1、华中产业集团目标管理、绩效考核专题培训?100$200$300$曹海良曹海良 远博仕业企管顾问公司远博仕业企管顾问公司顾问讲师顾问讲师 自我介绍自我介绍 你如何参与专业培训你如何参与专业培训Dont for your boss,dont for your company,only for yourself.培训是机会培训是机会,培训是工作培训是工作,培训是责任培训是责任.开放的心态开放的心态,主动的态度主动的态度,积极发言积极发言,全心投入全心投入.跟上思路跟上思路,用心感悟用心感悟,不鼓励记太多笔记不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题随时欢迎提问题.定时休息定时休息,不要随便进出走动不要随便进出走
2、动.排除干扰排除干扰,关闭你的通讯工具关闭你的通讯工具.培训内容培训内容目标管理目标管理绩效考核绩效考核薪酬系统设计薪酬系统设计 分分 组组请按照要求迅速找到自己的小组成员团队活动(一)培养您的主动交流意识培养您的主动交流意识团队协调者的重要性团队协调者的重要性莫瑞冰交流公式莫瑞冰交流公式 7 语言本身 38 语气、音色 55 形体语言时刻训练运用自己形体语言时刻训练运用自己形体语言有多少个三角形？团队活动（二）创造性思维的考察创造性思维的考察以结果为导向的思维方式以结果为导向的思维方式是否具备协调与团队管理素质是否具备协调与团队管理素质是否具备团队精神是否具备团队精神目标管理我们的目标我们的
3、目标 目标:达到目的的达到目的的 途径或步骤。途径或步骤。目标目的目的Hawthorne studies霍桑效应：人在受到关注时，也同时受到了人在受到关注时，也同时受到了激励，生产效率会因此而提高。激励，生产效率会因此而提高。目标的作用目标的作用目标使我们看清使命；目标使我们看清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标有助于我们安排轻重缓急；目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；目标有助于评估进展；目标有助于评估进展；目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。基于价值的行动目标是具有兑现日期的梦想。哈维马凯一
4、个科学的目标准则一个科学的目标准则“聪明的聪明的”“聪明聪明”的目标的目标不聪明的目标不聪明的目标提高我所管理的员工的时提高我所管理的员工的时间管理技能。间管理技能。准备更好的销售报告。准备更好的销售报告。聪明的目标聪明的目标与与HR合作在合作在7月月1日前给我日前给我所有的下属完成一个时间管所有的下属完成一个时间管理的课程。理的课程。利用销售队伍提供的信息，利用销售队伍提供的信息，在在8月月1日前修改目前的销售日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。润方面的准确信息。有证据表有证据表明，更困难的明，更困难的目标通常导致目标通常导致更高的绩效。更高的
5、绩效。难度绩效正常绩效线目标线反应线设定目标传统的目标设定过程传统的目标设定过程只管快干，不必担心质量只管快干，不必担心质量增加利润，不管用什么方法增加利润，不管用什么方法最高管理当局的目标最高管理当局的目标事业部经理的目标事业部经理的目标部门管理者的目标部门管理者的目标职员个人目标职员个人目标我希望看到我们事业我希望看到我们事业部利润的显著增长部利润的显著增长我们需要改我们需要改进公司的绩效进公司的绩效传统管理中的目标传统管理中的目标作用：控制的方式效果：恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点：可能不科学 目标模糊，可操作性差 信息偏差，目标一致性差 难以考核，奖罚不分明 激励性差解决之
6、道：引进目标管理模式将目标作为一种激励因素将目标作为一种激励因素(而非控制手段而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。产生激励，以保证目标的实现。MBO中的中的激励激励程度激励程度=(技能多样化+任务完整性+任务重要性)3 自主性 反馈度 MBO中的中的激励原则：内激为主，外激为辅原则：内激为主，外激为辅内
