1、是企业人力资源管理体系的基础平台，职位是企业人力资源管理体系的基础平台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。说明书是人力资源管理的基础性文件。l 本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编写职位本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者初步掌握该项说明书，使企业管理者和人力资源管理者初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水平。技能，提高企业人力资源管理的水平。l 介绍本项目的职位说明书的编写工作介绍。介绍本项目的职位说明书的编写工作介绍。前言职责不清协调工作困难职责重叠分散部门人员多因人设岗过多突发事件效率低，员工缺乏积极性，组织目标无法实现。缺乏
2、客观的业绩评价标准上岗的人上岗的人常常不符常常不符俣岗位工俣岗位工作要求职作要求职前言l我们我们没有没有制定每个岗位的制定每个岗位的工作规范工作规范！l我们我们没有没有明确每个岗位的明确每个岗位的工作职责工作职责！l我们我们没有依据没有依据岗位职责岗位职责 规范员工的工作！规范员工的工作！l我们我们没有依据没有依据岗位职责岗位职责 规范岗位的用人标准！规范岗位的用人标准！l我们我们没有依据没有依据岗位职责岗位职责 建立绩效考评体系！建立绩效考评体系！l我们我们没有依据没有依据岗位职责岗位职责 进行岗位价值测评！进行岗位价值测评！前言目录第一节工作分析第一节工作分析第二节职位说明书的编制第二节职
3、位说明书的编制第三节本项目的职位说明书的编写工作介绍第三节本项目的职位说明书的编写工作介绍工作要素（工作要素（Job Elements)Job Elements)：工作中不能再继续分解的最小活动单位。工作中不能再继续分解的最小活动单位。任务任务(Task)(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作要素。为了达成某种目的而进行的一系列工作要素。职责职责(Responsibility)(Responsibility)：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权职权(Authority)(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某
4、事项进行为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。决策的范围和程度。职位职位(Position)(Position)：即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职务职务(Job)(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。1与与工工作作分分析析相相关关的的概概念念职级（职级（Class)Class)：是指工作责
5、任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。职位簇职位簇(Family)(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。任职资格任职资格(Qualification)(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技是
6、指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。（专业、工作经验、工作技能、能力能与能力要求。（专业、工作经验、工作技能、能力/素质）素质）业绩标准业绩标准(Performance Standard)(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。行评价的客观标准。1与与工工作作分分析析相相关关的的概概念念v 组织最基本的活动单元组织最基本的活动单元v 相对独立的责权统一体相对独立的责权统一体v 部门、业务组和组织划分的信息基础部门、业务组和组织划分的信息基础
7、v 人进入组织的中介人进入组织的中介工作工作(Job)(Job)：组织为了达到目标必须完成的若干任务有：组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。机地组合在一起，就是一项工作。1与与工工作作分分析析相相关关的的概概念念、要给职务明确下一个定义是很困难的。正如美国工业组织心理学家要给职务明确下一个定义是很困难的。正如美国工业组织心理学家EJ 麦考密克所说：麦考密克所说：“虽然职务分析领域所用的术语不是非常明确，但某些虽然职务分析领域所用的术语不是非常明确，但某些术语有其被普遍承认的含义。术语有其被普遍承认的含义。”职务、职位、岗位、任务、工作等等，经常被人们所混用。其中一
8、个很职务、职位、岗位、任务、工作等等，经常被人们所混用。其中一个很重要的原因，是这些概念都有一个共同的内涵，这就是工作，换言之，这些重要的原因，是这些概念都有一个共同的内涵，这就是工作，换言之，这些概念都包含着：概念都包含着：“工作什么，为什么工作，怎么工作工作什么，为什么工作，怎么工作”的内涵。的内涵。我们可以把职务简单理解为工作，所谓我们可以把职务简单理解为工作，所谓“职务职务”，就是组织所规定担任，就是组织所规定担任的任务或工作。所谓的任务或工作。所谓“职位职位”，就是职务的位置；由于，就是职务的位置；由于“位置位置”不是物理上不是物理上的空间位置的概念，而是组织活动过程中的一个环节，以
9、及这环节在整个组的空间位置的概念，而是组织活动过程中的一个环节，以及这环节在整个组织活动中的织活动中的“地位地位”。所以。所以“职位职位”，就是组织所认定的各职务工作的相对，就是组织所认定的各职务工作的相对地位。地位。职位强调的是工作的地位，以及地位上的等级，是管理组织上的需要，职位强调的是工作的地位，以及地位上的等级，是管理组织上的需要，在企业中就是初级工、低级工、中级工、高级工、班组长、科长（车间主在企业中就是初级工、低级工、中级工、高级工、班组长、科长（车间主任）、部长（分厂厂长）等等。任）、部长（分厂厂长）等等。1与与工工作作分分析析相相关关的的概概念念2 2、工作分析的概念、工作分析
