全套课件·《软件项目管理方法与实践》1.ppt

1、软件项目管理方法与实践 软件项目管理第一讲：概述和教学大纲主要内容 项目管理的概念 相关理论体系 软件项目管理现状 教学大纲软件项目管理课程的特点 软件项目管理是由软件开发技术、软件工程技术和项目管理方法和理论相结合的一门综合性的学科，它与软件工程和项目管理课程相比就有以下特性：技术性 实践性 人文性 事务性 全面性目前软件项目管理教学的特点 目前学生的实际情况 学生掌握了一定的软件技术知识 学生接触了一些项目管理的知识 学生缺乏实际项目经历 学生对我国目前实际软件项目的现状和运行情况缺乏了解和认识 由于学生缺乏实践的积累，在实际软件项目当中难以进行实际操作和运用对该课程教学的要求 必须把项目

2、管理知识和软件技术相结合 提供丰富的实际项目案例分析，给学生提供间接的项目经历积累 应该结合我国目前软件项目管理实际来阐述软件项目管理的方法和实践 提供实际具体的软件项目管理方法和步骤，增加所学知识的可操作性目前该课程的主要教学模式 从软件工程扩展而来，在软件工程实施过程中增加项目管理的方法与步骤。从项目管理知识体系的角度来讲述软件项目管理方法与过程，侧重于项目管理知识体系的讲解 基于国外规范的大型软件公司的项目管理实践或CMM模型，这种类型由于我国软件行业缺乏这种规范的运作模式，很难达所要求的前提与基础，因而在实践中难以实施。学生在学习中的困惑 如果过于侧重软件工程技术，造成与软件工程课程的

3、重复 如果过于侧重于项目管理知识体系，由于学生缺乏必要的感性认识和实践基础，学生又觉得空洞遥远 学生在学习过程中总觉得缺乏现实性和操作性，所学的离自己很遥远，缺乏近距离的触摸感本课程教学的特点 在对多年软件项目管理实践经验的总结和归纳基础上，针对我国软件企业的现状，把项目管理的基础理论融入到实际软件项目管理的活动当中，强调软件工程和项目管理的结合与实际应用，避免较多纯粹理论概念的讲解，力求从软件项目管理实际工作角度上来探讨软件项目管理的方法和实践。本课程教学的特点（续）实践性。实践性。讲解的案例多是本人自身经历过的软件项目，项目规模有大有小，项目内容比较贴近我们的生活实际，让学生不觉得遥远 实

4、际性。实际性。许多软件项目管理方法、步骤和总结都是本人在实际项目当中经历过、运用过的经验教训和体会，与目前我国软件项目实际情况相一致，让学生有一个真实的感受 生动性。生动性。以一种过来人的身份来教述软件项目管理的方法和实践，在保证知识严谨性的基础上，加入了本人的一些实际体验和感受。可操作性。可操作性。在每章的讲解中均包含对实践技能和方法的归纳和总结，给学生提供在软件项目管理实践中可操作性的指导意见，让学生把所学能够直接运用于软件项目管理之中。什么是项目 一次生命周期 以成败论结果 创造性 组织的临时性和开放性 概念：在特定条件下、具有特定目标的、一次性的、具有某种创造性的任务。项目管理 项目管

5、理是运用各种知识、技能、方法和工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。项目的利益相干方 项目的业主 项目客户 项目经理 项目实施组织 项目团队或项目组 项目的其他相关利益主体 项目的核心-利益 与谁利益相关 利益在何方 有得有失 和谐项目相关理论体系 ISO9000质量体系 CMM软件过程改进 PMI的项目管理知识体系 项目管理学科发展的特点和趋势 ISO9000质量体系 质量体系的组成部分 ISO9000 ISO9001 ISO9002 ISO9003 ISO9004 ISO9000的认证 知识准备立法宣贯执行监督、改进 提交申请-签定合同-审核文件-现场审核-

6、纠正措施-批准-注册颁证 年审、内审软件能力成熟度模型CMM 初始级：初始级：具有软件开发能力,但无章可循 重复级：重复级：规范的软件开发过程能够重复，从而使软件开发具有一定的确定性和稳定性。已定义级：已定义级：软家开发过程清晰明确，像是在一条规范的生成流水线上开发软件 已管理级：已管理级：软件开发过程始终在掌控之中，像是在每个流水线上安装了一个摄像头，能够监控每一个阶段的完成情况和质量 优化级：优化级：具有自动纠错和预测功能，像是在流水线上安装了自动报警器和自动纠错器，能够自动发现产品缺陷以及进度延迟，并能自动调整产品偏差，协调各个阶段之间的进度安排重复级的关键过程 项目策划：制定软件开发计

