1、全面渠道管理全面渠道管理 销售额目标 渠道工作目标管理 产品铺市目标（覆盖率）产品市场占有率目标 实物流（厂家过程消费者）通路、渠道流全面渠道管理 渠道网络建设管理 渠道促销流 市场信息流 实物状态流 资金流 产品的动态流向 渠道终端建设管理 （工作标准化的过程管理）渠道工作目标管理 分解 业务员目标 各单体店面目标（周、月）商超 分解 分解 A、销售额目标 KA卖场、商超 各单体KA目标（周、月）KA卖场、商超目标（提升）制定目标 下达目标 分解 目标实际 分解 分解 批发 经销商目标 重点宝宝店 (支撑该经销商总目标80以上）渠道网络建设管理 A、企业行为对经销商的管理 制定年终返利政策、
2、签订合同 日常销售奖励政策 经销商管理 帐款管理（信用额、期、现款）经销商工作例会（年、季）企业业绩分析系统对经销商网络健康的预警 B、日常工作中的重要管理 出货网络和出货价格的执行 网络（大批二批三批仕多店）商超 价格（区间价格及利润比例控制管理）1、建立对经销商及网络点管理的寻访（拜访）线路 拜访工作标准及流程动作 2、建立经销商销售网络档案和销售网络布局图 3、建立对经销商出货网络终端的动态情况分析及信息反馈 预示 4、建立对经销商分销系统的档案化管理系列 掌握经销商的终端促销执行及冲窜货、砸价的不良 行为的纠偏 （守区销售管理）经销商产品铺市率、市场占有率的分析及本公司产 品占经销商销
3、售总额的比例 新产品及企业销售动作的积极配合和执行 销售目标的执行动态及达标 销售网络的配送力度及操作 竞品动态（促销、价位、销售额等)贷款回笼（信用额、期）经销商时段、时期、点、面库存（KA、大批、二 批）渠道终端建设管理 终端建设管理是一个过程管理，是对本来无法量化的人为 服务按过程进 行细化标准逐一完成标准化的效率工作 管理。简单的交手库位移动销售只能是短期的行为销售、现代意 义上 的管理销售是品牌的延伸拓展伸入，是管理控制市场 销售。性价比 发展为 感受消费（超感性、随心所欲）消费者购买前的思维过程 消费者的购买决策受环境的影响感知了解与说服动机家庭社会文化时间倾听环境选择评估有利经验
4、或不利经验个人过程 人际因素 非人员影响购买决策 购买评估消费者个体感知过程广告促销新闻产品/店铺价签交谈视觉听觉味觉嗅觉触觉个性自我感觉态度信念习惯物理信息（刺激）生理过滤层（感知）心理过滤层（情感）信息需求欲望感知未感知认识档案（记忆）感知（知名度）终端陈列：所谓经销商陈列就是产品到达消费者面前时的展示行为。（由于现在的终端陈列已引进很多市场行为（路演等）内容，所以 又叫市场终端陈列）陈列:地面产品码放 柜台产品展示 货架（或陈列货架）产品陈列 专用展柜或展台 购买点的广告陈列 （插卡、立卡、桌卡、招牌、橱窗陈列、宣传单插架、海报支架、动 感POP、小型灯箱、价签支架、产品托架等）具体陈列
5、项目：标示售价 陈列高度控制 陈列货架使用 陈列位置 店面广告 多样化 终端活化：气氛的隆重、主动，视觉刺激。终端促销：直接利益给到消费者（越感性离消费者越近，越理性离消费 者越远）POP是重要手段 （灯箱、海报、条幅、吊旗、指引牌、告之牌、标语牌等）产品的动态流向管理 货架陈列生动（生动化要求摆放）、清洁（抹布擦拭及破损清理）排面（品牌品种齐全，陈列面丰满）终端陈列 生产日期的排列管理（先进先出）价格、价签的明显及执行检查 标准化管理，规范化操作、档案化建档 拜访科学化（寻访制度的合理性、制定KA、A、B、C寻访线路）理货专业化 订货的科学合理化（寻求以店面为订货单位的周期管理而不是以SKU
6、 为单位，提高寻访的工作效率、减少断货）标准化程序、语言及异议问题的处理网点销量的业绩考评（分解店面销量目标、查点断货、检查库存、争取订单）终端促销实效性管理（促销执行的现场维护协调检查，评估反馈）沟通管理（了解竞品信息、反馈本公司经营产品的意见）、与店面有效的人际沟通公关 终端管理 软终端能力 终端促销 硬终端能力终端管理体系建立终端人员能力提升终端布局改善终端硬件改善终端氛围营造终端生动化终 端 助 销终端管理“金字塔”模块 促销 档期促销范畴 助销 齐、全、好 库存 安全库存 价格 价格标志 价格问题 陈列 摆放、陈列状态最佳（垂直、平行）标志面向 位置 明显、最佳位 分销（铺货（含SK