10、的概念工作分析工作分析(job analysis)(job analysis)，也可以叫做职位分析、职务分析、，也可以叫做职位分析、职务分析、岗位分析，它是确定和报告与一项具体工作的本质相关联的有关岗位分析，它是确定和报告与一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程，它确定工作所包含的任务及工作的承担者成功地完信息的过程，它确定工作所包含的任务及工作的承担者成功地完成工作所需的技能、知识、能力和责任。换句话说，工作分析是成工作所需的技能、知识、能力和责任。换句话说，工作分析是通过观察和研究来确定与一项具体工作的本质相关联的有关信息通过观察和研究来确定与一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程。工
11、作分析的直接成果是的过程。工作分析的直接成果是职位说明书职位说明书。2工工作作分分析析的的概概念念1.1.工作分析的基本对象工作分析的基本对象组组织织结结构构业务流程业务流程人员特性人员特性职位在组织体系中的职位在组织体系中的位置位置上下级关系上下级关系职位编制职位编制职位在流程体系中的位置职位在流程体系中的位置工作使命与职责工作使命与职责工作产出与工作标准工作产出与工作标准职位对任职人员的要求职位对任职人员的要求知识、技能知识、技能教育、经验教育、经验2工工作作分分析析的的概概念念.工作分析所包含的信息工作分析所包含的信息l 职务设置的主要目的职务设置的主要目的l 主要职责、任务、权力主要职
12、责、任务、权力l 职务的隶属关系职务的隶属关系l 工作条件工作条件l 所需知识、技能、能力素质模型所需知识、技能、能力素质模型1、用谁（、用谁（Who）2、做什么（、做什么（What）3、何时（、何时（When）4、在哪里（、在哪里（Where）5、如何（、如何（How）6、为什么（、为什么（Why）7、为谁（、为谁（For whom）2工工作作分分析析的的概概念念工作设计工作描述以职位体系标准化为目标，以职位体系标准化为目标，基于业务流程现状和工作设计基于业务流程现状和工作设计的成果的成果 优化后的职位体优化后的职位体系，系，系统、清晰描述职位要素，系统、清晰描述职位要素，以标准化、规范化职
13、位，以标准化、规范化职位，并为绩效管理、任职资格管理并为绩效管理、任职资格管理等奠定基础。等奠定基础。以职位体系优化为目标，以职位体系优化为目标，通过业务流程分析、梳理和通过业务流程分析、梳理和优化，优化，进行职位简化、取消、合并、进行职位简化、取消、合并、调整调整 (ECRS)(ECRS)等工作，等工作，以重新优化或设计职位。以重新优化或设计职位。2工工作作分分析析的的概概念念3、工作分析的作用和意义工作分析的作用和意义 1、为人力资源规划提供了必要的信息；2、为人员的招聘录用提供了明确的标准；3、为人员的培训开发提供了明确的依据；4、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；5、工作分析还为科学
14、的绩效管理提供了帮助。3工工作作分分析析的的作作用用和和意意义义3、工作分析的作用和意义工作分析的作用和意义1、通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行、通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。位对于企业的贡献。2、在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营、在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职的各个重要业务环节和业务
15、流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。能真正上升到战略地位。3、借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个、借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个 工作岗位上的人目前所做做的工作，可以发现职位之间的职责工作岗位上的人目前所做做的工作，可以发现职位之间的职责 交叉和职责空缺现象。通过职位的及时调整，从而有助于提高交叉和职责空缺现象。通过职位的及时调整，从而有助于提高 企业的协同效应。企业的协同效应。3工工作作分分析析的的概概念念1.1.工作分析、职位说明书在人力资源管理中的角色工作分析、职位说明书在人力资源管理中的角色培训方法培训方法提供个性素质标
16、准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提提 供工作标准供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管理测评管理办法办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课课程程设设置置标标准准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职
17、责确立依据职责确立职位标准职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职职业业化化行行为为评评价价系系统统依据职位依据职位职责分层职责分层分类，确分类，确立晋升途立晋升途径径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级确薪酬等级确定依据定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统工作工作分析分析组织设计组织设计与变革与变革3工工作作分分析析的的作作用用和和意意义义工作分析工作分析职位目的职位
