1、2022-7-231第三章 工作分析与岗位评价2022-7-232美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高
2、，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。故事分享故事分享岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能
3、真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。2022-7-233为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑？2022-7-234管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？2022-7-235管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑为什么员工抱怨公司没有
4、提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？2022-7-236为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们到底该怎么办？！我们到底该怎么办？！2022-7-237我们应该这样做我们应该这样做我们应该做工作分析岗位说明书2022-7-238工作分析与岗位评价(Position)一、工作分析的重要性二、工作分析信息种类三、工作分析的过程四、工作分析的方法五、工作说明书的编写六、工作设计七、岗位评价2022-7-239一、工作分析的重
5、要性工作分析中的基本术语工作分析中的基本术语美国劳工部对有关工作分析术语给出比较规范的定义：任务 员工在某一有限的时段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。如打字员打一份文件。职责 由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。如对员工满意度调查是人事经理的一项职责。职位 在特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。职位的数量等于其成员的数量。即每一个员工都有自己的职位。工作 由一个或一组主要职责相似的职位组成的事项。一项工作可以只有一个职位，也可能有多个职位。2022-7-2310什么是岗位什么是岗位2岗位是组织的基本单位岗位是组织的基本单位/标准构件标准构件2岗位基
6、于组织而非个人岗位基于组织而非个人 岗位为组织的目标和价值而存在岗位为组织的目标和价值而存在 岗位是个人与工作之间的纽带岗位是个人与工作之间的纽带 任职者变换，岗位的根本特征即所任职者变换，岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变从事任务及主要活动不变组织目标组织目标战略战略组织架构组织架构岗位岗位2022-7-2311岗位的特征岗位的特征2岗位属于组织岗位属于组织 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作。岗位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方法和行为，岗位的特征表现于其在组织内风格、方法
7、和行为，岗位的特征表现于其在组织内的的目的目的和和应负责任应负责任。2岗位是动态的岗位是动态的 随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。2022-7-2312岗位、职务、任务岗位、职务、任务2职务头衔（岗位称谓）职务头衔（岗位称谓）例如：经理例如：经理/主任主任/专员专员 2岗位职能岗位职能+头衔头衔2任务：指一项具体的工作。任务：指一项具体的工作。例如：例如：职务：主任、
8、专员职务：主任、专员岗位：办公室主任、招聘专员岗位：办公室主任、招聘专员任务：指派打印一份文件任务：指派打印一份文件2022-7-2313工作分析的作用工作分析的作用2明确本岗位的价值和主要产出明确本岗位的价值和主要产出2清楚自己的主要产出领域及结果清楚自己的主要产出领域及结果2是任职素质提升的依据是任职素质提升的依据2向上级寻求更有针对性的指导向上级寻求更有针对性的指导对于任职者对于任职者2022-7-23142更加明确本部门的人员需求更加明确本部门的人员需求2为合理的分派工作、制订计划提供参考为合理的分派工作、制订计划提供参考2绩效考核的基础工作之一绩效考核的基础工作之一2为员工提供更好的
