1、 基于胜任力的行为面试法Prepared by XULINMar 20,20091AcconSys结构大纲 关于招聘面试 行为面试法的特点及利益 基于胜任力的行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误AcconSys招聘面试 招聘的两个本质 以终为始-招聘标杆(Right People for Right Job)客观公正-衡量手段PastFutureNow业绩业绩行为行为过去的行为是未来业过去的行为是未来业绩最精准的预测因素绩最精准的预测因素面试是立足于现在，用候选面试是立足于现在，用候选人过去的行为来预测他人过去的行为来预
2、测他/她未她未来的业绩来的业绩AcconSys招聘面试 冰山模型（KSAO）Maslow Needs生理、生存需求生理、生存需求安全安全归属归属自我尊重自我尊重自我实现自我实现K-Knowledge知识知识S-Skill技术技术A-Ability/Achievement 能力能力/成就成就O-Other Characteristics 自我意识（心态自我意识（心态/价值观）价值观）-受环境影响受环境影响 人格特质人格特质-性格（天生）性格（天生）动机动机-需求需求观观 察察 与与 培培 训训 的的 容容 易易 程程 度度AcconSys 关于招聘面试 行为面试法的特点及利益 基于胜任力的行为面
3、试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误结构大纲AcconSys行为面试法的特点及利益 什么是行为面试法 定义：以结构化的方式，彻底地、系统地去搜集、了解并评估候选人以往的行为、业绩，以判断其在未来行为业绩的表现。结构化面试 面试前面试前：就岗位关键绩效要求（KPI）和有关胜任力，提前准备问题；面试中面试中：就有关O（冰山下），向同一职位的所有候选人提同样/同类的问题；面试后面试后：采用相同的评估标准。行为的本质 双V原则：Visible 可观察到的；Verb 动词AcconSys行为面试法的特点及利益 行为面试法 VS 传统面试
4、法 传统面试法：非结构化面试，关注情景/理论/主观 假如，你认为 你觉得 你喜欢什么样的运动？行为面试法：结构化面试，关注实际的行为 请传统面试法预测未来业绩的准确度传统面试法预测未来业绩的准确度14%14%行为面试法预测未来业绩的准确度行为面试法预测未来业绩的准确度AcconSys结构大纲 行为面试法的特点及利益 行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误AcconSys行为面试法的流程 定义胜任力(Competency)“二八”原则 胜任力(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩(Su
5、perior Performance)需要的行为特征(Behavior)胜任力的基本原则能否显著的区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准依据：优秀业绩必须以客观数据为依据AcconSys定义胜任力 胜任力的构成要素 名称 定义 行为描述 胜任力的三个等级 入门级：最起码应该做到的 熟练级：训练有素、可独挡一面的 教练级：表现优秀的、足够指导他人的AcconSys定义胜任力 e.g.胜任力-结果导向 名称：结果导向 定义：挑战、推动组织或自我以（超越他人）并取得预期的结果 行为描述：挑战组织、自我，设定高期望值 设立或帮助设立适当的任务、目标 发挥个人能力及辛苦工作以取得结果 不轻易放弃，坚持
6、不懈 克服障碍以达成目标AcconSys定义胜任力Level 12Level 34Level 5认可组织设定的目标挑战组织、自我，设定高期望值设立或帮助设立适当的任务、目标发挥个人能力及辛苦工作以取得结果遇到困难，不轻易放弃，坚持不懈发挥主观能动性，克服各种障碍，以达成目标基本实现组织目标取得组织满意的结果超出预期完成组织设定的目标参考解释：Level 1=及格（入门级、起码应做到的）Level 2=between 1&3Level 3=良好（熟练级、可独当一面的）Level 4=between 3&5Level 5=优秀（教练级、可辅导他人）e.g.胜任力-结果导向AcconSys定义胜任力
7、 胜任力模型的建立 定义成功：该职位杰出绩效标准 区分样本：杰出绩效者与一般绩效者 获取数据及分析：通过行为事件访谈、专家小组讨论、问卷调查等 建立胜任力模型：胜任力定义与行为描述/等级胜任力模型KSA（知识胜任力）：学历、专业、工作经历、年龄、计算机等级、英语等级O（行为胜任力）：创造力、谈判能力、抗压能力、团队合作、客户服务意识、追求卓越AcconSys定义胜任力 胜任力的三个层次 核心胜任力：适用于整个企业 职能胜任力：适用于部门 领导力胜任力：适用于管理岗位AcconSys定义胜任力 e.g.Sales Manager 行为胜任力模型核心胜任力（企业通用）Interpersonal S
8、kills 人际交往Customer Orientation 客户导向Team&Cooperation 团队合作职能胜任力（销售部）Aggressiveness 进取心Influencing Power 影响力Negotiation Skills 谈判技巧Adaptability to Change&Pressure 适应变化与压力领导力胜任力（销售经理）Leadership&Motivation 领导力与激励Problem Analysis&Solving Skills 分析、解决问题Organizing&Planning Skills 组织与计划AcconSys结构大纲 行为面试法的特点及
9、利益 行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误AcconSys行为面试法的流程 行为面试问题设计 行为面试问题设计三要素 相关：提问要紧扣胜任力-以终为始 行为：让应聘者讲述过去的实际行为事件（“举例”）极端：人们在极端情形下表现的行为模式最关键、最真实、最具代表性（又称“关键事件法”）AcconSys如何设计行为面试问题？面试的最高原则：中立原则 面试应避免的问题双重提问你觉得问题的原因是什么以及你当时都采取了哪些可能的解决方案？模糊问题你觉得怎么样？无关问题你最喜欢什么动物？引导/诱导类问题你离开上家公司是为了有更好的职
10、业发展？请你举个你如何成功成功说服客户使用你们服务的例子。假设/情景/主观类你觉得/认为？如果你会怎样处理？提问过于狭窄和专业请给我举个你处理过的客户要求十分过分的例子。一次问一次问2 2个或个或以上问题以上问题相关性太差相关性太差相关性太好相关性太好相关性太差相关性太差理论理论行动行动AcconSys如何设计行为面试问题？e.g.行为面试的问题设计“客户导向客户导向”：请举例说明你处理过的一起最严重最严重的客户抱怨。“团队合作团队合作”：可否举个例子说明你的个人目标与团队目标出现最最大冲突大冲突时，你是如何应对的？“结果导向结果导向”：请举例说明你曾遇到过的最大的挑战最大的挑战是什么？“压力
11、管理压力管理”：你曾遇到的最严重最严重的(职业)压力是什么情况？可否详细说说当时的过程？“说服力说服力/影响力影响力”：你在说服不同意见的人时遇到的最大最大一次挑战是什么，请举例说明你是如何做的。AcconSys结构大纲 行为面试法的特点及利益 行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误AcconSys行为面试法的流程 如何提问 六种基本面试问题的类型1.客观/事实类问题：学历、专业、工作背景2.案例/分析类问题：井盖问题（考察瞬间逻辑思维能力）3.情景/理论类问题：假如你会4.主观类问题：你的优点/缺点5.行为面试问题6.压
12、力面试问题AcconSys如何提问？漏斗式提问 漏斗式提问的目的：由广及深，探求具体信息 漏斗式提问的原则：以终为始，水到渠成 漏斗式提问的技巧：用开放式的问题开始，根据候选人的回答，用探究式提问（Probing）层层深入，进行多米诺骨牌式的追问，最终转化为行为问题，直到获取所需要的具体证据 开放式问题（开放式问题（5W1H）-广集信息广集信息 封闭式问题（含选择式问题）封闭式问题（含选择式问题）-明确信息明确信息+过程控制过程控制AcconSys如何提问？e.g.漏斗式提问“请简单介绍一下你的工作请简单介绍一下你的工作”“请描述组织架构请描述组织架构 你的部门在其中的位置你的部门在其中的位置
13、”“你在部门里的位置你在部门里的位置/角色角色?”“你平常打交道最多的部门都有哪些你平常打交道最多的部门都有哪些 以及沟通渠以及沟通渠道道?”“你通常在哪些方面与你的内部客户你通常在哪些方面与你的内部客户比较容易出现分歧比较容易出现分歧?”“请举个例子请举个例子 你在说服他人方面你在说服他人方面遇到的最大一次挑战遇到的最大一次挑战”说服他人说服他人AcconSys如何提问？STAR 手段：原因或情形 你的角色 任务/目标，采用的行为、结果 感觉、想法、动机 举例 接下来？S-Situation 情形T-Task 目标A-Action 行为R-Result 结果AcconSys如何提问？e.g.
