1、1 120222022年年7 7月月2525日日制造型企业的制造型企业的低成本战略低成本战略（上）（上）2 2一、总一、总 标标 题题（共八个部分，十二个小时）（共八个部分，十二个小时）第一部分：高成本的历史；第一部分：高成本的历史；第二部分：现行成本控制的第二部分：现行成本控制的“无奈无奈”；第三部分：应该如何分析成本？第三部分：应该如何分析成本？第四部分：低成本作为战略；第四部分：低成本作为战略；第五部分：理念的缔造、灌输与低成本战略的实施第五部分：理念的缔造、灌输与低成本战略的实施第六部分：低成本战略的会计体系支撑第六部分：低成本战略的会计体系支撑 作业基础成本法；作业基础成本法；第七部
2、分：低成本战略的人力资源体系第七部分：低成本战略的人力资源体系 支支 撑撑绩效考核与目标管理绩效考核与目标管理第八部分：低成本战略的实施：一些通用的方法第八部分：低成本战略的实施：一些通用的方法3 3二、几个二、几个 将要交流的主要问题将要交流的主要问题第一个主题：成本和低成本；第一个主题：成本和低成本；第二个主题：战略和低成本战略；第二个主题：战略和低成本战略；第三个主题：低成本战略的实施框架；第三个主题：低成本战略的实施框架；第四个主题：理念制胜低成本战略；第四个主题：理念制胜低成本战略；第五个主题：目标与绩效管理支撑低成本战略；第五个主题：目标与绩效管理支撑低成本战略；第六个主题：低成本
3、战略的实施：以及一些普遍的方法第六个主题：低成本战略的实施：以及一些普遍的方法 这两天的课程交流，涉及到任何的案例这两天的课程交流，涉及到任何的案例包括国学以及历史案例，出现的任何说法，包括国学以及历史案例，出现的任何说法，都是围绕这五个主题的。都是围绕这五个主题的。4 4三、总的交流目标是：疏导思路、提升理念三、总的交流目标是：疏导思路、提升理念 通过这十二个小时的交流和讨论，期望能够达到：通过这十二个小时的交流和讨论，期望能够达到：认识成本的演进历史；认识成本的演进历史；认识制造业新革命的条件下成本所表现的新特点；认识制造业新革命的条件下成本所表现的新特点；认识成本控制和成本管理的历史轨迹
4、以及新的挑战；认识成本控制和成本管理的历史轨迹以及新的挑战；从战略的高度认识成本控制与成本管理；从战略的高度认识成本控制与成本管理；从成本控制和成本管理的角度去认识战略；从成本控制和成本管理的角度去认识战略；低成本战略实施中关键的支撑元素；低成本战略实施中关键的支撑元素；一些通常被证明有效的成本控制与成本管理方法。一些通常被证明有效的成本控制与成本管理方法。5 5 第一部分 “高成本”的历史6 6“福特方式福特方式”至今仍然是美国大量生产、大量销售至今仍然是美国大量生产、大量销售的象征字眼，是通过流水线作业的大批量生产的的象征字眼，是通过流水线作业的大批量生产的方式，也有人称之为方式，也有人称
5、之为“自动化方式自动化方式”。1.福特公司前总经理福特公司前总经理查尔斯查尔斯索伦森索伦森的描述的描述 “就在这时，我突然灵机一动，如果移动底盘，装配作业就在这时，我突然灵机一动，如果移动底盘，装配作业就可以简单易行，装配速度也可以加快。这种办法，就是就可以简单易行，装配速度也可以加快。这种办法，就是先从工厂的一头移动底盘，给它安上车轴和车轮，然后使先从工厂的一头移动底盘，给它安上车轴和车轮，然后使带着车轴和车轮的底盘从部件仓库中通过，而不再是从仓带着车轴和车轮的底盘从部件仓库中通过，而不再是从仓库搬到底盘那里。库搬到底盘那里。一、福特制生产模式的起源和发展一、福特制生产模式的起源和发展7 7
6、“在车轴和车轮装配前，底盘和车架放在滑板车上，底盘在车轴和车轮装配前，底盘和车架放在滑板车上，底盘前端部分绑上绳子，拉着它就可以做装配作业。然后，前端部分绑上绳子，拉着它就可以做装配作业。然后，利用装上的车轴使底盘移动。经过零部件之间的装配作利用装上的车轴使底盘移动。经过零部件之间的装配作业实验之后，一面继续改善移动装配线，一面为了使零业实验之后，一面继续改善移动装配线，一面为了使零部件可以尽快地装上底盘，而进行复合组件的装配作业部件可以尽快地装上底盘，而进行复合组件的装配作业（例如，先将水管装上散热器）。将他们迅速地装上底（例如，先将水管装上散热器）。将他们迅速地装上底盘，再装上方向机柱齿轮