7、激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负 重任，从而更像一个重要人物重任，从而更像一个重要人物外激：来自于部，即对工作成果的外激：来自于部，即对工作成果的 奖赏。在目标管理中，外激奖赏。在目标管理中，外激 的主要形式就是动态工资管理。的主要形式就是动态工资管理。注意：不要把外激搞得太复杂，那将注意：不要把外激搞得太复杂，那将 失去可操作性。失去可操作性。专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。目标转化过程：既是“自上而下，又是自下而上”每个人对单位的贡献都很明确。如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标
8、也将达到，整个组织的目标也将得到实现。健全的组织；健全的组织；清晰的部门职能划分；清晰的部门职能划分；清晰的岗位描述；清晰的岗位描述；较高的人员素质；较高的人员素质；子曰：子曰：“君子不可小知而可大受君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。也，小人不可大受而可小知也。”MBO确有其效吗？确有其效吗？对70个MBO计划的考察发现，其中有68个使组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。当高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度达56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。目标的层
9、级结构组织的组织的整体目标整体目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标个人目标个人目标 董事会成员公司领导者 责任范围 目标 营业条件环境部门总监 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标科长 科长 科长 科长 目标 目标 目标个人 个人目标 个人目标?营业管理我们到那里去了？我们是否做得正确？评价效果是否付合要求支付工作表现的奖金目标确定目标确定计计 划划 过过 程程讨论讨论 高层高层 和和同意同意 低层低层?评价资源评价资源财政，技术，人员财政，技术，人员分配资源分配资源财政，技术，人员财政，技术，人员综合，完整的计划综合，完整的计划?年度计划年度计划组织机构计划组织机构计划财政计划财政计划
10、系统计划系统计划人事计划人事计划研究研究行销行销销售销售生产生产分配分配?如何确定目标如何确定目标回顾回顾目前和将来的营业条件目前和将来的营业条件公司，团体的计划和目标公司，团体的计划和目标团体和个人的角色和贡献团体和个人的角色和贡献设定设定工作目标和比率工作目标和比率团体个人的条件团体个人的条件实施行动计划：限期，方法，资源实施行动计划：限期，方法，资源观察观察竞争对手的战略政策竞争对手的战略政策发展效果发展效果意外计划和其他选择意外计划和其他选择工作目标确定工作目标确定 理解理解 挑战挑战有期限的契约有期限的契约实施计划实施计划目标目标优先处理优先处理资源分配资源分配?双方同意的任务双方同
11、意的任务现现 实实目目 标标?目标确定目标确定 从上到下从上到下机构管理层当任者营业战略 长期公司目标 中期主管的目标主管的目标任职者的目标任职者的目标短期?董事会员 讨论责任范围 审核检查 审核检查 目标目标 公司目标（大众）自己营业条件营业条件外部外部内部内部有利有利不利不利第一步骤公司领导（第一步骤公司领导（1 1）公司领导公司领导?利润总额利润总额 利润率利润率 利润与销售比率利润与销售比率 利润与投资比率利润与投资比率 利润与资本比率利润与资本比率 市场地位市场地位 资产，销售或利润增加率资产，销售或利润增加率 市场地位市场地位 生产力人，机器，资本生产力人，机器，资本 市场占有率市
12、场占有率 销售种类和产品类别销售种类和产品类别 销售额销售额 雇员关系，行为，流动雇员关系，行为，流动 公司知名度公司知名度 社会关系社会关系公司目标的实例公司目标的实例公司应该追求的目标公司应该追求的目标经营目标：均衡计分卡经营目标：均衡计分卡财财务务表表现现 目目标标 量量度度 4）股股东东怎怎看看我我们们 内内部部管管理理 目目标标 量量度度 2）我我们们需需做做好好什什么么？核心能力核心能力 目标目标 量度量度 3）怎样不断改善）怎样不断改善增值？增值？顾客满意顾客满意 目标目标 量度量度 1）顾客怎看我们？）顾客怎看我们？核心核心能力能力内部内部管理管理顾客顾客满意满意财务财务表现表