14、STAR 提问“是什么导致了这个结果？是什么时候发生的？”“当时你扮演什么角色？还有其他人参与进来吗？”“你为什么选择这家客户？”“你的任务是什么？”“什么是你真正努力想要得到的？”“你最终的目标是什么？”“你具体做了哪些工作？”“你是怎么处理的？”“你所采取的方法与你的同事相比如何？”“你都遇到了哪些困难？当时你是怎么想的？”“这个结果与其他人相比如何？”“你是如何知道会有此结果的？”“从中你都学到了什么？如果再有一次机会，你会在哪些方面做的不一样？”AcconSys如何提问？评估求职动机(Motivation Fit)-4 elements为什么离职？（想要什么/不想要什么）为什么选择我们
15、？Job Fit 兴趣 Company Fit 价值观 Location Fit 地理、文化因素 Development Fit 职业发展AcconSys如何提问？深层探究技巧总结 Funneling 漏斗式提问：由广及深，收集信息；STAR原则：针对每项胜任力，考察一个以上的行为事例，运用STAR原则刨根问底，直到拿到完整证据；80/20原则：80%的时间听候选人说；中立原则：不引导，问题中不要透露倾向性的答案和线索，不批评、不评判 总结+确认AcconSys结构大纲 行为面试法的特点及利益 行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见
16、的招聘错误AcconSys行为面试法的流程 如何听取回答 关键之一：自己取证 不轻易接受候选人给出的现成的结论和断言。寻求证据、事例、细节，做出自己的判断与结论 关键之二：证据完整 STAR 关键之三：证据确凿 注意笼统/模糊表达的警报我觉得我觉得/认为认为通常情况下通常情况下 我我会会AcconSys如何听取回答？e.g.“我的部门超额完成了销售任务我的部门超额完成了销售任务”Situation/Target:s 销售定额是多少？s 部门人数？s 与同行相比如何(其他部门、竞争对手)？与以往相比？s 产品/市场/行业背景如何？Action:s 你在其中具体的角色/作用？s 你具体都做了哪些工
17、作？s 遇到的挑战是什么？你是如何应对的？Result:s 超额%？成本控制情况?s 获得何种奖励？s 如果有机会再来一次，你会在哪方面做的不一样？AcconSys如何听取回答？e.g.“我想有更大的职业发展我想有更大的职业发展”Situation/Target:s 你认为目前影响你职业发展的主要因素都有哪些？s 为何目前所在的公司没有此机会？（具体证据）s 公司其他原来与你平级的同事有否得到升职？Why?s 请具体说明更大的职业发展更大的职业发展是什么？s 你的职业发展目标/计划？Action:s 为此你都做了什么/正在做什么？(如：读MBA、专业证书、主动与老板谈你的职业目标以及需要的支持
18、 etc.)Result:s 努力的结果如何？s 根据什么你认为加入我公司会带给你所期望的更大职业发展更大职业发展？(对公司文化、价值观的理解 etc.)AcconSys如何听取回答？e.g.“上次与客户签约时，我是谈判代表之一。刚开始气氛上次与客户签约时，我是谈判代表之一。刚开始气氛很紧张，双方都不愿意让步。但最后我们还是成功地谈了很紧张，双方都不愿意让步。但最后我们还是成功地谈了下来，对方答应了我们的大部分条件。下来，对方答应了我们的大部分条件。”Situation/Target:s谈判对方背景？s第几次谈？气氛为何紧张？s谈判小组构成、人数？你的角色？s谈判目的 你们的底线？Action
19、:s 你们怎样让对方答应你们的大部分要求的？s 你具体都做了哪些工作？s 遇到的挑战是什么？你是如何应对的？Result:s 你们作了哪些相应的让步?s 哪些是对你们很重要但对方最终未能答应的条款？s 你的公司/老板满意吗？你怎么知道？AcconSys如何听取回答？如何辨别真伪 说真话的语言及非语言特点 更多用第一人称 更多用过去时态 语调自信 表达流畅或不流畅（回忆时）表情自然 目光接触 表述清楚、前后一致，与其他已知信息无冲突之处 说假话的语言及非语言特点 更多用（不是候选人自己的行为事例）惯用“应该”、“觉得”、“可能”等词语 表达长时间的不流畅 皮诺曹效应：小动作 眼球转向右上角 表述
20、前后矛盾，与其他已知信息冲突AcconSys结构大纲 行为面试法的特点及利益 行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误AcconSys行为面试法的流程 如何评估 针对岗位胜任力模型，明确该职位的招聘标准：以终为始 必要时设立取舍的权重 Same language：确保所有面试人（人力资源、业务部门经理）都理解并有效使用这些评估标准，以保证客观、一致、公平、准确AcconSys如何评估？e.g.请根据样本片段就胜任力对该候选人进行评估s 面试官：你觉得你有很好的面试官：你觉得你有很好的“组织能力组织能力”吗？吗？应聘者：我有极
21、好的组织能力，在部门里每个人都来找我寻求建议如何在“组织能力”方面变得更好。(候选人给出现成的候选人给出现成的 Conclusion)s 面试官：很有意思。你是否可以想起一个具体的例子？面试官：很有意思。你是否可以想起一个具体的例子？(转为行为面试转为行为面试)应聘者：我们为整个薪资部门设立了一个收件盒(Inbox)，供不同部门放置各种提供给我们的报表、文件，如：新人雇佣表、销售业绩总结表等。每个人都有责任在一天的工作流程中去清理、处理收件盒。然后，如果某一天我们特别忙，没能及时清理的话，收件盒的文件就可能多的溢出来，不可收拾。我决定去改善这种情况，我找到一种更好的方法来管理收件盒。(Situ
22、ation&Task)s 面试官：你具体都做了什么？面试官：你具体都做了什么？(探求探求Action)应聘者：我建立了一套系统，将每个部门都用一种颜色来标识，因为某些部门的表格需要优先处理。然后，在每个需要优先处理的部门内部再建立子系统，这样所有的文件就不必都堆积在一起了。其实这是一个挺简单的方法，只是其他人以前没有想到，我很高兴能够对此作出了改进。(Action)s 面试官：你的同事和其他部门的反应如何？面试官：你的同事和其他部门的反应如何？(探求探求Result)应聘者：他们很喜欢这个新系统，它帮助了所有部门，老板也很高兴。(Result)AcconSys如何评估？评估之前要建立大家都认可
23、的标准胜任力“主动性”模型评分12345主动性必要时行动迅速行动坚决果断，无须提醒、催促主动探索、发现，并解决问题、障碍参考解释：1=及格（入门级、起码应做到的）2=between 1&33=良好（熟练级、可独当一面的）4=between 3&55=优秀（教练级、可辅导他人）AcconSys结构大纲 行为面试法的特点及利益 行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误AcconSys如何避免常见的招聘错误？最常出现的招聘错误 面试之前 未做充分准备：未建立胜任力模型、未对简历进行分析等 面试之中 采取不合适的场所 不知道该问什么
24、问题、如何提问 难以判断真伪 不知怎样掌控面试 面试之后 不知如何评估与得出结论 不认真做背景调查（高端职位）其他 忽视/不遵守内部标准招聘流程 面试偏见AcconSys如何避免常见的招聘错误？筛选简历的关注点：明显不一致或漏洞：待进一步澄清的重要信息(如时间空挡)是否经常跳槽？职业发展是否符合逻辑？变换工作是否为了进一步的职业发展？工作职责 在所取得的业绩中所起到的具体作用 有无任何含糊的陈述或说明？是否完全具备此项工作所有的 KSA 要求？AcconSys如何避免常见的招聘错误？掌控面试的技巧 礼貌、得体的打断 当候选人说得太快或太慢时，以控制面试的节奏 当候选人滔滔不绝时 当候选人答非所问或词不达意时 运用深层探究及时跟进问题 当候选人说得过少时 当候选人使用概括性词语时 合理运用沉默 当候选人需要思考时 当你对他的描述或理由不满时(实验证明，面试官最多沉默7秒，候选人就会出现不适，并尝试改变战术)AcconSys如何避免常见的招聘错误？背景调查 尤其针对高端岗位及敏感岗位 向原雇主提“正确”的问题 职位的变化及职责范围 薪酬 再次被雇佣的机会(如果他希望再回去做原来的岗位，您会欢迎吗？)人品、可靠性、绩效表现 不要忽视你的“第六感”读懂言语外的信息 人脉、网络：猎头公司AcconSys基于胜任力的行为面试法
