1、12讲座的核心要点讲座的核心要点 什么是执行力？什么是执行力？执行力执行力CTCT：为什么执行难？：为什么执行难？企业执行力管理企业执行力管理 经理人执行力管理经理人执行力管理 如何打造高绩效的执行力团队如何打造高绩效的执行力团队3一、一、什么是执行力什么是执行力l企业执行力企业执行力l 经理人执行力经理人执行力4执行与执行力执行与执行力5执行定义图示执行定义图示决决 策策计计 划划目目 标标执行执行执执 行行 力力能能 力力手手 段段6按质执行力的定义执行力的定义按量按时完成任务7 执行力涵盖执行力涵盖战略流程、人员流程和运营流程。执战略流程、人员流程和运营流程。执行力是一个系统、一种文化、
2、一项修炼。执行力行力是一个系统、一种文化、一项修炼。执行力首先体现在领导者身上。首先体现在领导者身上。8重新考虑几个重要问题重新考虑几个重要问题重新考虑几个重要问题重新考虑几个重要问题你想干什么你想干什么?你想凭借什么资源你想凭借什么资源?你现在有什么资源？你现在有什么资源？9知己知彼知己知彼运筹帷幄运筹帷幄生存空间生存空间为何制定企为何制定企业战略？业战略？为何制定企业战略为何制定企业战略10整体规划企业布局经营战略各项策略企业经营层的工作企业经营层的工作11中层管理者的工作中层管理者的工作充分理解充分理解并组织实施并组织实施企业的经营战略企业的经营战略12执行力执行力=？执行能力执行能力执
3、行动机执行动机有效促进有效促进执行态度执行态度有效控制有效控制13执行力来源于坚韧执行力来源于坚韧挫折忍耐力挫折忍耐力压力忍受力压力忍受力自我控制力自我控制力品格意志力品格意志力在艰苦不利的情在艰苦不利的情况下况下,克服困难克服困难,坚持完成任务坚持完成任务.在巨大的在巨大的压力下坚持目标压力下坚持目标和自己的观点。和自己的观点。14责任心和工作热情责任心和工作热情是执行力的关键是执行力的关键 15执行力以执行力以团队协作为基础团队协作为基础同心同德同心同德相互欣赏，相互信任相互欣赏，相互信任互帮互助互帮互助要主动帮助团队成员要主动帮助团队成员奉献精神奉献精神为团队付出额外劳动为团队付出额外劳
4、动团队自豪感团队自豪感可以凝聚成可以凝聚成战无不胜的战斗力战无不胜的战斗力执行力以团队协作精神为基础执行力以团队协作精神为基础16不重视流程的企业不可能有执行力不重视流程的企业不可能有执行力流程是一个企业通过流程是一个企业通过一系列的一系列的有组织的有组织的相互关联的相互关联的一起为实现共同目标一起为实现共同目标创造有价值的成果的创造有价值的成果的业务活动组成业务活动组成 17存在着对执行力的很多错误理解存在着对执行力的很多错误理解l“执行属于战术层面，是下属的事。领导者的责任执行属于战术层面，是下属的事。领导者的责任是制定战略、指引方向、分派任务。是制定战略、指引方向、分派任务。”l“战略家
5、比执行者战略家比执行者高级高级。”l“执行不需要很多智慧、不需要动脑筋。执行不需要很多智慧、不需要动脑筋。”l“任何任务，都必须具有可操作性。任何任务，都必须具有可操作性。”l“执行，就是要每个人做好自己份内的事。执行，就是要每个人做好自己份内的事。”18强调执行就要强调微观管理吗？强调执行就要强调微观管理吗？l怎样看怎样看“细节决定一切细节决定一切”?l微观管理做法会造成：微观管理做法会造成：束缚员工的手脚束缚员工的手脚压制他们的首创精神、扼杀他们压制他们的首创精神、扼杀他们 独立思考的能力独立思考的能力 降低员工的自信降低员工的自信19执行型领导人具备的基本行为执行型领导人具备的基本行为执
6、行型领导者必须具备执行型领导者必须具备7 7种基本行为种基本行为(1)(1)了解你的企业和员工了解你的企业和员工(2)(2)坚持面对现实坚持面对现实(3)(3)确定明确的目标和目标的先后顺序确定明确的目标和目标的先后顺序(4)(4)跟进跟进(5)(5)对执行者进行奖励对执行者进行奖励(6)(6)辅导员工提高能力和素质辅导员工提高能力和素质(7)(7)了解你自己了解你自己20了解你的企业和员工的关键性问题了解你的企业和员工的关键性问题l领导者与员工什么样的交谈最有意义？领导者与员工什么样的交谈最有意义？l为什么说高素质的下属喜欢尖锐的问题？为什么说高素质的下属喜欢尖锐的问题？l假设你是中层干部，