7、U）买的到 产品质量（范畴）周转、整洁 先进先出（日期）、不良产品 店内管理要素对消费者购买影响程度拜访前准备工作具体工作描 述回顾拜访计划确定拜访目的回顾上次拜访检查拜访资料确定当日拜访的零售门店及行程路线预约店堂相关负责人。根据工作重点，明确工作目的及具体问题解决内容。如新品进入，促销活动跟进进货等。回顾上次拜访过程中遗留问题，承诺事宜等。报表、价格表、样品、促销计划、pop、胶带、抹布等。拜访中步骤具体工作描 述礼貌问候店面检查要素记录相关数据客情、人情联络问候。分销：是否达到分销标准、新品是否上架？陈列：是否达到规定标准，调整产品、清洁工作、整理货架产品。位置：是否是最好的位置或工作？
8、标准位置。价格：零售价格是否有变动，是否在所要求的价格范围内、价格标签明显。库存：是否有某规格产品脱销，安全库存参数检查。促销：促销是否进入，是否执行规定促销活动内容，检查促销活动执行要素等。助销：是否有助销品，是否在最佳位置上。竞品：竞品动态（促销、价格、新品）将店面检查内容记录到巡回日报中。通过店面检查发现销售机会和存在的问题。销售陈述礼貌告别找到商超负责人，了解问题、需求、抱怨和投诉。根据问题阐明自己的观点，共同探讨如何解决问题。对店内要素，提出相关改进要求。（按需）进入新产品/促销活动（按需）确定补货规格和数量记录暂时无法解决的问题：包括产品问题、公司政策、客户问题。达成共识：阐明下一
9、步双方的工作，对于不能立即解决问题承诺何时给予回复。与店内人员礼貌告别，继续拜访下一家。拜访后的跟进工作和工作总结具体工作描 述跟进工作落实可以在下次拜访时解决的问题/承诺。对于自己无法解决的问题，报请上级共同研究解决。填写相关表格。跟进相关事宜反馈。记录内容描述分销陈列位置记录的不单是本公司产品分销情况，应对整个品类的分销状况进行记录。对整个品类分销品牌进行记录，对直接竞争对手的分销规格进行记录。对公司产品的分销进行记录。首先了解规范化的陈列标准要求。记录公司产品和直接竞争对手的陈列状况。记录直接竞争对手的陈列位置及面位状况。记录本公司产品的陈列位置及面位状况。（陈列位置包括货架特殊陈列和货
10、架外特殊陈列，面位状况包括各规格产品陈列数量）库存价格助销促销货架货物库存，仓库货物库存。记录竞争对手的价格变动。记录公司产品的价格异动。（异动包括：零售客户不案合同约定自行升/降公司产品的价格，竞争对手因促销而引起的价格变动。公司或竞争对手新品的价格等。）记录直接竞争对手的助销品使用使用状况。记录助销的使用规格、数量、使用方法、和使用地点。记录直接竞争对手促销活动开始/结束的时间、促销产品规格、活动方式、活动辅助形式。促销人员的使用状况，目标消费者的评价等。记录促销期间的促销产品及整个品牌的销量、直接竞争对手的反应。记录促销品的使用规格、数量、使用方法和使用地点。记录端架、地堆（笼）的陈列情况及DM海报宣传记录。拜访频率的制定 1、按销售额排名（相对值排名）2、按销量排名 （绝对值排名）我们现在制定的拜访频率 1、将KA类剔除，单独拜访。2、按相对值排名 前1X 为A类 A类店每周拜访2次 前XY 为B类 B类店每周拜访1次 前YZ 为C类 C类店每周拜访0.5次以每日15家为其拜访数量以每周5个工作日以每天8小时工作计时以区划片为原则区别以块状划分每日拜访区域区域覆盖图周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周六周日311 23456789101112131415161718192021222324252627282930订单下达计算依据（略）安全库存计算依据（略）