7、，高压线圈盘，再装上方向机柱齿轮，高压线圈”。查尔斯查尔斯索伦森索伦森福特的光荣和悲剧福特的光荣和悲剧 索伦森索伦森 所描述的是所描述的是19101910年前后的建立福特体系流水作年前后的建立福特体系流水作业首次试验的情景。但其基本模式迄今未有变化。这种业首次试验的情景。但其基本模式迄今未有变化。这种流水作业的基本方式是世界上一切汽车企业中普遍使用流水作业的基本方式是世界上一切汽车企业中普遍使用的，最近，又出现了一种的，最近，又出现了一种波尔波波尔波方式的作业法，由一人方式的作业法，由一人装配好整个发动机等，但是，主流仍然是福特式流水作装配好整个发动机等，但是，主流仍然是福特式流水作业。业。8
8、 8 把同一品种、同一型号的零部件凑在一起，不换冲模，把同一品种、同一型号的零部件凑在一起，不换冲模，尽量多次连续冲压进行大批量生产的做法，现在仍是生产尽量多次连续冲压进行大批量生产的做法，现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这一点上。现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这一点上。美国汽车企业一直证明，有计划地进行大批量生产对降低美国汽车企业一直证明，有计划地进行大批量生产对降低成本最有成效。成本最有成效。美国的机械工厂和日本的大多数工厂一样，车工只管美国的机械工厂和日本的大多数工厂一样，车工只管操控机床。很多工厂的布局是将操控机床。很多工厂的布局是将5050台或台或100
9、100台车床集中安装台车床集中安装在一起。车工这道工序完了，归拢起来送到钻孔车间去；在一起。车工这道工序完了，归拢起来送到钻孔车间去；这道工序作完，再送到铣工车间去一起加工。现在还有人这道工序作完，再送到铣工车间去一起加工。现在还有人认为着重集中起来一道一道工序完成的做法，就是机械工认为着重集中起来一道一道工序完成的做法，就是机械工厂的流水作业。厂的流水作业。美国是按照工种分小组的，一家公司分许多工种小组。美国是按照工种分小组的，一家公司分许多工种小组。车工只管开车床，如果要钻孔就必须送到钻孔的地方去。车工只管开车床，如果要钻孔就必须送到钻孔的地方去。在车工工序时常需要焊接作业，但是车工不能做
10、这种活，在车工工序时常需要焊接作业，但是车工不能做这种活，一定要送到焊接工序去做。因此，需要的机器数量很多，一定要送到焊接工序去做。因此，需要的机器数量很多，人员也很多。在这种条件下，美国企业要降低成本，显然人员也很多。在这种条件下，美国企业要降低成本，显然只有大量生产。只有大量生产。9 93.3.专题片专题片大国崛起大国崛起中关于福特制的演示中关于福特制的演示1010汽车工业之父汽车工业之父“福特一世福特一世”1111121213131414 我们这里有大规模利用废物的部门。这种部门，仅就知道的我们这里有大规模利用废物的部门。这种部门，仅就知道的来讲，一年可以取得来讲，一年可以取得20002
11、000万美元的利润。不过，随着这一部门的万美元的利润。不过，随着这一部门的发展和它重要性的增加，以及它具有的显著价值，我们开始产生发展和它重要性的增加，以及它具有的显著价值，我们开始产生了这样的疑问：了这样的疑问：“为什麽会有这样多的废品？为什麽会有这样多的废品？”既然不要浪费，既然不要浪费，就应当注意再生。就应当注意再生。福特一世福特一世从浪费中学习从浪费中学习 “于是，我们带着这个问题，对整个工序进行了调查于是，我们带着这个问题，对整个工序进行了调查到到目前为止，由于我们研究和调查的结果，每年节约了目前为止，由于我们研究和调查的结果，每年节约了80008000磅（磅（1 1磅磅0.453
12、590.453 59千克）的钢铁，通过重新付出劳动进行再生的，相千克）的钢铁，通过重新付出劳动进行再生的，相当于每年节约了当于每年节约了300300万美元的金额，或用另一种适当方式以工资万美元的金额，或用另一种适当方式以工资率换算的话，相当于贡献率换算的话，相当于贡献20002000名以上的劳动者。这种节省可以简名以上的劳动者。这种节省可以简单地作到，但为什麽目前从未如此做？现在想起来，真正是不可单地作到，但为什麽目前从未如此做？现在想起来，真正是不可思议。思议。”4.4.浪费浪费:汽车工业的鼻祖汽车工业的鼻祖福特公司创始人福特一世的描述；福特公司创始人福特一世的描述；1515质量管理大师质量