7、你最希望领导向你了解什么？假设你是中层干部，你最希望领导向你了解什么？l为什么如果没有人提问题，说明不是开放的团体？为什么如果没有人提问题，说明不是开放的团体？l为什么领导人要判断员工的使命感、忠诚度、和为什么领导人要判断员工的使命感、忠诚度、和受尊重感？受尊重感？21执行型领导人的共同特点执行型领导人的共同特点韦尔奇（韦尔奇（GE)GE)、沃尔顿、沃尔顿(Walmart(Walmart)、凯勒赫、凯勒赫(Southwest Airlines)(Southwest Airlines)这些执行型强势人物的共这些执行型强势人物的共同特点同特点:无处不在，人人认识；无处不在，人人认识；l非常善于沟通
8、，强调与员工面对面对话；非常善于沟通，强调与员工面对面对话；l掌握真实情况，能引导深入的讨论；掌握真实情况，能引导深入的讨论；l真正代表企业，具有强大影响力；真正代表企业，具有强大影响力；l充满热情，以身作则，具有非凡亲和力。充满热情，以身作则，具有非凡亲和力。22什么是领导？韦尔奇的领导观什么是领导？韦尔奇的领导观1.1.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立信心的机会。作为评估、指导和帮助他们树立信心的机会。2.2.不但要员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。不但要员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它
9、。3.3.深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。4.4.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。5.5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。6.6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。己提出的问题能带来员工们的实际行动。7.7.勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。8.8.懂得欢庆。
10、懂得欢庆。23韦尔奇给自己接班人定的条件韦尔奇给自己接班人定的条件l具有领袖气质、锐利眼光、经验、远见；具有领袖气质、锐利眼光、经验、远见；l能表达勇敢的主张；能表达勇敢的主张；l诚实与价值观；诚实与价值观；l充沛精力良好平衡性；充沛精力良好平衡性；l增长知识的无穷欲望；增长知识的无穷欲望；l对任何错综复杂的事情能应对自如；对任何错综复杂的事情能应对自如；l有胆量和耐心去做高风险的事情。有胆量和耐心去做高风险的事情。24伟大的领导者都有一种执行的本领伟大的领导者都有一种执行的本领l他们善于将目标转化为具体的任务他们善于将目标转化为具体的任务l对计划的落实情况进行跟进对计划的落实情况进行跟进l选
11、拔适当的人选实施项目选拔适当的人选实施项目l注意关键性的细节注意关键性的细节l对进行实际工作的人做出正确的评估对进行实际工作的人做出正确的评估l能使战略真正转变为现实能使战略真正转变为现实25有效管理之执行力模型有效管理之执行力模型资料来源：李泽尧著资料来源：李泽尧著有效管理十八项技能有效管理十八项技能结论结论:执行力执行力=管理技能管理技能+领导艺术领导艺术企业管理企业管理人力资源管理人力资源管理绩效管理绩效管理1.有效目标分解有效目标分解2.2.主导主导3.3.个案突破个案突破4.4.强势管理强势管理5.5.危机意识管理危机意识管理6.6.愿景管理愿景管理目标与绩效目标与绩效自理自理代理代
12、理领导艺术领导艺术管理技能管理技能26二、执行力二、执行力Computed Computed tomographytomography（CTCT）l企业执行力的四大障碍l经理人常犯的执行错误27企业执行力四大障碍企业执行力四大障碍:28战战 略略文文 化化组织组织执执 行行策策 略略29对政策的执行对政策的执行不能始终如一不能始终如一制度指令制度指令不严谨，朝令夕改，不严谨，朝令夕改，让员工无所适从。让员工无所适从。制度方案不合理，制度方案不合理，缺少针对性和可行性，缺少针对性和可行性，过于繁琐不利于执行。过于繁琐不利于执行。执行过程过于执行过程过于烦琐、非常不合理。烦琐、非常不合理。执行力不
13、强的主要原因执行力不强的主要原因30经理人常犯的经理人常犯的八大执行错误八大执行错误313233343536373839三、三、企业执行力管理企业执行力管理l明确关键要素明确关键要素l理解执行原理理解执行原理l设计执行机制设计执行机制l创建运行系统创建运行系统 40执行怎样体现在战略流程上？执行怎样体现在战略流程上？l领导人必须亲自负责制定战略计划的核领导人必须亲自负责制定战略计划的核心部分心部分l制定战略的重大假设是否正确制定战略的重大假设是否正确l选用什么样的人来领导战略的执行选用什么样的人来领导战略的执行l开展对战略实施的有效评估开展对战略实施的有效评估41提出问题提出问题分析问题分析问