9、辅导和支持为员工提供更好的辅导和支持对于管理者对于管理者工作分析的作用工作分析的作用2022-7-2315工作分析的作用工作分析的作用2为公司人力资源规划提供依据为公司人力资源规划提供依据2匹配岗位与人的基础匹配岗位与人的基础2招聘、培训等工作的基础招聘、培训等工作的基础2岗位评价的前提，薪酬制定的基础岗位评价的前提，薪酬制定的基础2绩效考核的依据绩效考核的依据对于人力资源专业人员对于人力资源专业人员2022-7-2316工作分析的含义和目的 确定完成各项工作所需技能、责任、和知识的系统过程。它是RHM的一种重要而又普遍的技术。具体来说，工作分析就是确定工作内容（What），指派负责人（Who
10、），指定工作岗位（Where）和工作时间（When），分析工作方法及程序（How），说明为什么要这样做（Why）。即5W1H 工作分析的目的是收集人力资源管理所需的一切有关员工及其工作单位的详尽资料。为人力资源管理活动提供信息。2022-7-2317二、工作分析信息种类 一般而言，工作分析的基本数据的类型和范围取决于工作分析的目的、时间约束、预算约束等因素。一般来说所需信息主要有：1、工作内容（工作任务、工作责任与权限、工作关系、工作量）2、工作环境（工作的自然环境、安全环境、社会环境）3、任职者必备条件（知识、经验、身体素质、个性 特征）2022-7-2318 工作分析信息的种类 原始投入：
11、原材料、数据、信息、服务 设备：工作使用的机器、工具、设备、辅助 设施清单 人员：与工作有关的技能、相 应的教育背景、工作经 验、身体特征、态度 工作活动：工作任务描述：What、How、Where、Why。工作程序与其他工作和 设备关系，相应行为要 求、动作与工作要求 产出：识别 衡量 产出 结果：产品、信息、服务 等2022-7-2319 美国劳部规定了16项基本分析项目：工作内容；工作责任；有关的工作知识；精神方面的机能；灵巧度；经验；年龄；教育；技能培训；见习制度；和其工作的联系；身体动作；工作环境；工作对身体的影响；身体状况；所需体质。2022-7-2320三、三、工作分析的过程工作
12、分析的过程 准备阶段 信息获取阶段 分析阶段 结果表达阶段 评价与控制阶段2022-7-23211、准备阶段、准备阶段明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与目标。目标。选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具体的收集信息的方法。体的收集信息的方法。启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣素和环节，确
13、定工作的基本难度；向有关人员进行宣传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关系，使他们做好充分的心理准备。系，使他们做好充分的心理准备。2022-7-23222、信息获取阶段、信息获取阶段信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工作人员等方面进行相关的调查。作人员等方面进行相关的调查。具体工作包括：具体工作包括：编制、拟订收集信息所需的各种文本编制、拟订收集信息所需的各种文本；设定调查实施方案；设定调查实施方案；
14、收集有关工作的特征及所需要的各种数据；收集有关工作的特征及所需要的各种数据；收集有关任职者的信息收集有关任职者的信息；要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。2022-7-23233、分析阶段、分析阶段分析阶段是对上一阶段收集到信息的有关工作特征分析阶段是对上一阶段收集到信息的有关工作特征和工作人员特征进行全面的分析。和工作人员特征进行全面的分析。信息描述信息描述信息分类信息分类信息评价信息评价信息综合信息综合 2022-7-23244、结果表达阶段、结果表达阶段结果表达阶段就是用书结果表达阶段就是用书面文件的形式表达工作面文件的形式表达工作分析的结果。分析
15、的结果。分析结果的主要表达形分析结果的主要表达形式是工作说明书或职务式是工作说明书或职务说明书。说明书。2022-7-23255、评价与控制阶段、评价与控制阶段结果运用。为促进工作分析结果的最大运用，必须做结果运用。为促进工作分析结果的最大运用，必须做好下列两方面的具体工作。一是制作各种具体应用文好下列两方面的具体工作。一是制作各种具体应用文件，如考核标准和培训内容等；二是培训工作说明书件，如考核标准和培训内容等；二是培训工作说明书使用者，增强管理活动的科学性和规范性。使用者，增强管理活动的科学性和规范性。工作分析评价。工作分析评价是以成本、收益与灵活工作分析评价。工作分析评价是以成本、收益与