18、目的工作职责工作职责工作任务工作任务工作权限工作权限履行程序履行程序实现战略传递实现战略传递明确职位边界明确职位边界提高流程效率提高流程效率实现权责对等实现权责对等强化职业化管理强化职业化管理2.2.工作分析工作分析在战略与组织管理中的作用在战略与组织管理中的作用3工工作作分分析析的的作作用用和和意意义义什么样的战略什么样的战略(如产品如产品/服务的选择、目标消服务的选择、目标消费者、市场定位等费者、市场定位等)引引导我们走向愿景？导我们走向愿景？VISIONVISION愿景愿景STRATEGYSTRATEGY战略战略怎样的组织结构设怎样的组织结构设计计?怎样的业务流怎样的业务流程及管理流程能
19、使程及管理流程能使我们实施战略？我们实施战略？CRITICALSUCCESS CRITICALSUCCESS FACTORSFACTORS 关键成功要素关键成功要素顺利地实施战略顺利地实施战略需要什么样的核需要什么样的核心能力、流程和心能力、流程和体系？体系？工作分析及职位说明书能够把组织实现战略的工作分析及职位说明书能够把组织实现战略的 职职责落实到具体组织成员责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。支持组织目标的实现。落实组织职责，支持实现组织目标3.3.工作分析与职位说明书的意义工作分析与职位说明书的意义我们公司存在我们公司存在的目的和长期的目的和长
20、期目标是什么目标是什么?3工工作作分分析析的的作作用用和和意意义义培训需求分析培训需求分析 职业生涯咨询与指导职业生涯咨询与指导职职业通道设计职职业通道设计工作再设计工作再设计 提高工作生活质量提高工作生活质量职业安全与卫生项目职业安全与卫生项目预测人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案确定满足人力需求的方案制作申请表格制作申请表格 向就职者进行工作介绍向就职者进行工作介绍人事匹配人事匹配 提高甑选的效度提高甑选的效度绩效考核指标及标准绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导绩效考核申诉及指导职位评价与职位分类职位评价与职位分类 人员
21、流动性、稀缺性人员流动性、稀缺性 内在公平性内在公平性工工对工作做什么、如何做、为对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行什么做以及何时何地做进行描述描述职位对任职者在知识、技能职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要、能力及其他特质方面的要求求员工工作绩效的评价标准员工工作绩效的评价标准作为薪酬决策基础的工作和作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征人的相关特征根据工作、员工以及环境的根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别相似性划分的工作类别4.4.工作分析工作分析在人力资源管理中的基本用途在人力资源管理中的基本用途3工工作作分分析析的的作作用用和和意意义义企业价值链企业价
22、值链价值创造源泉价值创造源泉价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配价值创造要素的重新集聚价值创造要素的重新集聚价值价值创造创造源泉源泉人人财财物物信息信息人员选拔人员选拔人员评估人员评估人员继任人员继任人员调配人员调配职位说明书5.5.选择合适的人到合适的工作岗位选择合适的人到合适的工作岗位3工工作作分分析析的的作作用用和和意意义义管理族管理族营销族营销族专业族专业族技术族技术族操作族操作族五级管理者五级管理者四级管理者四级管理者三级管理者三级管理者销售类销售类产品类产品类营销策划类营销策划类营销工程类营销工程类市场财经类市场财经类公告关系类公告关系类计划类计划类流程管理类流程管理类
23、财经类财经类采购类采购类人力资源类人力资源类项目管理类项目管理类物流管理类物流管理类系统类系统类软件类软件类硬件类硬件类测试类测试类技术支持类技术支持类技术管理类技术管理类资料类资料类制造类制造类质量管理类质量管理类装配类装配类调试类调试类检验类检验类设备类设备类事物类事物类司机类司机类6.6.为清晰描述各职位之间的关联和区别提供依据为清晰描述各职位之间的关联和区别提供依据3工工作作分分析析的的作作用用和和意意义义工作分析信息的用途回答数目百分比明确工作职责2202209090为职位评价与薪酬决策提供数据1921927979为建立绩效标准提供基础1101104545为建立目标管理提供基础808
24、03333为人员招聘提供支持68682828界定工作权限40401616组织结构调整23239 9明确职位对其他部门的价值12125 5支持职业生涯管理10104 4识别培训与开发需求6 62 2上岗引导3 31 1其他3 31 17.7.关于工作分析应用的实证数据关于工作分析应用的实证数据3工工作作分分析析的的作作用用和和意意义义l 观察法观察法l 工作日志法工作日志法l 访谈（面谈）法访谈（面谈）法l 典型事例法典型事例法l 工作实践法工作实践法l 问卷法问卷法4 4、工作分析的方法、工作分析的方法4工工作作分分析析的的方方以以作为参与式观察者或旁观者作为参与式观察者或旁观者通过观察，把有
25、关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，整理取得的职务信息。等信息记录下来，整理取得的职务信息。在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作；工作；主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方面；等方面；也可以用来证实其他渠道所提供的信息；也可以用来证实其他渠道所提供的信息；初步了