14、题采取行动采取行动解决问题解决问题实现目标实现目标执行力的流程执行力的流程42案例利润太少利润太少同质化同质化竞争竞争特色品特色品种采购种采购连锁连锁店扩张店扩张实现目标实现目标43为什么执行力必须包含战略流程？为什么执行力必须包含战略流程？1.1.执行能力是战略的基础和战略的依据执行能力是战略的基础和战略的依据2.2.执行是系统化的流程，企业战略指导着对整体性执行是系统化的流程，企业战略指导着对整体性任务的考虑任务的考虑3.3.执行是责任的落实执行是责任的落实4.4.执行的水平是一个公司最大的现实执行的水平是一个公司最大的现实44执行者必须亲自负责制定战略计划的核心执行者必须亲自负责制定战略
15、计划的核心部分，为什么？部分，为什么？l因为只有他们因为只有他们了解企业当前面对的商业环境了解企业当前面对的商业环境以及组织的实以及组织的实施能力；施能力；l他们在公司中他们在公司中扮演的角色扮演的角色使得他们更加容易引入一些新的使得他们更加容易引入一些新的思想；思想；l他们知道哪些他们知道哪些提议符合市场实际提议符合市场实际，而哪些又是不切实际的；，而哪些又是不切实际的；l他们了解实施战略需要企业他们了解实施战略需要企业具备哪些条件具备哪些条件；l他们能够在不同的方案之间他们能够在不同的方案之间进行衡量进行衡量；l他们知道战略规划过程中应当他们知道战略规划过程中应当考虑而又常常被忽视的问题。
16、考虑而又常常被忽视的问题。45Step1:Step1:明确明确企业执行力企业执行力 六个关键要素六个关键要素 l l战略要素战略要素 l l结构要素结构要素 l l控制要素控制要素 l l计划要素计划要素 l l人才要素人才要素 l l文化要素文化要素 46博西迪博西迪(Larry Bossidy,联信公司联信公司CEO)任命干部，要任命干部，要考查哪三个问题？考查哪三个问题？1.是否诚信？是否诚信？2.是否了解客户的重要性？是否了解客户的重要性？3.是否理解战略、人员和运营？是否理解战略、人员和运营？47什么样的人执行能力强？什么样的人执行能力强？l具有强烈的成功欲望和决心的人；具有强烈的成
17、功欲望和决心的人；l在棘手的问题上能够进行果断决策，并据此采取相应行动在棘手的问题上能够进行果断决策，并据此采取相应行动的人；的人；l能组织指挥别人完成任务的人；能组织指挥别人完成任务的人；l能够激励别人的人；能够激励别人的人；l带着宗教般的热情来跟进的人。带着宗教般的热情来跟进的人。48人员流程的四个要素是什么？人员流程的四个要素是什么？l建立公司战略及其各阶段目标，包括财务目标及建立公司战略及其各阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间的联系；其他各方面目标之间的联系；l通过不断改进、坚持深度分析和减少流失风险，通过不断改进、坚持深度分析和减少流失风险，提供完善的领导层培养渠道；提供完善
18、的领导层培养渠道；l决定如何处理那些表现不佳的人员；决定如何处理那些表现不佳的人员；l改变人力资源部门的任务和运营。改变人力资源部门的任务和运营。49为什么很多领导人不能量才适用？为什么很多领导人不能量才适用？l他们对人才培养缺乏足够重视和深入参与；他们对人才培养缺乏足够重视和深入参与；l对自己所任命的人并不十分了解；对自己所任命的人并不十分了解；l选择人员只是凭着自己的好恶，不考虑工作岗位选择人员只是凭着自己的好恶，不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点；的具体要求和人员的特点；l他们缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良他们缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要的行