13、管理大师爱德华爱德华戴明戴明1616质量管理大师：质量管理大师：约瑟夫约瑟夫朱兰朱兰5.5.质量管理大师约瑟夫质量管理大师约瑟夫朱兰关于质量成本与浪费的描述朱兰关于质量成本与浪费的描述1717所有的检验部门都保存着检验员发现缺陷情况的纪录。对于大批量生产的零件，所有的检验部门都保存着检验员发现缺陷情况的纪录。对于大批量生产的零件，纪录显示每批抽样检查的结果（发现的样本大小、缺陷数、每种缺陷造成的报纪录显示每批抽样检查的结果（发现的样本大小、缺陷数、每种缺陷造成的报废）。对成品的全面检验，纪录每次检验次数，发现的缺陷数和每种缺陷造成废）。对成品的全面检验，纪录每次检验次数，发现的缺陷数和每种缺陷
14、造成的报废。的报废。在参加培训的几周时间里，我看了很多这样的纪录。不久，我发现它们存在某在参加培训的几周时间里，我看了很多这样的纪录。不久，我发现它们存在某种共性。每个产品都有多种缺陷，就像人会得几种病一样。没有一个产品不会种共性。每个产品都有多种缺陷，就像人会得几种病一样。没有一个产品不会产生缺陷。所有产品都会产生缺陷。因此产生了极大的浪费。没有人知道这些产生缺陷。所有产品都会产生缺陷。因此产生了极大的浪费。没有人知道这些浪费到底有多少，财务账薄没有将这些浪费单独列出来。因此，浪费便隐藏在浪费到底有多少，财务账薄没有将这些浪费单独列出来。因此，浪费便隐藏在企业的一般管理费用里。检验部经理定期
15、把产品缺陷的频率情况报告给总工长企业的一般管理费用里。检验部经理定期把产品缺陷的频率情况报告给总工长和车间的工长。当偶发性缺陷水平影响到生产进度或工人的计件工资时，才能和车间的工长。当偶发性缺陷水平影响到生产进度或工人的计件工资时，才能使厂方根据这些报告采取措施降低缺陷。使厂方根据这些报告采取措施降低缺陷。但采取这些措施的职责分工不够明确；而且，员工不明白怎样发现和降低浪费。但采取这些措施的职责分工不够明确；而且，员工不明白怎样发现和降低浪费。检验部作为质量的守护神，是一个成本很高的部门。检验部在产品生产的各阶检验部作为质量的守护神，是一个成本很高的部门。检验部在产品生产的各阶段进行检验和测试
16、，这些阶段包括：原材料、在制品及成品。检验部也有实验段进行检验和测试，这些阶段包括：原材料、在制品及成品。检验部也有实验室来校准和维持许多机械计量仪器、电子仪表及其他测试设备的精确度。这些室来校准和维持许多机械计量仪器、电子仪表及其他测试设备的精确度。这些一般都是昂贵的设备，生产空间大，还会耽搁生产流程。为了保证质量，检验一般都是昂贵的设备，生产空间大，还会耽搁生产流程。为了保证质量，检验花费了大量的人力。花费了大量的人力。19291929年，朱兰所在的霍桑工厂生产高峰期，总员工数超过年，朱兰所在的霍桑工厂生产高峰期，总员工数超过了了4 4万人，而检验部员工数达到万人，而检验部员工数达到520
17、05200人。检验部由人。检验部由3636个科室组成。其中个科室组成。其中1919个直个直线科室，从事现场检验，线科室，从事现场检验，1717个职能科室，开发检验和测试的方法，管理实验室，个职能科室，开发检验和测试的方法，管理实验室，进行质量策划与分析。进行质量策划与分析。5.5.约瑟夫约瑟夫M M朱兰朱兰 的的 总结总结1818约瑟夫约瑟夫M M朱兰朱兰:根源根源优先次序上的矛盾冲突优先次序上的矛盾冲突ATATT T和霍桑制定的质量战略是有效的，产品是高质量的，但这是通过高压管和霍桑制定的质量战略是有效的，产品是高质量的，但这是通过高压管理和高成本换来的。一部分成本是由大量检验员及他们的支持
18、性服务引起的。理和高成本换来的。一部分成本是由大量检验员及他们的支持性服务引起的。返工的成本比检验成本高得多。据朱兰估计，返工的成本比检验成本高得多。据朱兰估计，2020世纪世纪2020年代中期，霍桑年代中期，霍桑1/31/3的精力是花在返工上的：丢弃或修理有缺陷的产品、找出缺陷、现场解决故的精力是花在返工上的：丢弃或修理有缺陷的产品、找出缺陷、现场解决故障、协调纠纷、赔偿延期发货等（这样的浪费对大多数企业都是司空见惯的）障、协调纠纷、赔偿延期发货等（这样的浪费对大多数企业都是司空见惯的）这些浪费大部分是由霍桑工厂严格的职能组织结构内存在的优先次序矛盾造成这些浪费大部分是由霍桑工厂严格的职能组
19、织结构内存在的优先次序矛盾造成的。这种组织结构有很多优点：雇员可以通过晋升实现职业发展，有利于在的。这种组织结构有很多优点：雇员可以通过晋升实现职业发展，有利于在职能部门内培养专业技能。但它也有消极的一面，它十分重视部门目标，造职能部门内培养专业技能。但它也有消极的一面，它十分重视部门目标，造成成“局部最优化局部最优化”。比如，采购经理们的主要目标是以最优的价格进货。但。比如，采购经理们的主要目标是以最优的价格进货。但过分追求这一部门目标导致购入低质量的原料，造成的损失反而比购买原材过分追求这一部门目标导致购入低质量的原料，造成的损失反而比购买原材料的差价要高很多。朱兰认为：在霍桑，没有人反对
20、质量。但料的差价要高很多。朱兰认为：在霍桑，没有人反对质量。但2020世纪世纪2020年代年代中期，生产部经理的首要任务不是确保产品质量，而最重要的任务是按时完中期，生产部经理的首要任务不是确保产品质量，而最重要的任务是按时完成生产计划。生产部的第二大任务是保证计件收入。成生产计划。生产部的第二大任务是保证计件收入。1919约瑟夫约瑟夫朱兰朱兰:那麽，检验部与成本缩减有关系吗那麽，检验部与成本缩减有关系吗 现在看起来，很容易看出霍桑对检验的依赖造成了许多弱现在看起来，很容易看出霍桑对检验的依赖造成了许多弱点，需要数十年才能弥补点，需要数十年才能弥补。由于缺陷造成的长期浪费是巨大的，但霍桑仍然没
21、有着手解决浪费。由于缺陷造成的长期浪费是巨大的，但霍桑仍然没有着手解决浪费。生产流程的策划在很大程度上是根据经验而定，还没有出现诸如工序能力定量化的生产流程的策划在很大程度上是根据经验而定，还没有出现诸如工序能力定量化的理念。理念。大多数生产工人无权控制自己的工作。大多数生产工人无权控制自己的工作。检验量具仅仅可以区分产品的好坏，但无法提供数据以反馈给需要使用反馈来进行检验量具仅仅可以区分产品的好坏，但无法提供数据以反馈给需要使用反馈来进行改进的人员。改进的人员。没有意识到检验员并不能在工作时间保持没有意识到检验员并不能在工作时间保持100%100%的注意力，检验是一个很容易出错的的注意力，检
22、验是一个很容易出错的过程。过程。在大多数的抽样检验中，检验部把产品中允许出现的缺陷数放宽到质量公差的最大在大多数的抽样检验中，检验部把产品中允许出现的缺陷数放宽到质量公差的最大值。值。在上个世纪早期，这样的弱点在工厂里是很普遍的，在上个世纪早期，这样的弱点在工厂里是很普遍的，在当时先进的工厂里也是如此。在当时先进的工厂里也是如此。弱点有：弱点有：2020 另一位质量管理大师菲利浦另一位质量管理大师菲利浦克劳士比断言：克劳士比断言：“85%85%以上的问题都可以在基层得到解决；剩下的以上的问题都可以在基层得到解决；剩下的15%15%当当中，大概有中，大概有13%13%可以在二级管理层或者两个不同
23、部门同意做可以在二级管理层或者两个不同部门同意做某种改变，或以某种方式共同行动的情况下，加以解决某种改变，或以某种方式共同行动的情况下，加以解决”。质量管理的目的是减少和消灭废品、残次品，降低不合格率和返质量管理的目的是减少和消灭废品、残次品，降低不合格率和返工率，这些努力本身就可以降低和消灭浪费，从而降低成本。工率，这些努力本身就可以降低和消灭浪费，从而降低成本。但质量管理是高成本的活动，质量管理经由但质量管理是高成本的活动，质量管理经由爱德爱德华华戴明、约瑟夫戴明、约瑟夫朱兰以及菲利普朱兰以及菲利普克劳士比克劳士比等大师的努等大师的努力，力，演变为演变为 成本控制成本控制 和和 成本压缩！
24、成本压缩！2121 第二部分第二部分 现行成本控制模式现行成本控制模式 的的“无奈无奈”！2222一、什麽是成本？1.美国的定义美国的定义（1 1）美国会计学会（）美国会计学会（AAAAAA）19511951年给成本所下的定义为：年给成本所下的定义为：“成本成本”是指为达到特定目的而发生的价值牺牲。它可用货币单位加以衡量是指为达到特定目的而发生的价值牺牲。它可用货币单位加以衡量”；（2 2）美国注册会计师协会（）美国注册会计师协会（AICPPAICPP）19571957年发布的年发布的第第4 4号会计名词公报号会计名词公报对成对成本的定义为本的定义为：“成本系指为获取财货或劳务而支付的现金或转
25、移其它资产、成本系指为获取财货或劳务而支付的现金或转移其它资产、发行股票、提供劳务，或发生负债，而以货币衡量的数额。成本可以分为未发行股票、提供劳务，或发生负债，而以货币衡量的数额。成本可以分为未耗尽和已耗，未耗成本可用由未来的收入负担，例如存货、预付费用、厂房、耗尽和已耗，未耗成本可用由未来的收入负担，例如存货、预付费用、厂房、投资、递延费用等属之；已耗成本不能由未来的收入负担，故应列为收入的投资、递延费用等属之；已耗成本不能由未来的收入负担，故应列为收入的减项，或借记保留盈余，例如，出售产品或其他资产的成本及当期费用属减项，或借记保留盈余，例如，出售产品或其他资产的成本及当期费用属之。之。
26、”（3 3）美国财务准则委员会）美国财务准则委员会19781978年在年在财务会计概念公告财务会计概念公告的说明是：的说明是：“成本成本是为了进行经济活动而有所失是为了进行经济活动而有所失就是为了耗用、挽救、交换、生产等而丧失就是为了耗用、挽救、交换、生产等而丧失或放弃的东西。或放弃的东西。”（4 4）美国成本管理专家查尔斯）美国成本管理专家查尔斯T T霍恩格伦在霍恩格伦在成本会计：以管理为重点成本会计：以管理为重点（第五（第五版）一书中这样定义：版）一书中这样定义：“成本是获得商品或劳务成本是获得商品或劳务所作出的牺牲，可以采用现所作出的牺牲，可以采用现金支出形成，也可以采用机会成本形成。通
27、常成本意味着牺牲或放弃。金支出形成，也可以采用机会成本形成。通常成本意味着牺牲或放弃。”这是西方国家对成本的最一般流行的定义。这是西方国家对成本的最一般流行的定义。2323 2.2.中国的定义中国的定义 按我国的按我国的企业会计通则企业会计通则,“费用费用”（狭义成本）定义为（狭义成本）定义为：“企业在生产经营过程中发生的各项耗费。企业在生产经营过程中发生的各项耗费。费用定义中的费用定义中的“耗费耗费”未做出明确的界定。未做出明确的界定。因此，对什麽是耗费？偿债性支出是不是耗因此，对什麽是耗费？偿债性支出是不是耗费？以及耗费是否包括非正常活动的损失等费？以及耗费是否包括非正常活动的损失等等争议
28、就不可避免，易造成概念混乱等争议就不可避免，易造成概念混乱”2424 3.成本概念的运用成本概念的运用关于关于“成本成本”，实际上是个，实际上是个“多维的概念多维的概念”1.1.变动成本与固定成本变动成本与固定成本;2.2.直接成本与间接成本直接成本与间接成本;3.3.产品成本与期间成本产品成本与期间成本;4.4.差别成本与边际成本差别成本与边际成本;5.5.机会成本与应付成本机会成本与应付成本;6.6.沉没成本、重置成本和现付成本；沉没成本、重置成本和现付成本；7.7.责任成本、可控成本与不可控成本；责任成本、可控成本与不可控成本；8.8.可避免成本与不可避免成本；可避免成本与不可避免成本；
29、9.9.可延缓成本与不可延缓成本；可延缓成本与不可延缓成本；10.10.相关成本与不相关成本相关成本与不相关成本25254.“产品成本”的现实内容 1.1.制造成本制造成本直接成本直接成本直接人工直接人工制造费用制造费用2.2.非制造成本非制造成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用26265.成本习性(成本性态)技术性变动成本技术性变动成本酌量性变动成本2.2.固定成本固定成本约束性固定成本约束性固定成本酌量性固定成本酌量性固定成本3.3.混合性成本混合性成本介于介于“变动成本变动成本”和和“固定成本固定成本”之间之间,既随业务量变动既随业务量变动,但不成但不成正比例的那部分没，
30、例如正比例的那部分没，例如,机器机器设备的维修养护费、销售人员、设备的维修养护费、销售人员、化验人员、检验人员的工资、电话费、等。化验人员、检验人员的工资、电话费、等。27276.传统标准成本管理：传统标准成本管理：“成本归集成本归集”与与 “成本分配成本分配”制造成本法制造成本法分批法分批法 分步法分步法其他方法：其他方法：分类法、定额法、倒退法分类法、定额法、倒退法2828二、中国的成本管理：“制造成本计算法”国内制造型企业目前普遍采用的 成本归集与分配方法 1.1.制造成本计算法制造成本计算法 计算产品成本时，只包括直接材料、直接工资和计算产品成本时，只包括直接材料、直接工资和制造费用制
31、造费用(变动和固定变动和固定)，而把管理费用、营业费用、财务，而把管理费用、营业费用、财务费用作为财务费用处理，在发生期内全数列入当期损益，费用作为财务费用处理，在发生期内全数列入当期损益，作为产品销售利润的扣除项目。作为产品销售利润的扣除项目。这是一种国际通用的产品成本计算方法。这是一种国际通用的产品成本计算方法。我国自我国自19931993年年7 7月月1 1日起，制造业统一采用制造成本日起，制造业统一采用制造成本法。法。29292.2.普遍运用于美国和德国企业的的标准成本系统普遍运用于美国和德国企业的的标准成本系统弹性边际成本法（弹性边际成本法（GPKGPK）GPK GPK 是一种是一种
32、”标准成本计算法标准成本计算法”与与”责任成本计算责任成本计算法法”的混的混 合。是以预先制定的标准成本为基础，在公司内合。是以预先制定的标准成本为基础，在公司内部划分成本责任层次，建立成本中心，根据经营决策总目标部划分成本责任层次，建立成本中心，根据经营决策总目标进行分解进行分解,按照责任归属积累和报告成本信息，用标准成本按照责任归属积累和报告成本信息，用标准成本与实际发生的成本进行比较，核算和分析成本差异而形成的与实际发生的成本进行比较，核算和分析成本差异而形成的责任预算制度。责任预算制度。30303.卡特彼勒公司的成本系统为例，建立卡特彼勒公司的成本系统为例，建立“责任中心责任中心”用于
33、：用于：1.1.后勤成本中心，用来收集与购买接受、操作和运输原材料后勤成本中心，用来收集与购买接受、操作和运输原材料相关的成本；相关的成本；2.2.机器生产成本中心机器生产成本中心,包括自动化机器、工作站、制造车间；包括自动化机器、工作站、制造车间；3.3.组装成本中心，在这里产品被组装测试、油漆和运送；组装成本中心，在这里产品被组装测试、油漆和运送；在每个成本中心在每个成本中心,支出都被分成可变成本和固定成本。支出都被分成可变成本和固定成本。成本中心按照最低标准安排这些成本。成本中心按照最低标准安排这些成本。3131 4.4.罗伯特罗伯特S S卡普兰、罗宾卡普兰、罗宾库柏库柏对对GPKGPK
34、的评价的评价 GPK GPK“代表了由责任中心监督和控制成本代表了由责任中心监督和控制成本的卓越的成本系统，它们使用许多不同的的卓越的成本系统，它们使用许多不同的成本中心，成本中心，以使各个成本中心完成的工作是计算某一种经过适以使各个成本中心完成的工作是计算某一种经过适当选择的成本源的相似成本，计算适当的成本驱动当选择的成本源的相似成本，计算适当的成本驱动源的相似成本的中心，提供了高度明晰的成本和绩源的相似成本的中心，提供了高度明晰的成本和绩效信息，这有助于成本中心经理、管理会计、工厂效信息，这有助于成本中心经理、管理会计、工厂经理之间展开关于成本控制和提高生产率的有效讨经理之间展开关于成本控
35、制和提高生产率的有效讨论。论。这两个系统清晰地区分了固定成本和可变这两个系统清晰地区分了固定成本和可变成本，有利于短期项目进行成本控制。成本，有利于短期项目进行成本控制。”3232三、成本控制原理(三步骤)标准成本标准成本计划成本计划成本定额成本定额成本成本控制的程序成本控制的程序1.1.制定成本控制的标准制定成本控制的标准目标成本目标成本计划指标计划指标消耗定额消耗定额 费用预算费用预算2.2.控制成本形成过程控制成本形成过程设计阶段设计阶段生产制造阶段生产制造阶段3.3.揭示和分析成本差异揭示和分析成本差异,这是成本控制的重点这是成本控制的重点.3333公司需要成本系统来执行三项主要功能：
36、公司需要成本系统来执行三项主要功能：为财务报告评估库存和测算已售商品的成本；为财务报告评估库存和测算已售商品的成本；测算业务、产品、服务和客户的成本；测算业务、产品、服务和客户的成本；向经理和操作人员提供关于工序效率的经济反馈。向经理和操作人员提供关于工序效率的经济反馈。四、四、“成本系统成本系统”的功能的功能3434六、传统的成本包括标准成本管理的六、传统的成本包括标准成本管理的“无奈无奈”1.效果评价效果评价:有什麽重大缺陷？有什麽重大缺陷？不仅由于不仅由于一些公司的成本系统甚至无法满足完成财务报一些公司的成本系统甚至无法满足完成财务报告的目标，这是由交易纪录的薄弱的内部控制引起的，即交告
37、的目标，这是由交易纪录的薄弱的内部控制引起的，即交易没有被纪录或交易被错误的纪录。易没有被纪录或交易被错误的纪录。这种现象通常存在于新成立的公司里，也同样有可能存这种现象通常存在于新成立的公司里，也同样有可能存在于成熟的公司里。在于成熟的公司里。3535 1.1.滞后的报告滞后的报告;2.2.财务测量独有的可信度财务测量独有的可信度;3.3.组织管理至上而下的方法组织管理至上而下的方法;4.4.聚焦于本部门的任务控制聚焦于本部门的任务控制;5.5.单个控制单个控制;6.6.坚持历史标准坚持历史标准.结果自然是结果自然是无法精确地报告工序、产品和顾客的成本。将许多工厂支无法精确地报告工序、产品和
38、顾客的成本。将许多工厂支出视为固定或周期费用。而这些周期费用在直接成本系统出视为固定或周期费用。而这些周期费用在直接成本系统中被完全忽视。中被完全忽视。2.2.特别局限特别局限3636传统的成本管理系统包括标准成本系统传统的成本管理系统包括标准成本系统无法完成两个主要的管理目标：无法完成两个主要的管理目标：1.1.评估业务活动评估业务活动 过程中过程中 的成本以及产品、服务和顾客的的成本以及产品、服务和顾客的成本；成本；2.2.提供有用的反馈，以改善业务流程。提供有用的反馈，以改善业务流程。3.3.效果评价效果评价3737 第三部分第三部分 低成本作为战略低成本作为战略 (应该如何压缩成本应该
39、如何压缩成本?)?)38381.一个现实的话题：成本是可以被砍掉的吗?解决成本问题解决成本问题(控制成本和压缩成本控制成本和压缩成本)是个经营体系和运营是个经营体系和运营系统的事情系统的事情,总成本结构中有些成本是一种生产要素总成本结构中有些成本是一种生产要素,不不仅仅不能被砍掉仅仅不能被砍掉,而且需要保证而且需要保证,这个意义上这个意义上,成本就是一成本就是一种预期有回报的投资。种预期有回报的投资。目前的所谓目前的所谓“砍掉成本的多少多少招砍掉成本的多少多少招”，是一种，是一种 粗浅粗浅 和和 有害有害 的说法。的说法。低成本必须从战略高度去看待，通过战略梳理和有效的变低成本必须从战略高度去
40、看待，通过战略梳理和有效的变革去解决！革去解决！39392.成本控制应列为战略成本控制应列为战略 多数时候，总会计师参与制定持续的成本削减计划的多数时候，总会计师参与制定持续的成本削减计划的同时，也在重新打造企业文化；要将企业文化转化为对持同时，也在重新打造企业文化；要将企业文化转化为对持续成本削减的重视，将是一项艰苦卓绝的工作，但企业认续成本削减的重视，将是一项艰苦卓绝的工作，但企业认为努力将带来最终的成功。为努力将带来最终的成功。还有另外两个好处。还有另外两个好处。首先，首先，拥有独立的成本计划的企业，在衰退期能更快地拥有独立的成本计划的企业，在衰退期能更快地站稳脚跟，这意味着一旦经济好转
41、，这些企业就能立即实站稳脚跟，这意味着一旦经济好转，这些企业就能立即实现成长。现成长。其次，其次，这些企业能更迅速地应对所谓的突发事件。这些企业能更迅速地应对所谓的突发事件。40403.成本控制战略的实践成本控制战略的实践贝恩咨询公司贝恩咨询公司(Bain(Bain Company)Company)的研究表明，拥有成功的研究表明，拥有成功的持续成本削减计划的企业，通常其年利润增长的的持续成本削减计划的企业，通常其年利润增长的50%50%都都来自于成本削减。来自于成本削减。越来越多的总会计师与高级管理层致力于发展一套用于检越来越多的总会计师与高级管理层致力于发展一套用于检查并持续削减成本的全新框
42、架。企业高层希望借此将成本查并持续削减成本的全新框架。企业高层希望借此将成本原则明确为既定的计划，而不仅仅是运营中的隐含因素；原则明确为既定的计划，而不仅仅是运营中的隐含因素；希望这一计划能转化为核心竞争力。希望这一计划能转化为核心竞争力。41414.4.成本控制战略的成本控制战略的 要求要求启动持续的成本削减计划（目前有四种得到广泛认可的基启动持续的成本削减计划（目前有四种得到广泛认可的基本类型：消除浪费和重复；实施最佳实务；引进有效的技本类型：消除浪费和重复；实施最佳实务；引进有效的技术；通过网络工具实现虚拟经营）。术；通过网络工具实现虚拟经营）。将成本原则与企业战略挂钩将成本原则与企业战
43、略挂钩识别出成本削减的拥护者，并向其授权识别出成本削减的拥护者，并向其授权为持续的成本削减提供资金为持续的成本削减提供资金后续行动后续行动避免危险的极端主义避免危险的极端主义4242 5.5.重温重温 什麽是什麽是“战略战略”？（一个富有影响力的定义）（一个富有影响力的定义）“战略：战略：决定一个组织基本和长期决定一个组织基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列必要的行动和资源配置取一系列必要的行动和资源配置”。艾尔弗雷德艾尔弗雷德钱德勒钱德勒艾尔弗雷德艾尔弗雷德钱德勒钱德勒4343再谈谈再谈谈民族骄傲民族骄傲汉武帝！汉武帝！6.汉武帝的目标汉武帝的目
44、标 “殄灭匈奴、建立大汉朝无上的权威；殄灭匈奴、建立大汉朝无上的权威；打通往西域的通道，远播汉朝声威。打通往西域的通道，远播汉朝声威。”444445454646汉武帝的目标与战略汉武帝的目标与战略 采纳大儒家董仲舒的建设性建言：罢黜百家、独尊儒术，采纳大儒家董仲舒的建设性建言：罢黜百家、独尊儒术，树立国家核心理念。树立国家核心理念。为目标的人才培训、人岗匹配：为目标的人才培训、人岗匹配：“非常时期，当用非常非常时期，当用非常之人；非常之事，必待非常之人之人；非常之事，必待非常之人”。重用传奇的理财大师桑弘羊，实行重用传奇的理财大师桑弘羊，实行“均输、平准、盐铁均输、平准、盐铁官卖官卖”等财政国