13、现企业企业部门部门个人个人公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、三年期目标、财年目标及公司总体行动方案。商业结果：总体目标、具体目标及行动业务部：总体目标，具体目标和行动部门：总体目标，具体目标和行动个人：总体目标，具体目标和行动?为什么？作什么？怎么作？为什么？作什么？怎么作？为什么？为什么？作什么？作什么？怎么作？怎么作？为什么？为什么？作什么？作什么？怎么作？怎么作？为什么？为什么？作什么？作什么？怎么作？怎么作？?公司（大众）目标 责任范围 检查 检查 目标目标 部门目标 个人营业条件营业条件外部外部内部内部有利有利不利不利第二步骤部门总监第二步骤部门总监部门总监部门总监和直接汇报者
14、讨论和同意和直接汇报者讨论和同意信通知信通知讨论前自己思考讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司目标职位说明书，目标确定表格，公司目标?公司（大众）目标部门目标 责任范围 检查 检查 目标目标 科里 个人营业条件营业条件外部外部内部内部有利有利不利不利第三步骤部门经理第三步骤部门经理和直接汇报者讨论和同意和直接汇报者讨论和同意信通知信通知讨论前自己思考讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司目标职位说明书，目标确定表格，公司目标?公司（大众）目标部门目标 责任范围 指定 指定 目标目标 个人营业条件营业条件外部外部内部内部有利有利不利不利第四步骤个人第四步骤个人个人个人和经理讨论和同
15、意和经理讨论和同意信通知信通知讨论前自己思考讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司部门目标职位说明书，目标确定表格，公司部门目标营业条件营业条件参与是必要的吗？目标管理强烈主张绩效目标的设定目标管理强烈主张绩效目标的设定必须是参与式的，然而，研究表明必须是参与式的，然而，研究表明，当目标的困难程度保持不变时，当目标的困难程度保持不变时，分派目标通常与参与目标取得相近分派目标通常与参与目标取得相近的绩效。看来，参与的主要优点在的绩效。看来，参与的主要优点在于能够诱导个人设立更困难的目标于能够诱导个人设立更困难的目标，并使目标更科学、更具体，从而，并使目标更科学、更具体，从而对绩效产生积极影
16、响。对绩效产生积极影响。工作表现契约工作表现契约 挑战挑战 激励激励集中点是生意的需要集中点是生意的需要集中点是人员的贡献集中点是人员的贡献提高公司的效能提高公司的效能提高管理的方法、式提高管理的方法、式提供主要的信息给个职员提供主要的信息给个职员?实际情况实际情况工作目标工作目标效果效果年度工作目标协议科科长长及及以以上上人人员员使使用用 部门 目标期限自 年 月 日至 年 月 日 进入公司时间年 月 日 任职者姓名 职位名称 直接主管 序号工作目标及衡量标准比重%实施计划及控制点100%任任职职者者 直直接接主主管管 签 字:签 字:时 间:年 月 日 时 间:年 月日 下表比重栏中百分比
17、表明每项目标的相对重要性,总和为 100%.?目标确定目标确定职位说明 目标确定 工作表现审核 责任范围 影响 横量标准 个人目标 比重 行动计划 效果 控制不了 的影响 级别?目标确定目标确定 经经营营情情况况 外部 内部 大众公司目标 部门目标 职位说明 目标确定 工作表现审核 责任范围 影响 横量标准 个人目标 比重 行动计划 效果 控制不了的影响 级别?目标确定和观察目标确定和观察年初确定目标年初确定目标主管和任职者讨论和同意主管和任职者讨论和同意年中定期的一同审核年中定期的一同审核更改计划行动如有必要更改计划行动如有必要观察有没有达到效果观察有没有达到效果年末评估工作表现如何年末评估
18、工作表现如何?新公司目标新公司目标机构可有改变？机构可有改变？有有 没有没有确定新角色职位说明书确定新角色职位说明书目标确定目标确定 目标确定目标确定机构改进机构改进级级别别公司公司部门部门个人个人方法方法?综合性工作表现管理综合性工作表现管理责任责任目标目标表现表现责任责任目标目标表现表现责任责任目标目标表现表现继续生存，利润继续生存，利润改进，发展改进，发展酬劳，开发酬劳，开发绩效规划中的角色和责任绩效规划中的角色和责任下属下属草拟你的目标，并解释他们草拟你的目标，并解释他们如何与公司战略计划相联系如何与公司战略计划相联系草拟目标规划并在最草拟目标规划并在最后定稿后签字，交给主管后定稿后签