19、动。者进行区分，更无法采取必要的行动。这种现象不仅过去和现在存在，将来也会出现！这种现象不仅过去和现在存在，将来也会出现！50必须奖励真正有大贡献的员工必须奖励真正有大贡献的员工l如果没有太大贡献的人得到奖励，整个组织就会如果没有太大贡献的人得到奖励，整个组织就会陷入一种混乱的状态。陷入一种混乱的状态。l那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰心，纷纷寻找其他的出路。心，纷纷寻找其他的出路。l“失去失去A A类员工是一种罪过。类员工是一种罪过。”51传统的人员评估最大不足是什么？传统的人员评估最大不足是什么？l最大不足是往后看，只注重以前的表现。应该
20、考察他最大不足是往后看，只注重以前的表现。应该考察他的潜力如何，看它能否处理明天的问题。的潜力如何，看它能否处理明天的问题。l企业里存在企业里存在“现在业绩优秀但是无法对付未来挑战的现在业绩优秀但是无法对付未来挑战的人人”。l一个企业要想建立辨认请楚这样的人的社会流程是困一个企业要想建立辨认请楚这样的人的社会流程是困难的。难的。l一个靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足一个靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足以将公司置于死地。以将公司置于死地。l有人魅力十足，但不能融入企业文化，担任高层领导有人魅力十足，但不能融入企业文化，担任高层领导后毫无约束，必将扼杀整个组织的活力。后毫无约束
21、，必将扼杀整个组织的活力。52惠普人才评估的目标惠普人才评估的目标造氛围造氛围(培养绩效文化培养绩效文化)订计划订计划(运筹制胜业绩运筹制胜业绩)带团队带团队(建设高效团队建设高效团队)促先进促先进(保持激发先进保持激发先进)创优绩创优绩(追求卓越成果追求卓越成果)让员工接收任何挑战、可以改变世界让员工接收任何挑战、可以改变世界 53惠普人才评估循环四步骤惠普人才评估循环四步骤1.设定目标、制订考核标准设定目标、制订考核标准2.2.与员工交流沟通、建立广泛共识与员工交流沟通、建立广泛共识3.3.动态评估绩效、过程与结果并重动态评估绩效、过程与结果并重4.4.坚决奖励先进、果断处理后进坚决奖励先
22、进、果断处理后进 54惠普人员流程惠普人员流程7 7方面方面1.制订上下一致的计划制订上下一致的计划2.2.制订业绩指标制订业绩指标3.3.向员工授权向员工授权4.4.教导员工教导员工5.5.处理有问题的员工处理有问题的员工6.6.确定员工业绩等级确定员工业绩等级7.7.挽留人才挽留人才 55惠普惠普5 5种不同授权方式种不同授权方式斩而不奏斩而不奏 Act on your ownAct on your own先斩后奏先斩后奏Act and adviseAct and advise先奏后斩先奏后斩RecommendRecommend问斩问斩Ask what to doAsk what to d
23、o听旨听旨Wait until told Wait until told 56杜克能源公司要求团队成员具备的四种基杜克能源公司要求团队成员具备的四种基本技能是什么？本技能是什么？1.功能性技能；功能性技能；2.2.商业技能商业技能(对商业模式及其盈对商业模式及其盈利方式的了解构成一个人的商业利方式的了解构成一个人的商业技能技能)；3.3.管理技能；管理技能；4.4.领导技能。领导技能。57Step2 Step2：理解：理解企业执行力企业执行力 七大原理七大原理 l l修路原理修路原理 l l第一原理第一原理 l l系统原理系统原理 l l蜂王原理蜂王原理 l l刺猬原理刺猬原理 l l短板原理
24、短板原理 l l点线原理点线原理 58Step3:Step3:设计设计以流程为基石的以流程为基石的 执行机执行机制制59执行力的三个核心执行力的三个核心 人员流程人员流程:=用正确的人用正确的人 战略流程战略流程:=做正确的事做正确的事 运营流程运营流程:=把事情做正确把事情做正确 6061企业经营价值链企业经营价值链 企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力企业人
25、力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链62战略、运营与人员流程战略、运营与人员流程 63战略、运营与人员流程战略、运营与人员流程 64绩效管理的三个阶段绩效管理的三个阶段65人本管理的六大系统：人本管理的六大系统：1.1.人力资源战略规划系统人力资源战略规划系统2.2.基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型）基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型）3.3.基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统4.4.基于基于KPIKPI关键业绩指标的考核系统关键业绩指标的考核系统5.5.基于业绩与能力的薪酬