7、划书 需求管理：管理和跟踪软件需求 项目跟踪和监督：开发进度管理，修订开发计划 质量保证：检查文档和工作产品存在的错误和偏差 配置管理：项目的工作产品的标识和统一管理以及变更控制 子合同管理：分包商的合同管理，产品检测和质量评审CMM的核心概念 事前有计划 过程有监控 结果有检查 产品有评审 事事有记录 东西有位置PMI的项目管理知识体系1范围管理：定义和控制列入或未列入项目事项。范围管理：定义和控制列入或未列入项目事项。(1)启动。让组织投身于项目的下一阶段；(2)范围规划。编写一份书面范围说明书，作为将来项目决策的基础；(3)范围定义。将主要的项目可交付成果划分为较小、更易管理的不同组成部

8、分；(4)范围核实。正式认可项目的范围；(5)范围的变更控制。控制项目范围的变更。时间管理：为了确保项目按时完成的过程时间管理：为了确保项目按时完成的过程。(1)活动定义。找出为创造各种项目可交付成果必须进行的诸项具体活动；(2)活动排序。找出活动间的依赖关系，并形成文件；(3)时间估算。对完成各个活动所需时间单位的数目进行估算；(4)制定时间进度表。分析活动顺序，活动时间和资源要求，制定项目时间进度表；(5)时间控制。控制项目进度的变化。成本管理：为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。成本管理：为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。(1)资源规划。确定为完成项目诸

9、活动，要用何种资源（人、设备、材料）以及每种资源的数量；(2)费用估算。估算完成项目各活动所需资源的费用；(3)费用预算。将费用估算分摊到各工作细目上；(4)费用控制。控制项目预算的变更。PMI的项目管理知识体系2质量管理：为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。质量管理：为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。(1)质量规划。确定哪些质量标准适用于本项目，同时确定应如何达到这些质量标准；(2)质量控制。对项目各种结果进行监督，确定这些结果是否符合相关的质量标准，进而找出办法，消除那些造成不良后果的原因；(3)质量保证。对项目进展情况定期进行全面的评价，以便有把握使项目成果达到有关的质量标准。

10、人力资源管理：为了保证最有效地使用参加项目者的个人能力。人力资源管理：为了保证最有效地使用参加项目者的个人能力。(1)组织规划。确定、记录并分派项目角色、责任和互相通报的关系；(2)招聘人员。招收项目需要的人力，并将其分派到需要的工作岗位上；(3)班子建设。培养个人的和集体的工作能力，提高项目管理水平。沟通管理：保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存贮以及最终沟通管理：保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。进行处置。(1)沟通规划。确定利害关系者对于交流和沟通地要求：谁需要什么样地信息，何时需要以及怎样将其交到他们手中；(2)信息发布。将所需的信息及时地提供给项

11、目的所有利害关系者；(3)进度报告。收集、分发并传播项目的进度信息。其中包括状态报告（目前情况）、实)施情况测算（任务完成得如何）以及预测（完成之后我们将会达到得状态）；(4)收尾善后工作。提取、收集并分发传播表示项目完成的资料。PMI的项目管理知识体系3采购管理：为了从项目组织外部获取货物或服务采购管理：为了从项目组织外部获取货物或服务。(1)采购规划。确定要采购何物以及何时采购；(2)询价规划。编制产品要求文件并找出潜在的来源；(3)询价。根据具体情况，取得报价、标价或建议；(4)选择来源。从可能的卖方中选择；(5)合同管理。管理同卖方之间的关系；(6)合同收尾。完成并结算合同，包括解决任

12、何未决的事项。风险管理：要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到风险管理：要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。最低程度。(1)风险识别。确定有哪些风险会影响到本项目，并将每一项风险的特征都记录在案；(2)风险量化。估计可能发生的范围及其发生的可能性大小；(3)提出应对措施。确定对机会而采取的加强步骤和对威胁而采取的减缓步骤；(4)应对措施控制。对项目进展过程中风险出现的变化采取应对措施。整体管理整体管理：为了正确协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是：为了正确协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性过程。一个综合性过程。