26、解工作的基本情况；初步了解工作的基本情况；、观察法、观察法4工工作作分分析析的的方方以以、工作日志法工作日志法工作日志法就是按照时间的顺序记录工作过程，然后经过归纳、工作日志法就是按照时间的顺序记录工作过程，然后经过归纳、整理、提炼，取出所需工作信息的一种工作信息提取方法。这种方整理、提炼，取出所需工作信息的一种工作信息提取方法。这种方法的优点在于信息的可靠性很高，适合于确定有关工作职责、工作法的优点在于信息的可靠性很高，适合于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需要投入的费用也比内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需要投入的费用也比较低。较低。4工工作作分分析析
27、的的方方以以、访谈（面谈）法、访谈（面谈）法工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。三种访谈对象：三种访谈对象：对每个雇员进行个人访谈；对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。4工工作作分分析析的的方方以以、典型事例法典型事例法通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资特别有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资格的一种依据。格的一种依据。（1 1）导致事件发生的原因）导致事件发生的原因（2
28、 2）有效和无效行为的特征现象）有效和无效行为的特征现象（3 3）行为的后果）行为的后果（4 4）工作者可以控制的范围及努力程度的评估）工作者可以控制的范围及努力程度的评估4工工作作分分析析的的方方以以、工作实践法工作实践法适用适用：适用于短期内可以掌握的工作。适用于短期内可以掌握的工作。优点：优点：可以准确地了解可以准确地了解工作的实际过程，以及在体力、工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。知识、经验等方面对任职者的要求。缺点：缺点：不适用于不适用于需要进行需要进行大量训练大量训练和和危险的工作危险的工作。由工作分析人员由工作分析人员亲自从事亲自从事所需研究的所需研究的
29、工作工作，以搜以搜集相关信息的方法集相关信息的方法 。4工工作作分分析析的的方方以以、问卷问卷（PAQPAQ）通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。广泛用职务调查表。广泛用职务调查表。职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。工作的劳动强度、工作环境等内容。问卷调查方法的主要优点是可以在较短的时间内，以问卷调查方法的主要优点是可以在较短的时间内，以较低的费用获得
30、大量与工作有关的信息，不过，其后续的较低的费用获得大量与工作有关的信息，不过，其后续的观察和访谈往往还是必要的。观察和访谈往往还是必要的。4工工作作分分析析的的方方以以观察法能较多、较深刻地了解工作要求，一般只适用于重复性较强的工作。不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作。面谈法效率较高，由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真和扭曲。问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析。对问卷设计要求高；填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，可能产生理解上的不一致。被调查者
31、可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。实践法短期内可掌握的工作。不适用于需进行大量训练或危险的工作。典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念7 7、各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点4工工作作分分析析的的方方以以5、工作分析的程序、工作分析的程序、工作分析的主体参与者、工作分析的主体参与者l 各部门的负责人各部门的负责人撰写部门职能说明书撰写部门职能说明书l 所分析职位的任职者所分析职位的任职者提供工作信息提供工作信息l 所分析职位的直接上级所分析职位的直接上级撰写职位说明书撰写职位说明书l 人力资源部人力资源部工作组织、技术指导工作
32、组织、技术指导5工工作作分分析析的的程程序序2 2、工作分析要回答的问题、工作分析要回答的问题l 员工完成什么样的体力和脑力活动？员工完成什么样的体力和脑力活动？l 工作将在何时完成？工作将在何时完成？l 工作将在哪里完成？工作将在哪里完成？l 员工怎样完成这项工作？员工怎样完成这项工作？l 为什么要完成这项工作？为什么要完成这项工作？l 完成这项工作需要哪些条件？完成这项工作需要哪些条件？5工工作作分分析析的的程程序序 是分析而不是罗列是分析而不是罗列：将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。
33、决不是任务的简单列举和罗列。针对的是工作而不是人针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明
34、书的最终用户去做。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。3 3、工作分析的原则、工作分析的原则5工工作作分分析析的的程程序序4 4、工作分析的、工作分析的基本程序基本程序确定工作分析的目标确定工作分析的目标确定工作分析的侧重点确定工作分析的侧重点确定欲收集的信息确定欲收集的信息选定收集信息的方法选定收集信息的方法信息的收集与整理信息的收集与整理分析、确认与调整分析、确认与调整结果表达、运用结果表达、运用5工工作作分分析析的的程程序序A A、明确工作分析的目的、明确工作分析的目的以薪酬为导向的以薪酬为导向的工作分析工作分析强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需强调对与薪酬决