26、分配系统基于业绩与能力的薪酬分配系统6.6.基于职业生涯的培训开发系统基于职业生涯的培训开发系统6667战略定位的五个重要条件：1.1.独特的价值取向。主要三个重要方面：服务什独特的价值取向。主要三个重要方面：服务什么类型的客户？满足客户怎样的需求？相对价么类型的客户？满足客户怎样的需求？相对价格如何？格如何？2.2.为客户精心设计的价值链（独一无二的经营方为客户精心设计的价值链（独一无二的经营方式）。式）。3.3.做出清晰的取舍（有所为，有所不为）。做出清晰的取舍（有所为，有所不为）。4.4.价值链上的各项活动必须相互促进。价值链上的各项活动必须相互促进。5.5.要有持久性。要有持久性。68
27、运营流程：执行流程的形式运营流程：执行流程的形式69HPHP项目执行流程项目执行流程 70Step4:Step4:创建创建企业执行力企业执行力 四大运行系四大运行系统统71结论：l战略正确与运营正确只能由人员来保证战略正确与运营正确只能由人员来保证l战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深就越深l三个核心流程的正确的优先顺序是：三个核心流程的正确的优先顺序是：人员人员 战略战略 运营运营72四、四、经理人执行力管理经理人执行力管理态度态度 角色角色KPF(KPF(平衡阀平衡阀)技能技能 绩效绩效 73Step1:Step1:态度态度六种执行思维六种执行
28、思维74Step2:角色角色执行层次与执行执行层次与执行 角色角色75l执行者的角色扮演 中层执行者中层执行者 最高执行者最高执行者 现场执行者现场执行者 最高管理者最高管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者 76Step3:KPFStep3:KPF执行的七个执行的七个 关键绩效领域关键绩效领域77Step4:Step4:技能技能十段经理人执行工具十段经理人执行工具7879Step5:Step5:绩效绩效十段经理人的十段经理人的 9 9大执行法大执行法则则80法则一法则一:优化的思维优化的思维 观念决定行为观念决定行为 关注八种认知效应关注八种认知效应 突破思维定势突破思维定势 发
29、散性思维发散性思维 收敛性思维收敛性思维 学会应用学会应用“六顶思考帽六顶思考帽”信念是所有奇迹的萌发点信念是所有奇迹的萌发点 打造学习力打造学习力法则二法则二:准确的定位准确的定位 勇于承担责任勇于承担责任 构建高效的组织结构构建高效的组织结构 选择适合的领导风格选择适合的领导风格 准确定位经理人的角色准确定位经理人的角色 从从“物羊犬物羊犬”到到“领头羊领头羊”跳槽期间的领导挑战跳槽期间的领导挑战法则三法则三:自发的激励自发的激励 发挥员工效能的有效方法发挥员工效能的有效方法 员工的真正需求是什么员工的真正需求是什么 激发并满足员工的需求激发并满足员工的需求 激励的最高境界激励的最高境界自
30、我激励自我激励 激励三步曲激励三步曲 绩效考核绩效考核危险的危险的“雷区雷区”让绩效考核更有效让绩效考核更有效 筛出合适的员工筛出合适的员工81法则四法则四:有效的培训有效的培训 形成培训合力形成培训合力 了解成人学习的特点了解成人学习的特点 有效培训的第一维度有效培训的第一维度找准培训需求找准培训需求 有效培训的第二维度有效培训的第二维度设计学习循环课程设计学习循环课程 切实可行的培训计划切实可行的培训计划 以不同的方式取得最佳培训以不同的方式取得最佳培训 随时随地的培训随时随地的培训 授权是最好的培训授权是最好的培训 评估培训的有效性评估培训的有效性法则五法则五:积极的沟通积极的沟通 学会
31、有效沟通学会有效沟通 了解沟通模型了解沟通模型 调整沟通风格调整沟通风格 学会有效倾听学会有效倾听 法则六法则六:合作的团队合作的团队法则七法则七:明确的目标明确的目标法则八法则八:高效的时间高效的时间法则九法则九:精准的执行力精准的执行力法则十法则十:卓越的品质卓越的品质 82如何挑选如何挑选如何挑选如何挑选有执行力的人？有执行力的人？83有执行力人的特色工作主动，发自内心工作主动，发自内心注重细节，一丝不苟注重细节，一丝不苟为人诚信，认真负责为人诚信，认真负责善于分析，科学判断善于分析，科学判断乐于学习，不断求知乐于学习，不断求知与时俱进，应变创新与时俱进，应变创新具有韧性，全心投入具有韧