13、(1)制定项目计划：利用其他规划子过程的结果，将其综合成一个首尾一致、；连贯的文件；(2)项目计划执行：执行项目计划，实际开展列入项目计划中的各项活动，完成其中的工序，执行其中的任务等；(3)整体变更控制：协调贯穿、涉及或影响整个项目的变更。项目管理学科发展的特点和趋势 综合化 社会化 专业化我国项目管理历史回顾和发展展望 古代管理思想 统筹法 系统工程 项目管理的专业技术任职资格的考试 软件项目管理的特点 项目可交付成果的不明确 项目的进度难以界定 项目中变更难以控制 项目的工作对开发人员依赖性很大 项目核算的方式 项目核算的方式 有限责任制 项目外包制 巧妙的借口 软件项目规模较小，不需要

14、项目管理 由于竞争激烈，有些软件项目的合同经费少于正常需要的开发和实施成本，项目依赖于个人英雄主义，而不强调整个项目的项目管理 目前项目管理的理论和方法都是外国人搞的，不适合我国国情 项目管理建议与忠告 5W（What、Who、hoW、vieW、revieW）契约关系 做事和做技术 管理的能力 教学大纲 1、项目管理概述和教学大纲（2H）2、立项（2H）3、项目策划（4H）4、进度管理（4H）5、成本管理（4H）6、质量管理（4H）7、风险管理（2H）8、配置管理（4H）9、沟通管理（2H）10、项目验收（4H）作业 看一些有关管理方面的书籍 PMBOOK ISO质量标准体系 CMM规范软件项

15、目管理第2讲：立项主要内容 立项的概念 项目的来源 项目的范围 项目的收益 项目立项协议 案例分析立项的前提 1.市场需要 一家游戏软件公司鉴于目前网络游戏市场火爆，建议开发一个新的网络游戏软件。2.经营需要 移动通讯公司为了增加增值业务的收入而启动一项新的增值业务服务的项目。3.顾客需求 银行为了方便用户网上交易而准备开发的网上银行项目。4.技术进步 把一个DOS下的软件升级到Windows平台上的项目。5.法律要求 为了确保网上交易的安全性而开展的数字证书项目。项目的来源 合同项目 公开竞争性招标 有限竞争性招标 直接签订合同 研发项目 公司的决策 市场人员的建议 技术人员的建议 合同项目

16、招标 招标准备阶段 投标准备阶段 开标评标阶段 决标签约阶段 研发项目的决策 项目申请书 项目可行性分析 技术委员会的评审 项目范围 项目范围的主要内容 1.项目的合理性说明 2.项目目标 3.项目可交付成果 项目范围的依据 合同 规范 SOW 确定项目范围的作用 确定项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使得项目的有关利益人员在项目实施前或项目有关文件书写前，能就项目的基本内容和结构达成一致。产生项目有关文件格式的注释，用来指导项目有关文件的产生。(形成项目结果核对单，作为项目评估的一个工具，在项目终止以后或项目最终报告完成之前

17、使用，以此作为评价项目成败的判据。可以作为项目整个寿命周期中监督和评价项目实施情况的背景材料，作为有关项目计划的基础。明确项目范围的重要性 后期维护是否属于软件开发项目范围必须在项目责任书里明确 不属于项目范围以内的事，尽量不要做，搞不好是费力不讨好 项目的收益 项目成本预算 收益分析 风险评估 项目成本预算 预算步骤 确定项目的总成本 要对项目每一个工作包的成本分摊进行细化 在整个期间进行每一个工作包的预算分配 预算方法 自上而下法 自下而上法 收益分析 公司的收益 项目开发出来的软件产品直接带来经济效益 为公司积累了项目经验和软件资产 为公司锻炼和培养了开发团队 建立了客户关系 项目组的收

18、益 通过做项目而获得报酬 积累了做项目的经验 学习了新的知识 实现了自我的价值 建立了客户关系风险评估 项目目标是否明确 项目验收标准不明确 项目经费或项目经费支付方式不明确 项目组成员不稳定 项目收益的准则 利益的一致性 先小人后君子 项目管理经费的含义 项目立项协议 项目合同 总额支付合同 可报销成本加酬金合同 直接报销费用 工资及劳务费 奖金 项目责任书项目合同组成 合同目的 责任与义务 实施方式 付款条件 违约责任 保密责任 版权及版权收益分配 项目验收标准 项目责任书 项目基本情况 技术方案 主要功能要求 主要文档资料要求 主要技术要求 项目进度要求 项目验收要求及办法 项目组人员薪