16、灵活性、可靠性、有效性为标准评价工作分析的。性、可靠性、有效性为标准评价工作分析的。工作分析控制。控制是一项贯穿始终的工作；控制是工作分析控制。控制是一项贯穿始终的工作；控制是一项长期的工作。一项长期的工作。2022-7-2326四、工作分析的方法1、定性的工作分析方法工作实践法直接观察法面谈法问卷法工作日志法关键事件法2022-7-2327 关键事件法，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件记录法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。对每一件的描述内容应包括：导致该事件发生的背景原因
17、；员工的行为哪些是特别有效的，哪些是特别无效的；关键行为的后果能否被认知；员工控制上述行为后果的能力。2022-7-2328 定性的工作分析方法比较JA方法内 容优 点缺 点备 注1.工作实践法分析人员亲自从事所需研究的实际工作，掌握第一手材料。准确地了解实际任务和在体力、环境、社会方面要求。不适用于需要进行大量训练和危机工作。用于短期可掌握工作2.直接观察法观察工作全过程，以标准格式记录各环节内容、原因与方法。较全面深入了解工作，还用于由身体活动来完成工作，如装配线、保安人员。不适用于脑力劳动者和处理紧急情况间歇性工作。有时与面谈法结合述及3.面谈法通过个别员工、集体员工或主管面谈，用标准格
18、式进行。简单迅速获取信息，适用面广、内容准确、特别用于不能观察或体贴工作，如飞行员工作。易夸大责、难度，强调客观、易失真。应与其他方法一起使用4.问卷法使用列出一系列的任务或行为结构化程度高的问卷。节省时间、人力，费用低、速度快，样本量大，适用于多个工作者，可用计算机处理。设计表格要花大量时间，人力、物力、要求其了解情况，易缺乏交流5.典型事例法对特别有效或无效行为进行简短的描述，通过分析，得出对员工要求直接描述具体活动，便于揭示工作的动态性质。收集归纳并分析典型事例时，不易形成总体概念。6.工作日志法要求任职者在每天的工作之后记下工作的细节，了解工作性质。适用于行政性的事务工作。易中断，有时
19、不合作可与面谈法结合起来2022-7-23292、定量的工作分析方法职务分析问卷法（PAQ）管理岗位描述法（MPDQ）功能性工作分析法（FJA）2022-7-2330职务分析问卷法（PAQ）1972年由E.J.McCormick提出，有196个问项的标准化工作分析问卷，涵盖各不同工作的工作行为，工作条件以及工作本身特点。对每一项被要求在使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各工作部门以及部门内部的各单元的适用性等6个难度方面给出6分制的评分，196项中可划分六大块：信息来源：如何和从哪里获得完成工作的使用信息；脑力与心理过程：完成工作应进行哪些推理、决策、计划与信息处理活动。识别工作的“
20、产出”：在执行时发生的身体活动，使用的机器、工具等；执行中与他人的关系；执行时与物理环境、社会环境的关系；其他活动与特点。优点：曾应用广泛，研究得最透。对相似或不相似工作具有可比性；涵盖内容全，可进行计算处理。缺点：对雇员要求高，须具有一定的阅读水平。通用化、标准化过于抽象，有时不能很好描述特定。2022-7-2331管理岗位描述问卷法（MPDQ）1976年由W.W.Tornow和P.R.Pinto提出的专门分析管理人员的，重点从管理行为管理任务角度来考察。与前面的PAQ方法类似，共有208个问题，分为13类。也采取6分标准来评分。优点：考虑了两个特殊问题：一是管理者常使工作内容适应自己的管理
21、风格，而不是使自己适应承担的管理工作。面谈时总谈自己做的，忘了应该做的。二是管理工作具有非程序化的特点，常随着时间变化而变化。缺点：受工作及工作技术的限制，灵活性差；耗时太长，工作效率较低度。2022-7-2332管理岗位描述问卷法（MPDQ）管理职位描述问卷的维度产品市场和财务计划其他组织单位和工人之间的相互协调内部事务控制产品和服务责任公众和顾客关系高级咨询行为自主性财务计划的批准职务功能监督复杂性及压力高级财务职责广义的人力资源职责2022-7-2333功能性工作分析法（FJA）它是一种以工作为中心的分析方法。其优点是对工作内容提供一种彻底的描述，对培训的绩效评估极其重要。缺点是对每项任
22、务都要求做详细分析，因而要花较大力气和时间。FJA理论依据是所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反应工作的特征、工作的目的和人员的职能。假设每一种工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上，故可由此对其进行评估。每项均有等级和数值，这样每项工作均可以得出数值。此方法对决定薪酬标准特有效。2022-7-2334功能性工作分析法（FJA）FJA定义的数据、人、事：数据，指与人事相关的信息、知识、概念。与数据资料相关，人们付出的是智力资源。人，指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中的作用相当于人。与人相关，人们则着力于