19、字，交给主管主管主管在公司战略计划的基础上为在公司战略计划的基础上为每一位下属草拟目标每一位下属草拟目标回顾以前的目标规划回顾以前的目标规划并签字并签字共同共同参加体员工和或部门会议，讨论战略计划参加体员工和或部门会议，讨论战略计划参与一对一计划会议参与一对一计划会议（持续性领导、沟通、辅导，反馈和监督）持续性领导、沟通、辅导，反馈和监督）预期结果预期结果 理解在绩效执行中管理者作用理解在绩效执行中管理者作用 发挥领导力提高下属绩效发挥领导力提高下属绩效 绩效沟通、反馈与辅导及其重要性绩效沟通、反馈与辅导及其重要性 了解反馈与辅导的程序了解反馈与辅导的程序 提高反馈与辅导技能提高反馈与辅导技能
20、 了解你在其中的角色和责任了解你在其中的角色和责任什么是辅导、反馈和监督什么是辅导、反馈和监督绩效辅导和反馈的重要性绩效辅导和反馈的重要性人员绩效问题的原因：重要性程度？人员绩效问题的原因：重要性程度？（取中位数）（取中位数）反馈，辅导和监督的流程反馈，辅导和监督的流程反馈的类型反馈的类型积极的反馈积极的反馈消极的反馈消极的反馈修正性反馈修正性反馈明确反馈方法：明确反馈方法：“啤酒模式啤酒模式”描述行为针对何种行为提供反馈描述行为针对何种行为提供反馈引用事例引用具体的行为及结果事例引用事例引用具体的行为及结果事例阐明结果阐明该行为造成的结果阐明结果阐明该行为造成的结果表明期望说明该行为对你本人
21、造成的影响表明期望说明该行为对你本人造成的影响 并邀请员工共同解决问题并邀请员工共同解决问题改进的反馈举例改进的反馈举例辅导辅导辅导的益处辅导的益处反馈和辅导的桥梁反馈和辅导的桥梁反馈基于过去，单向提供信息，旨在告知他人绩效如何反馈基于过去，单向提供信息，旨在告知他人绩效如何辅导着眼未来，进行双向讨论，旨在帮助他人提高绩效辅导着眼未来，进行双向讨论，旨在帮助他人提高绩效桥梁：责任心桥梁：责任心反馈反馈 辅导辅导辅导的类型辅导的类型有效辅导程序有效辅导程序营造氛围营造氛围达成共识达成共识制定方案制定方案计划行动计划行动不断跟踪不断跟踪步骤一：营造氛围步骤一：营造氛围步骤二：达成共识步骤二：达成共
22、识步骤三：制定方案步骤三：制定方案步骤四：计划行动步骤四：计划行动就下一步行动及实现双方所期望结果所要采取的措就下一步行动及实现双方所期望结果所要采取的措施达成共识施达成共识确定衡量结果的方法及所需的支持确定衡量结果的方法及所需的支持计划跟踪方案计划跟踪方案步骤五：不断跟踪步骤五：不断跟踪明确目标明确目标参与决策参与决策规定期限规定期限反馈绩效反馈绩效目标管理的共同要素目标管理的共同要素 绩效考核绩效考核专业培训专业培训 远博仕业企管顾问公司远博仕业企管顾问公司绩效绩效PerformancePerformance对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的对组织来说：绩效指的是组织在一段时间
23、内所达到的 商业结果。商业结果。对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所 作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的 效率与效果！效率与效果！绩效考核绩效考核 组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价的过程。的过程。绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在于通过这个
24、评估过程去指导员工有计划的进行工作于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作改进，以达到组织的更高要求。改进，以达到组织的更高要求。绩效考核的目的绩效考核的目的人力资源决策人力资源决策权然后知轻重，度然后知长短孟子权然后知轻重，度然后知长短孟子员工回馈和发展员工回馈和发展企业政策和计划的自我评价企业政策和计划的自我评价对员工绩效回馈的意义对员工绩效回馈的意义一、部属有权知道自己如何同公司站在一起一、部属有权知道自己如何同公司站在一起二、认识自己潜力，指导自我发展二、认识自己潜力，指导自我发展三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系绩效考核的效益