19、酬 项目组人员组成 项目立项确认 赵晓东的烦恼 海正公司签了一个100多万的单子，但没有签订合同 客户部门不配合 内部管理无职权解决的办法 造势：创造良好的施工环境 尚方宝剑：明确责权利 合同的评审作业 一个案例分析 有一个客户有开发进销存管理系统，你为一个软件公司的技术骨干，你了解了这个信息，你如何获得该项目，并进行有效的立项运作。软件项目管理第3讲：项目策划（1）主要内容 项目策划的基础 项目组的需要 计划与安排立项的复习 案例分析 有一个客户有开发进销存管理系统，你为一个软件公司的技术骨干，你了解了这个信息，你如何获得该项目，并进行有效的立项运作。项目策划的概念 项目策划的概念 软件项目

20、策划是为了完成软件工程和管理软件项目而制定合理的计划、规章与规范，并根据计划落实开展项目所需要的各种资源。项目策划的主要内容 策划内容包括对工作产品和任务的估算、资源需求、谈判约定等内容，最终产生计划文档、时间表及相关其他文档。项目策划的难处 公司的难处 软件难以卖起价 不合理的交付时间 为他人作嫁衣裳 糟糕的市场环境 项目组的难处 生活的压力 日益激烈的竞争 与时间赛跑 不规范的职场 克服困难的办法 周密的计划，细心的管理，实时的监控，再加上合理的加班。项目策划的对象 人 财 物 关系人 人的需要 分析项目人员真正的需求，确定项目需要的岗位和职能 人的选用 能够选用合适的人员是项目经理的一个

21、很大的能力 人的需要（1）核心人员 项目经理 系统分析师 架构设计师 紧缺人员 公司所缺乏的，但业界不缺乏 业界缺乏的人员 测试人员 测试工程师 测试程序员 人的需求（2）项目经理 系统分析师 架构设计师 软件设计师 程序员 测试工程师 测试员 配置管理员 质量保证员 产品发布工程师 项目实施工程师 培训师 美工 人员需求样例岗位数量知识和技能工作和责任需求时间已选用人员系统分析员21.清楚远程教育资源规范2.熟悉远程教育应用3.精通java编程，熟悉J2EE方案、Weblogic及XML技术，能熟练使用Rational Rose进行分析设计解析远程教育规范需求分析业务指导2001-2-1张三

22、系统设计员31.精通java编程，熟悉J2EE方案、Weblogic及XML技术，能熟练使用Rational Rose进行分析设计2.了解远程教育资源规范1.系统结构设计2.模块设计3.组件设计4.类设计2001-3-10李四模块开发人员A21、有JAVA和数据库开发经验，熟悉JDBC开发，能熟练用JBUILDER开发数据库事务处理的EJB组件1.数据管理组件的实现2.单元测试3.2001-6-1王五模块开发人员B31.有JAVA开发经验、熟悉XML规范，掌握用DOM和SAX处理XML文档技术2.熟悉servlet和javabeans1.业务组件的实现2.单元测试3.2001-6-1页面设计人

23、员4熟悉Java编程熟悉JSP熟悉利用样式表开发页面1.页面设计2.单元测试3.2001-5-1美工11.有美术功底2.能够制作gif和flash3.1.页面布局设计2.页面中的图片设计3.界面美化2001-5-1测试员31.有JAVA开发经验2.熟悉Junit3.集成测试系统测试配置管理相关文档整理赵六人的选用 从组织内部选用人员 招聘人员 合同工 临时工 培训人员财 落实项目经费 预算 确定预算 授权 启动经费 项目经费的使用计划 预算分配 使用标准 授权制度 项目的成本效益分析 物 计算机资源 网络环境 软件资源 技术资料关系 上级关系 合作部门关系 客户关系 项目组成员关系项目需要的建

24、议 选人宁缺勿滥 选同事，不要选朋友 不要轻易承诺，重在行动 不做无米的巧妇项目工作分解结构 项目分解的概念 项目组在项目实施期间要完成的工作或要开展的活动的一种层次性、树状的项目活动描述。项目分解的工作和活动 指明各种软件分量如何安置在软件系统中；反映软件产品的基本结构，由软件设计者确定；分量有：程序(routine)、模块、子系统等。项目分解的方法 纵向分解 按照软件工程的阶段划分工作任务，然后在每个阶段中对工作进行细化，可以按照软件功能模块进行细化，也可以按照工作性质进行细化，还可以两者相结合。横向分解 软件项目横向分解方法是根据软件系统的功能模块组成来分解工作任务。首先确定软件系统的第

25、一层大的模块，然后大的模块下面有可以分为一些小型模块。纵向分解横向分解工作量的估算 估算的类型 类比。使用一个和多个类似项目的实际工作量来对本项目进行估算。经验方法。使用组织上的或个人（专家）方面的经验和指导，以组织内的大量项目作为基础，导出本项目的估算。例如德而费（Delphi）估计就是采用是经验方法。参数模型。使用产品的一些性质如代码行数，作为模型的参数（或输入），预测该产品的所需的工作量。估算的方法 代码行的估算方法 德而费估算法 功能点估算 对象点方法 代码行估计 从上到下细化模块 凭经验估计最小模块的代码行 项目的技术方案和需求已基本确定德而费估算法 组成项目估算小组。提供软件系统的

26、相关情况 项目估算小组每一个成员对每一个成员对项目的每个部分进行独立估计 调整汇总评估结果工作或活动最小估计最大估计最可能估计差别最终估计值最终估计值（最小估计值（最小估计值4最可能估计值最可能估计值最大估计值）最大估计值）/6功能点估算 评估产品所需要的内部基本功能和外部基本功能的复杂度 基于复杂性因子（也称为权）对它们进行量化 使用一个刻度因子把它转化为代码行 功能点估计（1）项目低中高外部输入346外部输出457外部查询346外部界面5710内部文件71015 评估产品所需要的内部基本功能和外部基本功能的复杂度（UFC）功能点估计（2）基于复杂性因子（也称为权）对它们进行量化（TCF）序

27、号影 响 因 素（Fi）影响程度（0-没有，1-偶有，2-轻微，3-平均，4-较大，5-严重）1系统是否需要可靠的备份和恢复？2是否需要数据通信？3是否有分布处理的功能？4性能很关键吗？5系统是否运行在一个既存的高度民实用化的操作环境中？6系统是否需要联机数据项？7联机数据项是否需要建立多重窗口显示和输入,处理？8主文件是否联机更新？9输入、输出、文件或查询是否复杂？10内部处理过程是否复杂？11程序代码是否可复用？12设计中是否包括了转移和安装？13系统是否设计成可以重复安装在不同机构中？14系统是否设计成易修改和易使用？复杂度调整值（合计）功能点估计（3）最终复杂性因子最终复杂性因子：TC

28、F0.650.0114i=1Fi 功能点的计算公式：功能点的计算公式：FPUFCTCF功能点与代码行转换表 语言Fi语言FiASSEMBLY320ADA71C150PL/165COBOL105PROLOG/LISP64FORTRAN105SMALLTALK21PASCAL91SPREADSHEET6对象点估计 分析对象点的复杂性 分析功能对象的复杂性对象点估计表(LOC)方法种类很小小中大很大计算2.345.1311.2534.6654.04数据2.604.798.8416.3130.09I/O9.0112.0616.1521.6228.93逻辑7.5510.9815.9823.3533.83

29、设置3.885.046.568.5311.09文本3.758.0017.0736.4177.66功能对象矩阵(CNT)的构造方法 使用产品需求，构建一个体系结构或概念设计；对该设计中每一类（面向对象方法中的class）的输入和交互，标识所涉及的对象属于对象估计点表中的哪类方法；估算以上标识的每一方法的复杂性；将结果填入到矩阵CNT相应的表格中。对象点估计计算公式 LOC为对象点估计表 CNT为功能对象矩阵56i=1 j=1TOTAL_LOC=ijijLOCCNT作业 估算上个学期所做项目的工作量。软件项目管理第4讲：项目策划（2）主要内容 项目估算 计划的内容 软件项目策划存在主要问题分析 案

30、例分析立项的复习 项目策划的对象工作量的估算 估算的类型 类比。使用一个和多个类似项目的实际工作量来对本项目进行估算。经验方法。使用组织上的或个人（专家）方面的经验和指导，以组织内的大量项目作为基础，导出本项目的估算。例如德而费（Delphi）估计就是采用是经验方法。参数模型。使用产品的一些性质如代码行数，作为模型的参数（或输入），预测该产品的所需的工作量。估算的方法 代码行的估算方法 德而费估算法 功能点估算 对象点方法 代码行估计 从上到下细化模块 凭经验估计最小模块的代码行 项目的技术方案和需求已基本确定德而费估算法 组成项目估算小组。提供软件系统的相关情况 项目估算小组每一个成员对每一