45、策，进行战争的财政准备。等财政国策，进行战争的财政准备。建设马政，从皇室开始，引导全社会养精良战马。建设马政，从皇室开始，引导全社会养精良战马。五、五、战略：完成中央集权，进行全国动员，建设强大骑兵集战略：完成中央集权，进行全国动员，建设强大骑兵集团，改变积极防守为主动进攻，毕其功于战略决战，彻底团，改变积极防守为主动进攻，毕其功于战略决战，彻底解决来自广袤的北方边境游牧民族的威胁。解决来自广袤的北方边境游牧民族的威胁。4747目标集聚战略目标集聚战略 “差异化差异化”战略战略（核心能力、（核心能力、蓝海战略）蓝海战略）“总成本领先总成本领先”战战 略略迈克尔迈克尔波特波特4848从核心扩张：
46、开发正确的能力从核心扩张：开发正确的能力低成本战略低成本战略差异化战略差异化战略创造适应公司战略的理念创造适应公司战略的理念对设备和技术进行资本投资对设备和技术进行资本投资需要大批量、标准化和重复生产需要大批量、标准化和重复生产重视规模经济和范围经济重视规模经济和范围经济制定和使用恰当的会计管理方法制定和使用恰当的会计管理方法有效的有效的MISMIS和和ITIT系统和工艺系统和工艺有利于效率的组织结构有利于效率的组织结构支持低成本的激励和控制措施支持低成本的激励和控制措施有效的产品设计有效的产品设计扎实的研发工作（重点扎实的研发工作（重点是开发）是开发）强调营销和广告工作强调营销和广告工作重视
47、质量和质量保证工重视质量和质量保证工作作有利于效益的组织结构有利于效益的组织结构密切与顾客的关系密切与顾客的关系支持产品支持产品/服务的激励服务的激励措施措施7.战战 略要求略要求 总体框架以及总体框架以及 要要素素49491.1.汉武帝战略框架案例汉武帝战略框架案例:50502.丰田模式的案例丰田模式的案例 创立者创立者5151丰田模式的丰田模式的共同共同 创立者创立者52525353组织组织领导领导劝导劝导激励激励文化文化/价值观价值观结构设计结构设计组织流程图组织流程图团队团队集权集权/分权分权设施和任务设计设施和任务设计人力资源人力资源招聘招聘/选拔选拔转岗转岗/晋升晋升/培训培训解雇
48、解雇召回召回信息和控制系统信息和控制系统薪酬和奖励系统薪酬和奖励系统预算拨款预算拨款信息系统信息系统规章规章/流程流程环境环境战略战略绩绩效效一般战略实施的工具一般战略实施的工具理念理念5454丰田生产方式的创立者：大野耐一丰田生产方式的创立者：大野耐一5555即时生产即时生产在正确时间生产在正确时间生产正确数量的正确正确数量的正确零部件零部件花时间规划花时间规划持续性流程持续性流程拉式制度拉式制度快速切换快速切换整合物流作业整合物流作业自动化自动化（就地品质管理）（就地品质管理）使问题显现使问题显现一出现问题便一出现问题便自动停止自动停止安灯安灯人员与机器分开人员与机器分开防止错误防止错误就
49、地品质管理就地品质管理解决问题的根本解决问题的根本原因（原因（5个个”为什麽为什麽“）稳定的生产（生产均衡化）稳定的生产（生产均衡化）稳定且标准化的流程稳定且标准化的流程视觉管理视觉管理丰田生产模式丰田生产模式 通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标：通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标：最佳品质、最低成本、最短的前期、最佳品质、最低成本、最短的前期、最佳安全期、最高员工士气最佳安全期、最高员工士气人员与团队人员与团队挑选挑选共同目标共同目标人事系统决策事系统决策 交叉训练交叉训练减少浪费减少浪费现地现物现地现物5个个“为什麽为什麽”注意浪费情形注意浪费情形解决问题解决问题持续改进持续改
50、进5656一位丰田领导者对丰田生产方式的观点人员人员长期资产长期资产学习到的技能学习到的技能机器折旧机器折旧失去的价值失去的价值人员的增值人员的增值持续增长持续增长丰田生产方式通过把人员投向目标，以经营管理制度，丰田生产方式通过把人员投向目标，以经营管理制度，达成高品质、低成本、最短前置期等目标。达成高品质、低成本、最短前置期等目标。技术技术稳定稳定准时生产准时生产自动化自动化持续改进持续改进生产均衡化生产均衡化管理管理正北（基准方向）正北（基准方向）关注注意力管理的工具关注注意力管理的工具亲自到现场查看亲自到现场查看解决问题解决问题项目管理项目管理文化支持文化支持 理念理念理念理念/基本思维