25、绩效考核的效益组织：个人贡献与组织目标紧密结合组织：个人贡献与组织目标紧密结合 突显优异人才突显优异人才 发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然主管：高效回馈，有助于员工自我管理主管：高效回馈，有助于员工自我管理 正式考核利度，激励下属优异表现正式考核利度，激励下属优异表现 员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通）员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通）有助于实现部门绩效任务有助于实现部门绩效任务员工：最大的赢家员工：最大的赢家 千里马的伯乐千里马的伯乐 自我发展自我发展绩效考核实施的七大困难绩效考核实施的七大困难企业经营者并不重视企业经营者并不重视考核标
26、准设计不良考核标准设计不良考核态度方法不当，导致结果失真考核态度方法不当，导致结果失真受评者冷漠受评者冷漠特权阶级干预特权阶级干预考核标准过时考核标准过时考核难以公正合理考核难以公正合理游戏游戏传统企业绩效考核成效不显的原因传统企业绩效考核成效不显的原因文化与理念：文化与理念：考核制度：考核制度：考核者与被考核者：考核者与被考核者：前手与后手：前手与后手：解决之道解决之道重塑业绩理念重塑业绩理念建立绩效管理系统建立绩效管理系统管理者角色转换管理者角色转换绩效管理系统绩效管理系统 绩效规划绩效规划绩效考核绩效考核绩效执行绩效执行绩效改进与绩效激励绩效改进与绩效激励绩效考核的过程绩效考核的过程绩效
27、标准规划绩效标准规划工作要项工作要项绩效标准绩效标准绩效改进与激励绩效改进与激励绩效改进计划绩效改进计划绩泖激励绩泖激励奖金奖金 提薪提薪晋升晋升 培训培训考核执行考核执行考核准备考核准备考核面谈考核面谈考核过程考核过程在岗辅导在岗辅导按改进计划实施按改进计划实施辅导、提高绩效辅导、提高绩效绩效考核的定位绩效考核的定位考核标准考核标准职务技能职务技能要要 求求员工员工担当工作担当工作执行工作执行工作完成工作完成工作绩效考核绩效考核能力考核能力考核态度考核态度考核成绩考核成绩考核提薪提薪奖金奖金晋升晋升调动调动培训培训业绩能力态度的关系业绩能力态度的关系能力能力外部条件外部条件内部条件内部条件态
28、度态度业绩与业绩与成果成果考核与激励考核与激励业绩考核业绩考核态度考核态度考核能力考核能力考核奖金奖金提薪提薪晋升晋升绩效标准绩效标准绩效标准的特征绩效标准的特征如何制订绩效标准如何制订绩效标准工作要项实例样表一工作要项实例样表一职位名称：秘书职位名称：秘书工作内容及职责：工作内容及职责：1速记口述文件。速记口述文件。2撰写日常信件。撰写日常信件。3打印书信、报告。打印书信、报告。4打电话与接电话。打电话与接电话。5安排会晤。安排会晤。6拆封并整理来信。拆封并整理来信。7整理通信及公文档案。整理通信及公文档案。8安排出差事宜。安排出差事宜。9整理个人秘密档案。整理个人秘密档案。10保持信件往来
29、。保持信件往来。11提醒上司有关约会及应回电话与信件。提醒上司有关约会及应回电话与信件。工作要项：工作要项：1口述听写；口述听写；2打字；打字；3电话；电话；4访客；访客；5邮件；邮件；6档案。档案。绩效标准实例样表一绩效标准实例样表一职位：秘书职位：秘书工作要项工作要项绩效标准绩效标准 打字打字 A一般信一般信 B信件，报告信件，报告 C复制资料复制资料 D表格，分发资料，表格，分发资料，请购单请购单1依据听写或手搞打字。依据听写或手搞打字。2擅打文件不得看出涂擦痕迹。擅打文件不得看出涂擦痕迹。3无字词或语法错误。无字词或语法错误。4工作按时完成。工作按时完成。1黄色副本一份交撰稿人，绿色副
30、本归档。黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档。2如有他人索取，擅打白色副本供应。如有他人索取，擅打白色副本供应。1复制前主管先校阅。复制前主管先校阅。2擅打资料索阅表格。擅打资料索阅表格。1依指示擅打此等文件。依指示擅打此等文件。2请购单需亲自送交采购部门，交待清楚需请购单需亲自送交采购部门，交待清楚需 用时间并掌握回复的时间。用时间并掌握回复的时间。绩效标准实例样表三绩效标准实例样表三职位：部门主管职位：部门主管工作要项工作要项绩效标准绩效标准 规划规划19月月15日前提出次年度支出预算建议。日前提出次年度支出预算建议。29月月15日前提出次年度资本财政支出建议。日前提出次年度资本财政支出建议