31、个成员对项目的每个部分进行独立估计 调整汇总评估结果工作或活动最小估计最大估计最可能估计差别最终估计值最终估计值（最小估计值（最小估计值4最可能估计值最可能估计值最大估计值）最大估计值）/6功能点估算 评估产品所需要的内部基本功能和外部基本功能的复杂度 基于复杂性因子（也称为权）对它们进行量化 使用一个刻度因子把它转化为代码行 功能点估计（1）项目低中高外部输入346外部输出457外部查询346外部界面5710内部文件71015 评估产品所需要的内部基本功能和外部基本功能的复杂度（UFC）功能点估计（2）基于复杂性因子（也称为权）对它们进行量化（TCF）序号影 响 因 素（Fi）影响程度（0-

32、没有，1-偶有，2-轻微，3-平均，4-较大，5-严重）1系统是否需要可靠的备份和恢复？2是否需要数据通信？3是否有分布处理的功能？4性能很关键吗？5系统是否运行在一个既存的高度民实用化的操作环境中？6系统是否需要联机数据项？7联机数据项是否需要建立多重窗口显示和输入,处理？8主文件是否联机更新？9输入、输出、文件或查询是否复杂？10内部处理过程是否复杂？11程序代码是否可复用？12设计中是否包括了转移和安装？13系统是否设计成可以重复安装在不同机构中？14系统是否设计成易修改和易使用？复杂度调整值（合计）功能点估计（3）最终复杂性因子最终复杂性因子：TCF0.650.0114i=1Fi 功能

33、点的计算公式：功能点的计算公式：FPUFCTCF功能点与代码行转换表 语言Fi语言FiASSEMBLY320ADA71C150PL/165COBOL105PROLOG/LISP64FORTRAN105SMALLTALK21PASCAL91SPREADSHEET6对象点估计 分析对象点的复杂性 分析功能对象的复杂性对象点估计表(LOC)方法种类很小小中大很大计算2.345.1311.2534.6654.04数据2.604.798.8416.3130.09I/O9.0112.0616.1521.6228.93逻辑7.5510.9815.9823.3533.83设置3.885.046.568.531

34、1.09文本3.758.0017.0736.4177.66功能对象矩阵(CNT)的构造方法 使用产品需求，构建一个体系结构或概念设计；对该设计中每一类（面向对象方法中的class）的输入和交互，标识所涉及的对象属于对象估计点表中的哪类方法；估算以上标识的每一方法的复杂性；将结果填入到矩阵CNT相应的表格中。对象点估计计算公式 LOC为对象点估计表 CNT为功能对象矩阵56i=1 j=1TOTAL_LOC=ijijLOCCNT项目计划内容 定义项目的物质设施和开发环境 制定项目进度安排 制定项目相关的规章和规范 软件测试计划 制定项目进度安排 进度安排的前提 软件需求基本明确 项目资源基本确定

35、项目工作分解结构足够清晰和细化 项目工作量的估算认为可靠 人员工作分配 项目工作量的分配 项目阶段的划分和项目里程碑的确定 人员工作分配 任务分配责任要明确 信任项目成员的能力 敢于让项目成员挑担子 给项目成员分配稍大于其能力的任务 人员组织结构形式 主程序员制 功能项目组织 矩阵项目组织 主程序员制功能项目组织矩阵项目组织项目工作量的分配 瀑布型生命周期的阶段工作量分配 UML统一建模的阶段工作量分配 各阶段的工作概述：分析阶段，设计阶段 工作分配要考虑风险和纠正错位的工作量项目阶段的划分和项目里程碑的确定 项目的阶段划分是与软件项目采用的生命周期相一致 里程碑的设计应具有二分性 里程碑建立

36、完整的里程碑清单 里程碑的好处 规范和明确开发人员的工作任务 跟踪和检查工作任务的完成情况 高级主管进行汇报项目进度，体现项目成绩的有效手段 制定项目相关的规章和规范 没有规矩不成方圆 提高项目工作效率；降低项目运行成本；提高软件开发质量。项目规范和规章的内容 办事程序。工作产品提交制度，费用报销制度 等 沟通方法和方式。周例会制度，定期汇报制度。制定规范和规章的原则 一看就能明白 一看就能记住 考虑到7080的情况 对事不对人 让规章说话 需求的确定 错误的修正测试计划 软件测试过程 制定测试计划 编写测试方案 执行测试用例 测试总结 测试驱动开发 需求分析确定测试 概要设计集成测试 详细设