23、人际关系资源。事，指人控制无生命和质的活动特征，这些活动的性质可以用物本身的特征反映出来。与事相关，工作所付出的是体力资源。FJA通过职能等级表来实施，号码越小，等级越高，行为难度较大，所需的能力越高。2022-7-2335FJA关注的要点执行工作时需要得到指导的程度执行工作时需要运用推理和判断能力的程度完成工作所需要的数学能力的程度执行工作时所需要的言语表达能力的程度适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培训要求等2022-7-2336功能性工作分析法（FJA）某员工的基本功能某员工的基本功能数 据人事 情0综合0指导0筹建1协调1谈判1表密工作2分析2教育2运营与控制3编辑
24、3监督3驾驶与运行4计算4安抚4操纵5复制5说服5看管6比较6服务6操作基本活动7接受指令2022-7-2337功能性工作分析法（FJA）FJA举例：我国的职业分类将职业分为8大类，66个中类，413个小类和1838个细类。现以职业分类词典中的出纳为例。出纳职位与资料的关系是“汇编”，代码为“3”，与人的关系是“交谈-示意”，代码是“6”，与物的关系是“操作控制”，代码是“2”。在进行工作分析时，首先可以查阅职业分类词典，找到类似的职位描述，除非所要分析的职位是全新的职位。但一定要注意，不可照搬现有的资料，只可将现有的资料作为参考，因为职业分类词典中的职位描述并不是针对某个具体组织中的职位。很
25、多情况下，在不同的组织中，名称相同的职位其具体的职责、任务、任职要求等都有很大的差异。因此，应针对具体组织中的实际情况做出具体的分析。2022-7-2338 在选择收集工作信息方法注意事项：1、要考虑工作分析所要达到的的目标。当工作分析需要达到不同的目标时，使 用的方法也有所不同。例如，当工作分析用于招聘时，就应该选用关注任职者特征的方法;当工作分析关注薪酬体系的建立时，就应当选用定量的方法，以便对不同工作的价值进行比较。2、要考虑所分析的职位的不同特点。例如，有的职位的活动比较外显，以操作机械设备为主，那么这样的职位就可以使用现场观察法;而有的职位的活动以内隐的脑力活动为主，不易进行观察，那
26、么运用观察法对这样的职位收集工作信息就不适合。3、还应考虑实际条件的限制。有些方法虽然可以得到较多的信息，但可能由 于花费的时间或财力较多而无法采用。例如专家访谈的方 法，可以较直接地从工作任职者处获得信息，但它需要花费的时间较多。而问卷的方法，虽 然获得的信息有限，但可以很多人同时回答，效率较高，很适合在时间要求较紧的情况下采用。2022-7-23392拿来主义，消化不良借鉴其他公司的样本，照搬照拿来主义，消化不良借鉴其他公司的样本，照搬照抄抄2闭门造车，自我杜撰，根据个人主观愿望编写闭门造车，自我杜撰，根据个人主观愿望编写2明日黄花，西风凋敝明日黄花，西风凋敝岗位说明书的编写弊病岗位说明书
27、的编写弊病五、岗位说明书的编写2022-7-2340岗位说明书的构成要素岗位说明书的构成要素岗位名称、所在部门、层级等岗位名称、所在部门、层级等该岗位存在的主要目的和价值该岗位存在的主要目的和价值岗位的关键责任和产出成果，最岗位的关键责任和产出成果，最多不超过多不超过10项项根据岗位应负的责任，赋予该岗根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利位相应的权利通常指担任该岗位需要的最低资通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求格和基本素质要求该岗位在组织中的位置，通常用该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现图、表形式表现岗位说明岗位说明6要素要素岗位目的岗位目的主要应负责任主要应负责任岗位工
28、作权限岗位工作权限最低任职资格最低任职资格工作关系工作关系基本信息基本信息2022-7-2341岗位说明书模板岗位说明书模板2022-7-2342岗位说明书内容岗位说明书内容该该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直接上级等基本信息接上级等基本信息该岗位存在的主要目的和价值该岗位存在的主要目的和价值岗位的关键责任和产出成果岗位的关键责任和产出成果 ，最多不超过，最多不超过1010项项公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限通常指担任该岗位需要
29、的最低资格和基本素质通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求要求该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现现2022-7-23431。基本信息。基本信息部门岗位说明书部门岗位说明书岗位名称职能岗位名称职能+职务。职务。尽量与业界一致，便于比较和交流；尽量与业界一致，便于比较和交流；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可灵活一些。灵活一些。2022-7-23442。岗位目的。岗位目的2022-7-23452.岗位目的分析要点岗位目的分析要点岗位目的分析要点岗位目的分析要点2这个岗位为
30、组织整体目标的完成承担了什么？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？2该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？2组织为什么需要这个岗位？组织为什么需要这个岗位？岗位目的表达形式岗位目的表达形式2“为为”“在在”“做做”2组织贡献约束条件主要活动组织贡献约束条件主要活动 2一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有目的超过一句话，也就是那些有“多种角色多种角色”的岗位。的岗位。2022-7-23462.岗位目的分析举例岗位目的分析举例岗位岗位-清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位清晰表达本岗
31、位在什么条件下，要做什么，以及岗位为什么要存在。为什么要存在。为有效配置、合理开发及管理公司人力资源为有效配置、合理开发及管理公司人力资源,在公司经营战略和政策规定指导下在公司经营战略和政策规定指导下,制定制定人力资源规划和策略，人力资源规划和策略，建立建立人力资源管理体系，人力资源管理体系，组组织和指导织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。、员工激励、培训与开发。2022-7-23473.主要应负责任主要应负责任（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点，最多不超过，最
32、多不超过10项）项）2022-7-23483.主要应负责任分析举例主要应负责任分析举例2022-7-2349岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：应享有的权限范围。它包括：（1）决策权、（）决策权、（2）建议权、（建议权、（3）监督权监督权、（、（4）审批权、（审批权、（5）检查权等）检查权等4.岗位工作权限岗位工作权限人力资源经理工作权限：人力资源经理工作权限：公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对业务建议权；对所
33、属下级的工作监督权、检查权，对业务水平和业绩的考核评价权；权限内的财务审批权水平和业绩的考核评价权；权限内的财务审批权2022-7-23505.最低任职资格最低任职资格2022-7-2351 5.最低任职资格最低任职资格2022-7-23525、最低任职资格分析示例最低任职资格分析示例人力资源经理人力资源经理2022-7-23536、工作关系工作关系工作关系工作关系（该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系（该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系）直接主管直接主管本岗位本岗位外部联系外部联系(内部客户内部客户外部客户外部客户)同级同事同级同事直接下属直接下属直接下属直接下属直接下属直接下
34、属表达方式表达方式1：图示法：图示法表达方式表达方式2：表格法：表格法直接上级岗直接上级岗位位同级岗同级岗位位直接下级岗直接下级岗位位内部客户内部客户外部客户外部客户2022-7-2354l职责权限/如何做l四种基本职权：知情权、建议权、审核权、决策权l两类职权：直线职权、参谋职权l用精心选择的动词恰当地描述权限范围2022-7-2355l针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见l针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理l关于某项工作（上级）：主持
35、、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估2022-7-2356l思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划l直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助l上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定l管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督l专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价l下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作2022-7-2357l其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报