31、。312月月1日前建立明年分项工作目标。日前建立明年分项工作目标。41月月20日前报告上年度达成目标。日前报告上年度达成目标。512月月15日前，预备日前，预备5年长期计划并逐年更新。年长期计划并逐年更新。6分派每日工作至少达成原订进度的分派每日工作至少达成原订进度的85。练练 习习谁来制订标准谁来制订标准管理的进阶管理的进阶组织实现目标的途径组织实现目标的途径过程标准化过程标准化结果标准化结果标准化技能标准化技能标准化谁来担当考核者谁来担当考核者上司上司同事同事自己自己下属下属利利1考核与奖惩结合考核与奖惩结合2有机会熟悉受评者的工作有机会熟悉受评者的工作1威胁性小（当采用非竞争威胁性小（当
32、采用非竞争机制的）机制的）2易于沟通易于沟通3适用于专业人员适用于专业人员1不具威胁性不具威胁性2考核面谈较具建设性考核面谈较具建设性3工作绩效可能改善工作绩效可能改善1适用于帮助上级发展领适用于帮助上级发展领导与管理才能导与管理才能2达到权力制衡目的达到权力制衡目的弊弊1常感额外负担常感额外负担缺乏奖惩的权力缺乏奖惩的权力缺乏考核的训练缺乏考核的训练不愿当法官不愿当法官2对下属具有威对下属具有威 胁胁 性性3常沦为说教常沦为说教4很少进行辅导发展很少进行辅导发展1大多数企业采取竞争机制大多数企业采取竞争机制，不易广泛采用，不易广泛采用2在竞争之下，易引起冲突在竞争之下，易引起冲突3先决条件先
33、决条件彼此交往彼此交往熟悉受评者专业方法，成果熟悉受评者专业方法，成果1与上级考核结果往往不同与上级考核结果往往不同2当考核结果用于决策时受到当考核结果用于决策时受到误导误导3应只用于协助员工自我改善应只用于协助员工自我改善1下属认为是非下属认为是非 法的法的2对上属造成威胁对上属造成威胁3恐惧上属报复恐惧上属报复4下属对上级业务不易全下属对上级业务不易全盘了解，往上只注重能否满盘了解，往上只注重能否满足下属要求。足下属要求。5使用时要小心使用时要小心谁来担当考核者谁来担当考核者利利弊弊外人外人1受到管理者欢迎受到管理者欢迎 （减轻工作负责人）（减轻工作负责人）2评估标准不一致评估标准不一致3
34、适用于考核专业人员或强调考核建议客观性时适用于考核专业人员或强调考核建议客观性时1变相鼓励管理人员逃避责任变相鼓励管理人员逃避责任2上级无法具体地帮助改善下属绩效上级无法具体地帮助改善下属绩效3费时：外人不熟悉受评者的业务而需公司提费时：外人不熟悉受评者的业务而需公司提供资料供资料考核中的角色职责考核中的角色职责经理经理下属下属人力资源部人力资源部角色角色1法官法官2辅导员辅导员1主角主角2球员球员1设计师设计师2咨询顾问咨询顾问3伙伴伙伴职责职责1确保下属变交自我评估确保下属变交自我评估2回顾下属绩效开展绩效面谈给下回顾下属绩效开展绩效面谈给下属评分属评分3协助下属制订绩效改进计划协助下属制
35、订绩效改进计划4将评估表交一份给上级主管和人将评估表交一份给上级主管和人力资源部力资源部5参与绩效激励会议参与绩效激励会议1确定绩效考核时间地点确定绩效考核时间地点2在考核前完成自我评估交给主管在考核前完成自我评估交给主管3开放信任开放信任4同主管一起制定自我绩效改进计划同主管一起制定自我绩效改进计划5对绩效评分垣率表达自我意见对绩效评分垣率表达自我意见1建立考核流程与体制建立考核流程与体制2统筹协调部门间绩效考核标准统筹协调部门间绩效考核标准3策划、实施激励政策策划、实施激励政策4参谋、指导突出绩效个例的激参谋、指导突出绩效个例的激励与纠正励与纠正5对考核政策的解释与顾问支持对考核政策的解释
36、与顾问支持6例外事件处理例外事件处理评分的利弊评分的利弊有评分的好处有评分的好处没有评分的好处没有评分的好处1容易将绩效考核与工资决策相联系容易将绩效考核与工资决策相联系2评分提供共同的语言评分提供共同的语言3为员工提供一个直接和简洁的方法来了解他们的情况为员工提供一个直接和简洁的方法来了解他们的情况4可能对那些进取心低中等绩效者产生激励作用可能对那些进取心低中等绩效者产生激励作用1消除了评分方面的标记和报告消除了评分方面的标记和报告2可能消除对评分不够高的员工产生的消极作用可能消除对评分不够高的员工产生的消极作用3为更诚恳的反馈和辅导，而不是评判提供机会为更诚恳的反馈和辅导，而不是评判提供机会4评分很难准备，公正评分很难准备，公正 考核面谈技巧考核面谈技巧 远博仕业企管顾问公司远博仕业企管顾问公司目标目标:
