1、六西格玛理念导入培训,使企业中高层管理人员了解六西格玛是什么、为什么、如何实施 理解六西格玛突破性的工作路径与工具,培训目的,你有任何疑问 请及时发问！ 项目训练活动 请积极参与！ 结合学习和实际工作状况 寻找改进机会！,行为准则,第一单元：话说质量 质量的含义 什么是质量问题 质量问题的分类 什么是质量管理 质量管理的发展历史-导出6Sigma 质量管理分级及特征 企业对照质量管理分级标准初步评估自己的质量管理水平,内容纲要,6Sigma为什么？ 6Sigma是什么？ DMAIC详解 DMAIC的案例分享,内容纲要,第二单元：6Sigma介绍,第三单元：6Sigma如何实施 6Sigma实施
2、框架 世界上6Sigma企业的经验和模式 6Sigma案例分享,内容纲要,第四单元：实施6Sigma的企业如何准备,内容纲要,实施6Sigma能给企业带来什么好处 企业需作好什么准备 如何培养绿带、黑带,第一单元,话说质量问题？,质量的含义,质量是衡量对目标满足程度的一把尺度； 质量是一种外在特征； 包括产品、服务、过程、系统和人 质量是一种内在能力； 为达到客户和相关方要求组织所具有才智的综合,传统的质量概念基本是指产品性能是否符合技术规范，也就是将产品的质量特性与技术规范(包括性能指标、设计图纸、验收技术条件等)相比较，如果质量特性处于规范值的容差范围(通常称为公差带)内，即为毫无区别的合
3、格，超出容差范围，即为毫无区别的不合格，这就是所谓的“门柱法”(Goalpost)，亦即符合性质量控制。,传统的质量概念,规格管理的危险性,You will never know when the defect parts will produce !,Not just to meet customer or contractual requirements!被BOSS训斥的痛苦!,控制线管理的益处,LCL,UCL,Defective parts already occur,Defective parts might occur,Remote control process before de
4、fective parts produced !,质量,适应性质量： 美国朱兰博士于1989年提出了产品的质量就是适用性（Fitness for Use）的观点，所谓适用性就是产品在使用过程中满足顾客要求的程度。朱兰关于质量的定义已比较接近于当今的质量概念,质量,ISO 9000：2000对“质量”的定义： “质量是一组固有特性满足要求的程度。” “要求”是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。,质量,田口玄一关于质量的定义 质量是指产品上市后给社会带来的损失。但是功能本身所产生的损失除外。 田口的质量定义强调了质量的经济效果和设计的目的性。,物性的充分状况,卡诺的魅力质量：当然的质量
5、和魅力的质量,充分,不充分,满足,不满足,例如：以冰箱为例 安全、制冷 冰箱门上的温度显示 压缩机噪音,质量,顾客功能需求,技术角度理解： 质量实际上是如何把顾客需求诠释成技术要求和作业标准，又通过作业标准、技术标准的实现来保证顾客完全满意的一系列过程组合。关键是准确识别顾客需求和技术转换。,产品质量特性,工艺技术参数,作业指导要求,功能域,技术域,操作域,质量问题及质量问题的分类,设计问题 工艺问题 设备问题 材料问题,技术问题,扯皮 职责不清 人为疏忽 士气低落 沟通出错 问题重复出现,管理问题,技术问题与管理问题的关系,管理问题的积累衍生技术问题 技术问题的重复其实是管理问题,质量管理的
6、演变和发展,注：括弧( )內表示开始大幅推广期,泰勒 QC ,休哈特 SQC 1924 (1941),费根堡姆 TQM 1961 (1970),年代,20世紀初 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000,6-Sigma 1979 (2000),不同阶段的管理范围不同,市 场 调 查,产 品 策 划,设 计,工 艺 准 备,制 造,检 验,销 售 及 售 后 服 务,泰勒（Frederick Winslow Taylor) 20世纪初美国管理专家，提出了“科学管理”的方法，实施在人员中进行科学分工。使质量检验独立出来，成为专职检验部门。主
7、要著作有科学管理原理。 休哈特（W. A. Shewhart 18911967） 第一次世界大战后期，美国质量管理专家，现代质量管理奠基者，被人们尊为“统计质量控制之父”，成功地将统计学、工程学和经济学结合在一起，开创了统计质量控制这一新领域，主要著作有工业质量控制、质量控制统计方法和加工产品制造质量的经济控制。,费根堡姆：（A. V. Feigenbaum 1920.4） 美国质量管理专家，提出：质量管理的主要任务是建立质量管理体系。具有划时代的意义，并丰富“全面质量管理”的理论，强调以质量为中心，以全员参与为基础，质量管理应贯穿于产品产生、形成的全过程的管理方式和理念。其关于质量和创造价值
8、的理论对工业化国家产生深刻影响，主要著作有全面质量管理等。 朱兰（Joseph M. Juran 1904） 美国质量管理专家，观点：认为质量来源于顾客需求。从质量管理的角度重新阐述了柏拉图原理，提出的质量三部曲-质量策划、质量控制和质量改进，为全世界质量活动取得成功产生了广泛的影响。主要著作有质量控制手册、朱兰质量手册等。,质量管理最佳业绩,一级 “检验”,二级 “保证”,三级 “预防”,四级 “卓越”,质量管理的分级,全球汽车及其配套企业 质量管理调查结果（麦肯锡90年代末的一个调查）,调查结果表明： 日本有85%的企业处于三级和四级； 英国有67%的企业处于三级和四级； 美国有44%的企
9、业处于三级和四级； 意大利有8%的企业处于三级和四级，60%处于一级和二级； 法国有60%的企业处于二级； 德国有5%的企业处于三级和四级；70 %处于一级和二级； 西班牙、葡萄牙，三级和四级的企业为零，80%在一级和二级；,调查涉及167家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业； 涵盖了世界75%的最大的汽车制造行业的企业；,第二单元 Six Sigma 介绍,Six Sigma为什么？,内容提要,Six Sigma是什么？,Six Sigma五步法应用案例,学员的应用实践和研讨,“20世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪。” （朱兰语） “质量管理是企业管理的纲。” （朱鎔基语） “我们要
10、使我们的质量对我们的客户如此特别、如此具有价值，对他们的成功如此重要，以使我们的产品成为他们唯一具有真正价值的选择。” (Jack Welch),6-Sigma为什么,80年代日本产品抢占美国市场,美国国家质量奖,实施Six Sigma事例,6明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满意度且同时减少了投入（详见例表）,Motorola 2.2亿 2.6年（80末-90初）,ABB 0.9亿 1年,TI 0.6亿 1.8年,AlliedSignal 12亿 2年,General Electric 56亿 5年（96-2000）,Polaroid 0.1亿 1年,Crane 1千万 1年,Lockh
11、eed 1千万 9个月,Siebe PLC 0.1亿 9个月,实施Six Sigma成效,满足或超过用户的要求以取得全面的用户满意。,质量,围绕目标值的产品的一致性,6-Sigma为什么,1,标准值,USL,标准值,LSL,3 DPMO=66,810,6 DPMO=3.4,质量,6-Sigma为什么,潜在质量: 每一份努力所能增加的最大的价值。 当前质量: 当前每一份努力所能增加的价值。 潜在质量 -当前质量 = 浪费,成本,6-Sigma为什么,成本,传统的质量成本,隐藏的质量成本,6-Sigma为什么,对于运作在3-4 Sigma 的公司销售收入的 25 - 40% 用于解决这些问题. 这
12、一成本我们叫做质量成本 - COPQ。,成本,6-Sigma为什么,对于运作在6 Sigma 的公司销售收入的 3 - 5% 用于解决质量问题。,6-Sigma为什么,注: DPPM表示每百万产品中的残次品数量,6值 2 3 4 5 6,DPPM 308,700 66,810 6,210 233 3.4,劣质产品的成本（占销售额） 30-40% 20-30% 15-20% 10-15% 10%,不同 标准的比较,三个西格玛公司： 故障成本耗费20-30% 的销售额 每百万次机会产生66,807个缺陷 依靠检查来发现缺陷 认为高质量是昂贵的 没有规范的解决问题的方法 以竞争对手作为参照基准进行比
13、较 认为99%已经足够好 从自身内部出发定义质量关键点,六个西格玛公司: 故障成本耗费5% 的销售额 每百万次机会产生3.4个缺陷 依靠有能力的工序防止缺陷产生 知道高质量制造商就是低成本制造商 使用测量、分析、改进、控制和测量、 分析、设计、验证 以世界上最好的公司作为参照基准进行比较 认为99%是无法接受的 从外部出发定义质量关键点,6-Sigma 与众不同,建立在统计学基础上的系统化的质量控制 体系，是一套严格的改善产品质量和过程控制 能力的方法。,6,什么是 6-Sigma,6 Sigma 通过关注用户需求和减少缺陷来取得世界级表现水平的理念。 它要求我们全面地了解我们的用户并不断地改
14、善我们满足其需求的能力。,什么是 6-Sigma,关注用户并得到全面的用户满意 连续不断地改善产品质量和工作流程 强调依靠缺陷预防而不是检测,这种理念强调：,什么是 6-Sigma,- Sigma 是一个统计学测量单位，它反映了一个流程的表现水平。 随着产品或过程中缺陷的减少，一致性的提高， 的值减小，流程的 的个数增加。,99.99966%合格率,百万次机会3.4次缺陷,什么是 6-Sigma,两组年龄数据 平均年龄都是 30岁,1 = 1 2 = 15, =,直方图,标准值,正态分布图,客户需求,Z 越大表示符合客户需求的产品比例越大,前面数字(Z)的意义,邮递公司 丢失邮件,3 Sigm
15、a/99%,6 Sigma/99.99966%,20,000件/小时,7件/小时,医院 不正确的外科手术 错误的处方,5,000件/周,7件/周,200,000件/年,68件/年,航空公司 非正常着陆,2次/天,1次/5年,饮料公司 不合格饮用水,15分钟/天,2分钟/天,供电公司 停电,7小时/月,1小时/34年,99% 是不够的 我们需要缺陷率: 3.4 /百万次机会 - 合格率: 99.99966%,6-Sigma 与众不同,Six Sigma水平,均值无偏,Six Sigma水平,均值偏离1.5 ,6 Sigma 包括两套严格的，系统化地应用统计学工具的分析方法：,两种方法都强调关注输
16、入来实现对输出的改善。,DMADV： 设计新的产品和流程,DMAIC：改善现有的产品或流程,什么是6-Sigma,6s 总体方法论 什么是6-Sigma,定义 Define,DMAIC,什么是6-Sigma,DMADV,什么是6-Sigma,DMAIC,Six Sigma 五步法,定义问题范围,明确客户需求,确认业务流程,成立高效团队,项目范围确定：解决什么问题,团队建设（成员、章程） 项目推进计划,业务主流程图SIPOC 细化的关键业务流程图,客户关心的关键质量CTQ,可使用的工具,头脑风暴、因果图 柏拉图等 客户调查、抽样统计 QFD、矩阵表、雷达图等 KPI 流程图 项目管理,每一步工作
17、,每一步工作输出,持续改善（不断改进与创新） 追求卓越（ 6 完美的结果）,什么是6-Sigma,Six Sigma - 提高企业竞争力战略,Six Sigma - 企业文化,6 Sigma 用以用户为中心，提倡不断改善， 来统一员工的思想 以系统的方法为员工提供统一的工作和改善的方式 在公司内部提供统一的交流语言和工具,客户导向 、数据驱动 持续改善 、追求卓越,6SIGMA核心理念：,Six Sigma - 企业文化,GE,17天到12天的故事,改进前 改进后 18 6 6 10 23 12 5 4 8 10 16 13 19 10 33 20 11 13,订购送货时间,通用： 由17天降
18、到12天,客户： ?,Six Sigma - 企业文化,改进前,改进后,Whats the difference?,通用:由17天降 到12天 客户:想起20天,?,Problem: 过程不稳定 变异太大,杰克韦尔奇： 六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。,第三单元 Six Sigma 怎么做,GE对6 推进的考核,6 推进在部门考核中的权重占到30%40%； 对6 推进的考核主要包含以下几个方面： 1） 6 项目数量； 2）对6 的态度； 3）项目的进度、效果和完成比例； 4）GB和BB
19、认证数量。 考核原则：每人每年至少完成一个6 项目，项目中要体现出对6 理念的应用、新流程的建立和对原流程的改造。,GE对员工的要求,新员工入职需参加GB培训并进行3天的6 研讨； 每人每年要完成一个6 项目，每周由本部门的BB进行 指导和审核； 6 项目的考核权重占员工年终考核的40%，另外的 60%为工作业绩； GB是对每个员工的基本要求，进GE后1-2年必须成 为GB，该要求写入了HR手册； BB和MBB每年要做两个BB项目，他们已基本成为GM的 助理，并且直接向老板汇报。,GE如何选择6 项目,6 项目的分类和特征,6 项目,BB 项目: 跨部门,GB项目: 范围、资源可控、 一般在三
20、个月完成,一般6 项目:难度小、工具少、起点低、 易完成、有成就感、易普及,GE 6 外延,通过ACFC（At Customer For Customer）模式将6作为一种管理技术（市场和服务策略）输出给用户和供应商。,MOTOROLA 6 成功的故事,持续改善系统,超越客户期望,卓越绩效,卓越绩效,超越客户期望,持续改进课程,6SIGMA 6步法,问题解决的策略和工具,黑带计划,输入： CEO出马,定期REVIEW 公司质量体系(包括持续改善机制),Six Sigma组织,只选择最好的人，正如MBA学位 - 对职业生涯很关键!,黑 带,绿带的经验和领导才能被证实、认可，并能在持续发 展改善的
21、项目中，通过运用多项技术、先进的工具 ， 发现并解决跨业务领域中实际问题的能力； 负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训团队，促 使统计学知识，解决问题的法和质量工具等有效地使； 有较强的人际交往能力； 积极地领导持续改进团队、指导黑带和绿带候选人； 在组织内外，交流黑带成功事迹或案例,Six Sigma系统的建立 - 角色定位,人际交往技能,技术技能,项目经验,项目+实证,绿 带,通过培训和项目的实践，证明了他们能有效利 用系统解决问题的方法、基本的统计和质量工 具，解决各自的业务领域中实际问题的能力； 积极主持或参与持续改善项目组； 敢于向传统挑战和推进变革； 在黑带的指导下，能对项目组
22、提供所需的培训 和咨询；,黑带大师： 训练有素和较高阅历的全职黑带； 在行业中运用这类方法至少有5年的经历； 是6SIGMA分析工具的专家和统计学课程和方法的开 发、培训者； 在一些重大的事务上能协同管理层工作提供积极 支持、决策； 黑带改善过程中的领导者； 是绿、黑带和黑带主管候选人的导师和咨询师。,倡导者（Champion/ Sponsor)： 倡导和支持6SIGMA； 把握项目方向与企业整体目标一致； 为团队提供或争取必要的资源； 在行业中运用这类方法至少有5年的经历； 检查阶段任务进行状况，让其他领导了解项目进展； 协调与其他6SIGMA项目的关系。,Six Sigma系统的建立 -
23、角色定位,Motorola的黑带是什么样的？ .改革的代表 .解决关键的商务问题 .效益 .领导公司的改进项目 .模范作用 6 sigma黑带的定义 6 sigma黑带是指那些成功地把统计学、质量和人际关 系融入他们的职能中的人。他们可以作为改革代表、 内部顾问、持续改善项目和团队的领头人，导师，教练。 他们从事于商业、制造业、开发去促使改进质量系统、 新产品开发以及制造能力。 他们具有很多技能，而不仅仅只有统计学。,业务流程竞争中的金牌规则,加利福尼亚大学对大公司进行了广泛的研究， 在1995的报告中，他们得出成功企业成功的必备要素: 具有能提供强大的过程控制，优异的数据收集和数据分 析能力
24、的计算机系统。 内部技术人员能够改进产品、流程和 设备，来满足销 售的需要 。 不仅具有良好的制造流程，而且能擅于发现问题和解决 问题。 对新的流程的启用，采取有效的管理。 在整个过程中，统计学工具、方法会发挥重要的作用。,在持续改进中，统计学方法的角色,为了在各过程中减少变异，我们该怎样做: 怎样衡量当前变异的水准呢？ 怎样去决定下一步做什么呢？ 怎样证明我们已经提高了呢？ 为了回答上面的问题，我们必须有一套方法和工具支撑，这就是统计学方法所扮演的角色。,统计学：从存在的不确定因素中，将数据转化 为信息，为企业提供工程决策的一门科学 使用统计方法可以使我们对存在的变异进行定量 的描述。,对工
25、程师而言，统计方法就好比科学家手中的显 微镜，它们帮助我们把工作重点放在问题的解决上。,在持续改进中，统计学方法的角色,持续改善的步骤,定义问题范围,明确客户需求,确认业务流程,and goals,成立高效团队,明确测量对象,I改进测量系统,现状水平分析,确定目标,效果验证,控制跟踪 spc,分析影响因素,固化改进,确定新的改善思路,测量系统msa 是否满足,寻求改进方案,YES,NO,YES,NO,开始,D,M,A,I,C,目标达成了吗？,明确测量标准,细化流程,找出关键因子,评估方案,GE 6sigma成功的故事,200个黑带在客户那里为客户工作 客户决定项目范围 客户认定和验证效益 比竞争对手更早地了解客户未来需求 已完成10000个项目 其结果是GE在客户那所占的份额增长,帮助客户感受到六个西格玛.一种双赢战略,GE 6sigma成功的故事,模式转换,速 度 成 本 质 量,质 量 速 度 成 本,以质量为中心将提高速度 并推动成本的降低,GE 6sigma成功的故事,GE 6sigma成功的故事,