32、性，全心投入人际关系，团队精神人际关系，团队精神求胜欲望，非常强烈求胜欲望，非常强烈84南辕北撤骏马最快金钱最多车夫最好85领悟领悟能力能力设定设定目标目标制定制定计划计划指挥指挥部属部属执行执行控制控制十项能力86十项能力部门部门协调协调授权授权能力能力判断判断能力能力创新创新能力能力领导领导能力能力87提高中层的10项能力 l领悟能力领悟能力 做任何事以前，先弄清楚上司希望你怎么做，做任何事以前，先弄清楚上司希望你怎么做，以此为目标来把握做事的方向。以此为目标来把握做事的方向。l控制能力控制能力 控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。实。88l设定
33、目标能力设定目标能力 设定具有挑战性的、通过团队的努力又能够设定具有挑战性的、通过团队的努力又能够达到的目标是很不容易的。达到的目标是很不容易的。l计划能力计划能力 执行任何任务都要制定计划，把各项任务按执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担承担89l指挥能力指挥能力l 工作分配，要检测部属与工作的对应关系。工作分配，要检测部属与工作的对应关系。指挥方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。指挥。好的指挥可以激发部属的意愿，提升其责任感与使好的指挥可以激发部属
34、的意愿，提升其责任感与使命感。命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。90l协调能力协调能力 内部上下级、部门与部门之间的共识协调。内部上下级、部门与部门之间的共识协调。与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。任何一方协调不好都会影响执行计画的完成。要清楚任何一方协调不好都会影响执行计画的完成。要清楚 最好的协调关系就是实现共蠃。最好的协调关系就是实现共蠃。91l授权能力授权能力 任何人的能力都是有限的，作为高级经理任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为。人不能象业
35、务员那样事事亲历亲为。要明确自己的职责就是培养下属共同成长，要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。给自己机会，更要为下属的成长创造机会。92l判断能力判断能力 企业经营错综复杂，了解事情的来龙去脉因企业经营错综复杂，了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。解决方案。l 洞察先机，未雨绸缪。要清楚怎样才能化危洞察先机，未雨绸缪。要清楚怎样才能化危机为转机，最后变成良机。机为转机，最后变成良机。93l创新能力创新能力l 创新是衡量企业是否有核心竞争能力的重要标创新是衡量企业是否有核心竞争
36、能力的重要标志。志。l 要提高执行力，就要时时、事事都有强烈的要提高执行力，就要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习。创新意识，这就需要不断地学习。l 把工作的过程当作学习过程，从工作中发现把工作的过程当作学习过程，从工作中发现问题、研究问题、解决问题。问题、研究问题、解决问题。l 解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。94l领导能力领导能力l 提升部门经理完成任务执行力的过程，就是提升部门经理完成任务执行力的过程，就是提高自身对部门员工领导力的过程。提高自身对部门员工领导力的过程。95怎样才能提升领导力呢？学会用老板学会用老板的眼光来看的
37、眼光来看问题就行！问题就行！96老板的眼光扩大业务范围，扩大业务范围，增加业务收人！增加业务收人！降低管理成本，降低管理成本，控制运作费用！控制运作费用！97怎样才能提升领导力呢？在被领导中在被领导中学习领导能学习领导能力！力！98老板的做法一是用人一是用人内圈用德、外圈用才，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短。用人所长、容人所短。二是激励二是激励解人之难、记人之功，正面解人之难、记人之功，正面激励，引导下属往前跑，负激励，引导下属往前跑，负面激励，推着下属往前走。面激励，推着下属往前走。99有执行力的人的有执行力的人的特色特色 自动、自发自动、自发 注意细节注意细节 为人诚信、负责为人诚
38、信、负责 善于分析、判断、应变善于分析、判断、应变 乐于学习、求知乐于学习、求知 具有创意具有创意 韧性韧性对工作投入对工作投入 人际关系（团队精神）良好人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈求胜欲望强烈 100五、五、如何打造高绩效执行力组织如何打造高绩效执行力组织101观念决定思维观念决定思维思维决定行动思维决定行动行动决定习惯行动决定习惯习惯决定品德习惯决定品德品德决定命运品德决定命运102?信息沟通奖罚体系责任机制执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化绩效评估绩效评估奖罚体系责任机制执行文化执行文
39、化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化?构建执行力组织构建执行力组织决策权分配决策权分配103l执行力组织的第一大支柱：执行力组织的第一大支柱：决策权分配决策权分配l由李森事件导致巴林银行垮台看组织的核心支柱由李森事件导致巴林银行垮台看组织的核心支柱l 决策分级决策分级104问题问题1234567将问题转化为至少两个相互独将问题转化为至少两个相互独立的，或许能够解决的问题的立的，或许能够解决的问题的想法想法扩大列表以确保将各种可能的扩大列表以确保将各种可能的想法都包含进来想法都包含进来对于每个想法一一列出在哪些对于每个
40、想法一一列出在哪些条件下才最合适条件下才最合适你觉得哪些条件最难实现你觉得哪些条件最难实现对于没一个关键障碍，设计一对于没一个关键障碍，设计一个有效测试，这一测试要足以个有效测试，这一测试要足以激发起人们的参与的愿望。激发起人们的参与的愿望。进行假设分析，从那些最难实进行假设分析，从那些最难实现的条件入手现的条件入手对照关键条件回顾分析测试，对照关键条件回顾分析测试，并做出有根据的决策并做出有根据的决策1形成选择形成选择头脑风暴头脑风暴找出可能的想法找出可能的想法3规定条件规定条件4确定决策障碍确定决策障碍没有障碍或者障碍没有障碍或者障碍利用现有数据即可处理利用现有数据即可处理7做出决策做出决
41、策5设计有效测试设计有效测试6分析分析存在障碍存在障碍105l执行力组织的第二大支柱：绩效评估执行力组织的第二大支柱：绩效评估我们必须擅长我们必须擅长我们怎样满足我们怎样满足股东？股东？内部业务角度内部业务角度什么？什么？我们能否继续提我们能否继续提高并创造价值？高并创造价值？顾客角度顾客角度顾客怎样看顾客怎样看我们？我们？战略因素超出需要的服务顾客满意度持续改进雇员素质战略因素战略因素超出需要的服务超出需要的服务顾客满意度顾客满意度持续改进持续改进雇员素质雇员素质创新与学习角度创新与学习角度财务角度财务角度106执行力组织的第三根支柱：奖罚机制执行力组织的第三根支柱：奖罚机制v渔夫与蛇渔夫与
42、蛇/狗尾续貂狗尾续貂v坚定的承诺与坚决的履行坚定的承诺与坚决的履行v明确的承诺与准确的履行明确的承诺与准确的履行107执行力组织的第四根支柱：责任病毒防火墙执行力组织的第四根支柱：责任病毒防火墙l防火墙要素一：责任阶梯防火墙要素一：责任阶梯1081考虑各个选项并做出决定，让后通知对方考虑各个选项并做出决定，让后通知对方2向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪几个办法向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪几个办法3向对方提出几个想法，并请他们做出选择向对方提出几个想法，并请他们做出选择4向对方描述问题，并请他们问题结构化向对方描述问题，并请他们问题结构化5请对方来解决问题，但是你一定要观看和学习
43、，以保证请对方来解决问题，但是你一定要观看和学习，以保证在下一次你肯依自己解决在下一次你肯依自己解决6把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子图图：责任阶梯责任阶梯109l防火墙要素二：换位思考防火墙要素二：换位思考110l自我：自我：我知道正确答案我知道正确答案l其他人：其他人：无知或者存心不良无知或者存心不良l任务：任务：让他让他/她以我的方式她以我的方式行事行事l自我：自我：我有大量数据和经我有大量数据和经验，但是我并不认验，但是我并不认为我全知全能为我全知全能l其他人：其他人：他他/她可能会看到我她可能会看到我所未看到的事情，这所未看到的事情
44、，这可能有意于我的理解可能有意于我的理解l任务：任务：运用集体的智慧，以做运用集体的智慧，以做出最佳的选择出最佳的选择现 有 思 考现 有 思 考框架框架改变后的思考改变后的思考框架框架 换位思考换位思考111 回报与紧盯回报与紧盯 上 司 即时 随时 回报 紧盯 下 属 汇总说明 汇报：甲 乙 要求事项 回报：甲 乙 说明结果如何检查下级的执如何检查下级的执行力行力112执行力的衡量标准执行力的衡量标准 按质按质按量按量完成自己的工作完成自己的工作任务。任务。113怎样培养执行力怎样培养执行力？114一是解决管理者没有常抓不懈的问题一是解决管理者没有常抓不懈的问题大的方面是对政策的执行不能始
45、终如一地坚持，大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。率等等。古人云：己身不正，虽令不行，就古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话叫是这个意思。中国还有句俗话叫“上梁上梁不正下梁歪不正下梁歪”。所以一个企业出了问题首先要看主所以一个企业出了问题首先要看主要负责人要负责人。115二是解决政策朝令夕改的问题二是解决政策朝令夕改的问题有的企业出台管理制度时不严谨，没有经过有的企业出台管理
46、制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。其实是一个道理。解决这种问题可以从正反两个方面解决这种问题可以从正反两个方面入手：入手：一是选其首恶，找一个能够引起他一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；人警觉的人，杀鸡骇猴；116二是树立正面的典型，通过范例告诉大家二是树立正面的典型，通过范例
47、告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。等，以期改变执行者的意识。深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，他对手下的干部讲：他对手下的干部讲：5 5年之内不允许你们进行幼稚创年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。也不允许你们动。5 5年以后，把系统用好了，我可以年以后，把系统用好了，我可以
48、授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是1010年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？117三是解决制度本身不合理的问题三是解决制度本身不合理的问题制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或
49、者过于繁琐，便不利于执行。过于繁琐，便不利于执行。一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，往往只能事与愿违！行力的目的，往往只能事与愿违！企业每出台一个制度就是给执行企业每出台一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，说不定连有些本来合理的规定也式，说不定连有些本来合理的规定也受到了牵连
50、。受到了牵连。118所以，企业在设计相关的制度和规定时一定所以，企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则：所有的制度和规定都是为了要本着这样一个原则：所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为，而不是一种负担。束，是为了规范其行为，而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对制定制度时一定要实用，有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程，我们在家里也能想业务的工作流程，我们在家里也能想出一套方案来，但如果通过请教其他出一套方案来，但如果通过请教其他正规