36、、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用2022-7-2358l如何评价该职位工作的效果l作用：评价依据/行为导向l结果和行为l客户导向2022-7-2359l财务指标：部门预算、净利润、毛利率、资金利用率l成长指标：客户需求增长率、产品服务提供增长率l客户满意度：客户满意度、投诉率、员工满意度、部门满意度l生产率、效率：单位资源的产出数量l
37、信誉与质量：商誉维护、遵守合同/承诺、可靠性、质量l时间效率：完成工作/事务/流程的时间长度、等待时间l资源浪费：返工成本、纠错耗时、审核成本、超时成本、错误率、废品率l灵活性：决策时间、危机事件处理、市场反应速度、灵活调整l管理指标：员工队伍建设、干部培养、素质提高、士气2022-7-2360l任职资格/应职要求/雇佣标准：对人的要求l作用：职位价值、招募、培训的重要依据l基本原则：工作所要求l提醒：是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求l基本界定方法：专家判断法/统计方法 有的国家有国家标准和职位素质常模2022-7-2361l学历及专业要求l所需资格证书l经验：一般/专业/管理l知识：
38、基础知识/业务知识/政策知识/相关知识l技能要求：一般/特殊l能力要求l个性要求2022-7-2362l职位说明书的新发展/牵引和导向l雇佣的最低标准/期望具备的资格或者能出色胜任本职位的资格l适度偏高原则2022-7-23632022-7-2364一个供讨论的例子一个供讨论的例子 一个机床工把大量液体洒在他机床周围的地一个机床工把大量液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书括清扫的条文。车间主任顾不
39、上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明里没有包服务工同样拒绝，他的理由是工作说明里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。2022-7-2365 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机工作说明书：机床操作工
40、、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。扫，但是他的工作时间是从正常
41、工人下班后开始。2022-7-2366问题问题（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？2022-7-2367六、工作设计工作设计的原则工作设计的内容工作设计的方法2022-7-2368工作分析与工作设计的关系工作分析与工作设计的关系 工作分析的目的是明确要完成的任务，以及完成这些任务所需人的特征。工作设计的目的是既要考虑组织如何提高效率，又要满足员工的成长和福利要求。它们存在着密切而直接的关系。工作设计的前提是对工作要求、人员要求和个人能力的了解。其重要性有：u工作设计直接影响员工的工作表现，良好的设计，可以减少
42、辞职、旷工；u工作设计影响员工的工作满足感；u工作设计直接影响员工的生理与心理健康。2022-7-2369工作设计的内容工作设计的内容 工作设计的发展经历了工作专业化、工作转换与工作扩大化、工作内容丰富化三个相互联系的发展阶段。1、工作专业化是泰罗首先提出的。主要在制造业流水作业生产线上应用比较广泛。这种方法的充分体现效率的要求。它的优点是将工作分析分解为许多简单的高度专业化的操作单元，提高效率；专业技术要求低，便于标准化操作。缺点是引起员工不满和厌烦。2022-7-2370 2、工作转换与工作扩大化。在20世纪4060年代，为了解决员工对高度专业化的不满情绪而使用的。这种方法也只能暂时解决和
43、缓和员工不满情绪。属于一种临时性措施。3、工作丰富化。理论基础是双因素理论。丰富化的核心是体现激励因素的作用。其内容有：增加责任；赋予工作自主权；反馈；考核；培训；成就等。2022-7-2371The Method of Job Design激励型工作设计法机械型工作设计法生物型工作设计法知觉运动型工作设计法2022-7-2372激励型工作设计法基本思想以工作内容本身激励员工 理论基础赫兹伯格的“双因素”理论工作设计模型 哈克曼“工作特性模型”2022-7-2373工作工作设计设计充实工充实工作内容作内容工作工作扩大化扩大化以员工以员工为中心为中心增加工作要求；增加工作要求；赋予工人更多赋予工
