-3、图10-4可以看出它们之间的差异。成本 效率 产量制造商分销商顾客 库存水平 库存周转期 仓库面积供应商图10-3 基于职能的绩效评价指标

49、示意图1供应链绩效评价的特点和原则 第 78 页供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价 周转期 准时交货 产品质量供应商制造商分销商顾客 周转期 交货可靠性 产品质量 周转期 订单完成情况图10-4 基于供应链业务流程的绩效评价示意图1供应链绩效评价的特点和原则 第 79 页供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价2.供应链绩效评价应遵循的原则 随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运作情况，需考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比企业评价指标更为广泛，要能测评供

50、应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。1供应链绩效评价的特点和原则 第 80 页供应链管理概述 供应链的设计 供应链的绩效评价在实际操作上，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。评价指标要能反映整个供应链而不是仅仅反映单个节点企业的运作情况。应尽可能采用实时分析与评价的方法。要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运作的信息上去。在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。210.3.2供应链绩效评价指标和方法供应