37、计单元测试软件项目策划存在主要问题分析 需求内容不明确、把握不充分 项目工作量化程度较低 出于客户和公司上层的压力在工作周期估算上予以妥协。设计者过于自信或出于自尊心问题，对一些技术问题不够重视，或者担心估算多被嘲笑。过分凭经验。由于有过去的成功经验，没有具体分析就认为这次项目估计也差不多，而没有想到这次项目可能规模更大、项目组成员更多、素质各异、新员工很多，而且是一个新的行业。项目组织成员数量与其技术素质的关系 开发计划安排不充分 工作分担责任范围不明确 每个开发阶段的提交结果定义不明确 开发计划没有指定里程碑或检查点 开发计划没有规定进度管理方法和职责 设计人员能力不足 一个客户服务中心项

38、目的策划 B计算机公司（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。项目背景分析 A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。项目过程 起始阶段 查阅资料 确定助手 制定下一步计划 建立良好关系。与客户，与销售经理 策划阶段 保持人员的

39、连贯性 组建项目团队 细化WBS 确定测试计划项目组织结构和角色 WBS结果 B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/Web Server/Database Server结构、CTI技术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项目成员也对能参与这个项目表示高兴。好的实践 充分的准备 良好的关系 人员的稳定 实在的计划 积极性的调动 客户的参与和配合作业 估算上个学期所做项目的工作量。软件项目管理第5讲：进度管理（1）主要内容 项目进度管理方法概述 里程碑

40、项目进度的度量 案例讨论复习 项目策划中觉得最重要的工作是哪些 你认为项目策划中最可能出现的问题有哪些 好的实践 充分的准备 良好的关系 人员的稳定 实在的计划 积极性的调动 客户的参与和配合进度管理的概念 项目进度管理的内容包括确保项目准时完工所必需的一系列的管理过程和活动。项目工作分解，项目工作时间的估算，进度安排，进度跟踪和检查等 重点介绍项目进度安排和在项目开始开发到项目产品发布之间所进行的为确保项目准时完工所必需的一系列的管理过程和活动。工程监理 监理工程师影响项目进度管理的因素 质量、进度和成本的对立统一 进度快，投资省，质量好是项目管理追求的最佳目标 影响进度管理的因素 各部门的

41、配合和协作 人为因素、技术因素、设备因素，网络因素、资金因素、环境因素等 进度管理的主要干扰因素 错误估计了项目的特点及项目实现的条件 项目参与者的工作错误 不可预见的事件发生 描述项目进度的方法 关键日期法。列出一些关键活动和进行的日期 甘特图。由Henry L.Gantt于1917年提出。它主要的方法是在一个面向日历的图上划出一个直线代表项目活动，并用一些符号指示活动的主要里程碑，并用不同颜色的线或不同类型的线表示进展。关键路线法和计划评审技术（CPM/PERT）。用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系 关键日期法阶段一业务需求调研和理解开始日期2002-10-16结束日期

42、2002-10-30任务描述(1)与客户实际交流，确定要做什么；(2)详细了解客户现有的办事流程；(3)确定开发地点、人员及进度安排；(4)理解和分析现有的业务流程的基础上，提出我们要改进的方式。提交的工作产品业务需求说明的理解负责人张三参与人阶段二需求分析及业务流程整理开始日期2002-10-31结束日期2002-11-25任务描述(1)认真分析客户需求及业务流程；(2)与客户作深入的交流，确定业务需求；(3)画出业务主要界面；(4)初步确定系统的数据模型。提交的工作产品(1)系统正式的业务需求说明书；(2)主要界面的操作风格与操作流程的初步确定。负责人张三参与人甘特图关键路线法和计划评审技

43、术 CPM和PERT的编制步骤 (1)把项目分解为一系列活动（WBS）；(2)用一个有向无回路的图来描述项目的活动之间先后相互关联的关系；(3)利用网络分析技术，根据活动的权值（时间）及先后关联关系找出图中的关键路径；(4)利用统计和概率分析技术，计算关键路径的预定长度。计划活动网络图里程碑 里程碑的划分原则与方法 如何确保里程碑的到达 好的实践经验里程碑的划分原则与方法 里程碑应该长短结合，更应关注短期的里程碑 里程碑应该全局和个人相结合。里程碑应该是检查和肯定相结合 里程碑应该逐阶段进行制定 第一阶段 第二阶段里程碑工作任务完成应注意的问题 没有例外和部分完成的里程碑产品 技术学习和钻研的