44、人更多的责任；的责任；赋予员工工作赋予员工工作自主权；自主权；反馈；反馈；培训。培训。为员工增加更多的工作为员工增加更多的工作种类种类增加工人的责任感增加工人的责任感以员工更多以员工更多的满意感为的满意感为前提前提2022-7-2374机械型工作设计法该方法源于古典工业工程学强调找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构建工作；通常降低工作的复杂度程度来提高人的效率工作变得简单，员工经过快速培训就可以完成任务；员工很容易被替代设计模型科学管理，通过金钱刺激来激励员工在工作中发挥最大能力 2022-7-2375工作工作设计设计任务的任务的专门化专门化工作工作重复性重复性技能技能简单化简单化2
45、022-7-2376生物型工作设计法该方法源于生理机械学目标以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到最小。通常被用于对体力要求比较高的工作进行再设计时所采用的那些手段中。降低某些工作的体力要求，从而使每个人都能够去完成2022-7-2377知觉型工作设计法该方法源于对人性因素的研究注重人的心理能力和心理能力的局限目标在设计工作时候，通过采取一定的方法来确保工作的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。工作设计者通常要看看能力最差的工人所能够达到的能力水平，然后再按照使具有这种能力水平的人也能够完成的方式来确定工作的要求。降低了工作的认知要求
46、。2022-7-2378 不同工作设计方法的总结与比较不同工作设计方法的总结与比较.JD 方法积极的结果 消极的结果激励型方法更高的工作满意度更高的激励性更高的工作参与度更高的工作绩效更低的缺勤率更高培训时间更低的利用率更高的出错率精神负担和压抑出现机械型方法更少的培训时间更高的利用率更低的差错率精神负担与压力出现可能性降低更低的工作满意度更低的激励性更高的缺勤率生物型方法更少的体力付出更低的身体疲劳度更少的健康抱怨，更低缺勤率更少的医疗事故，更高的工作满意度因设备、工作环境变化致更高费用知觉运动型出错率可能性降低发生事故的可能性降低更少的培训时间更高利用率较低的工作满意度较低的激励性2022
47、-7-2379 综短工作周：从一周8小时5天10小时4天 优点：工作次数减少，缺勤率，迟到率下降，节约，在 路时间少，满足感会提高。缺点：疲劳导致危险，晚间活动受影响。研究发现：10小时天4天，工作周只有短期效果。弹性工作制：核心时间上班，其他时间自由，工作总量符合要求即可。优点：员工可自由掌握时间；降低缺勤率和离职率，提高工作绩效。缺点：增加了公用事业费、监督难度。研究发现：对企业生产率无明显影响，但却使员工得到利益。特适用于比较独立的专业人员。辅助性工作设计方法2022-7-2380小组自由讨论1、三个和尚为什么没有水喝？一个和尚两个和尚三个和尚2、谈您对Do right things 和
48、 Do things right 的理解 2022-7-2381作业 编写一个部门的岗位说明书。要求：p根据部门职能科学设置岗位；p符合岗位说明书的基本规范；p完成时间最后一次课上交电子版。2022-7-2382七、岗位评价七、岗位评价（一）岗位评价的概念 岗位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。岗位评价是为了确定一个职位相对于组织中其他职位的不同作用所进行的正式地、系统地比较和评估，评估结果会成为确定薪酬的有力证据。2022-7-2383（二）岗位评价的内容 岗位评价的内容主要包括工作的任务和责任
49、、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。这些内容恰恰是工作分析所提供的信息，因此工作分析是岗位评价的基础。也可以说，工作分析是岗位评价的起点。虽然不同的组织进行岗位评价时所采用的标准有所不同，但通常来说，岗位评价的标准大体都会基于以下几个假设，围绕这几个假设来设计评估的要素和标准：一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付
50、出越多的努力，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。一个职位的工作环境越恶劣，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。2022-7-2384（三）岗位评价的作用（三）岗位评价的作用 岗位评价就是通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评价的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评价的作用具体讲有以下几点：1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；