44、里程碑 好为人师并不都是好的 先紧后松和先松后紧如何确保里程碑的到达 不要制定不实际的里程碑 主观上草率应付 客观上创造奇迹 里程碑的理解一致性 具有约束机制 开评审会对里程碑的工作产品进行评审，或者开发人员相互进行检查 质量保证员进行规范性检查 定期的工作汇报 个别的访谈 制定有效的补救措施 避免形式主义好的实践经验 及时准确地向自己上司汇报自己工作情况的人必将会取得成功；只存在于人大脑中的思想和知识是不能算作任何工作成果的；对于项目经理而言，大多数情况应采用基于结果的管理方式，而不要过多干预开发人员具体的做事方式。项目进度的度量 项目进度度量的好处 项目进度度量的主要方面 项目进度度量的主

45、要方式 项目进度度量的好处 更好地了解项目和产品的进展，并能根据以前的工作所用的时间和成本，更准确地对项目以后工作做出估计，从而更能有效地安排项目后期工作；确定产品和项目的复杂性，为以后的维护工作提供参考；分析缺陷，能够为更好开展项目以后的工作提供借鉴；通过度量的数据更能具体说明项目的进展，向高级主管汇报时，数据是比较有说服力，对项目组能及时拿到项目经费很有帮助；为估算未来的项目和类似的开发工作提供一个基础。项目进度度量的主要方面 所花的时间 规模的大小。规模的大小主要指需求的数目，对象和组件的数目，文档的页数、代码行数，测试用例数等等。缺陷的统计。缺陷的统计主要指工作延迟的多少、返工的多少和

46、测试的BUG数等。异常的统计。包括缺工的统计、变更的统计、风险出现的统计等等。对异常的度量能够有助于更好的识别风险。工作时间度量表 姓名任务项工作量（时）完成情况存在的问题项目管理8完成详细设计评审16完成100%山东出差20完成详细设计评审、修改40完成100%详细设计评审24完成100%详细设计评审、工具熟悉40完成100%前端展现工具有待熟悉编程环境准备、详细设计评审40完成Weblogic配置有待熟悉熟悉环境12培训12规模度量表 模块名源代码行文档页资源管理服务器109731013源调度中心1703资源注册工具1175资源编辑发布工具3557合计17408项目进度度量的主要方式 表格

47、方式 图形方式 度量软件。Scientific Toolworks,Inc.提供的一系列用于Ada 83,Ada 95,FORTRAN 77,FORTRAN 90,FORTRAN95,K&R C,ANSI C and C+,and Java的代码和文档的度量工具。软件设计度量表 项目时间度量表 案例讨论 如果一个收费管理系统项目工期为3个月，包括你一共4个人，其他三个一个有经验的高级程序员，另外两个刚毕业的学生，谈谈如何进行进度管理确保按期完成开发任务。软件项目管理第6讲：进度管理（2）主要内容 如何进行进度跟踪 如何应对发生的延迟 案例讨论复习 如果一个收费管理系统项目工期为3个月，包括你一

48、共4个人，其他三个一个有经验的高级程序员，另外两个刚毕业的学生，谈谈如何进行进度管理确保按期完成开发任务。如何进行进度安排 如何确保进度按期进行进度跟踪 一小时管理 个人计划 日清日结项目经理的苦恼 项目的慢性病 不知不觉的延迟 没有出现大的风险 没有人偷懒 慢性病因 人的不确定性 情绪的不稳定性 干扰因素一小时管理方法 安排工作到小时 做事安排有条理。一个小时一个小时连接起来的任务序列。约束人的不确定性 工作检查结果以小时为单位个人计划 周工作计划 日工作计划周工作计划时间主要工作任务主要工作对象星期一数据库管理组件中DBManager类的方法writelob的编码DBOperate 工程项

49、目星期二数据库管理组件中DBManager类的方法writelob的测试DBOperate 工程项目星期三星期四星期五日工作计划序号任务预计时间1召开一个项目会议，讨论建立系统测试环境问题1小时2与网络技术部联系，解决与外网连通问题0.5小时3与小卢安装测试服务器的环境4小时4与财务联系一下报帐事情10分钟日清日结 海尔的“3E”管理 everyone，everyday，everything 执行力 活在当下“3E”管理在软件开发中应用 每日提交 每日构造 每日测试执行力 什么是执行力 海湾战争 擦桌子 为什么强调执行力 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做。10的人

50、正在等待着什么=不想做。20的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。什么是执行力 执行就是把事情做完。执行是有与公司的经营、构想或规划是相对的。执行是去实践我们的目标。所谓执行力就是务实运作的细节（韦尔奇语）。执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）。执行力就是坚持，坚持，再坚持（阳王东语）项目管理增加执行力的方法 让开发人员能够理解计划，增加他们的自觉性，任何好的制度都比不上自觉；建立一