35、策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等境条件、工作负荷与强度的大小等强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。的确定提供前提。强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并
36、确定各项任职资格要求的具体等级或水平。，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以组织优化为导向的以组织优化为导向的工作分析工作分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；以培训开发为导向的以培训开发为导向的工作分析工作分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定强调任职资格中可培训部分的界定目标导向强调
37、的重点以工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途为构建整个以工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途为构建整个工作分析系统的依据。工作分析系统的依据。以甑选为导向的以甑选为导向的工作分析工作分析以考核为导向的以考核为导向的工作分析工作分析5工工作作分分析析的的程程序序B B、确定不同工作分析导向的信息收集侧重点、确定不同工作分析导向的信息收集侧重点工作分析的目工作分析的目标标工作分析所要收集的信息工作分析所要收集的信息信息收集的成果信息收集的成果组织优化组织优化 工作目的与工作职责工作目的与工作职责 职责细分（或履行程序）职责细分（或履行程序）职责分配的合理性职责分配的合理性 工作流程工作
38、流程 职位在流程中的角色职位在流程中的角色 工作权限工作权限 职位设置的调整职位设置的调整 职位目的的调整职位目的的调整 职位职责的调整职位职责的调整 职责履行程序的理顺职责履行程序的理顺招聘与甑选招聘与甑选 工作目的与工作职责工作目的与工作职责 职责的重要程度职责的重要程度 任职资格任职资格 招聘要求招聘要求 甑选标准甑选标准培训与开发培训与开发 工作职责工作职责 职责学习难度职责学习难度 工作难点工作难点 关键工作行为关键工作行为 任职资格任职资格 培训需求培训需求 培训的难点与重点培训的难点与重点绩效考评绩效考评 工作目的与工作职责工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度职责的重要程
39、度与执行难度 工作难点工作难点 绩效标准绩效标准 绩效考评指标与标准绩效考评指标与标准薪酬管理薪酬管理 工作目的与工作职责工作目的与工作职责 工作范围工作范围 职责的复杂程度与执行难度职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频率工作联系的对象、内容与频率 任职资格任职资格与职位评价要素相关与职位评价要素相关的信息的信息5工工作作分分析析的的程程序序C C、确定工作分析的方法、确定工作分析的方法通用工作信息收通用工作信息收集方法集方法 以人为基础的系统性以人为基础的系统性方法方法以工作为基础的系统性以工作为基础的系统性方法方法传统工业企业职位传统工业
40、企业职位分析方法分析方法访谈法访谈法工作元素分析法工作元素分析法功能性职位分析法功能性职位分析法时间研究法时间研究法 观察法观察法职位分析问卷法职位分析问卷法关键事件法关键事件法动作研究法动作研究法文献分析法文献分析法管理职位分析问卷管理职位分析问卷工作工作-任务清单分析法任务清单分析法标竿工作法标竿工作法主题专家会议法主题专家会议法工作诊断调查法工作诊断调查法管理及专业职位功能清管理及专业职位功能清单法单法工作负荷分析及人工作负荷分析及人事规划法事规划法非定量问卷法非定量问卷法能力需求量表法能力需求量表法电脑模拟职位分析电脑模拟职位分析工作日志法工作日志法基础特质分析系统基础特质分析系统工作
41、成分清单工作成分清单职位分析清单法职位分析清单法5工工作作分分析析的的程程序序a a、职位信息的来源、职位信息的来源b b、工作的外部环境信息、工作的外部环境信息c c、与工作相关的信息、与工作相关的信息d d、与任职者相关的信息、与任职者相关的信息e e、收集的资料应该能够回答的问题、收集的资料应该能够回答的问题D D、工作分析的信息收集、工作分析的信息收集5工工作作分分析析的的程程序序a a、职位信息的来源、职位信息的来源产业产业/行业的标杆行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 与职位相关的组织人员与职位相关的组织人员 该职位的任职者该职位的任职者 该
42、职位的同事该职位的同事 该职位的上级该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员组织内部的文献组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献；组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同劳动合同 人力资源管理文献人力资源管理文献 5工工作作分分析析的的程程序序b b、工作的外部环境信息、工作的外部环境信息组织的愿景、目标与战略组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的年度经营计划与预算组织的经营管理模式组织的经营管理模式组织结构、业务流程组织结构、业务流程/管理流程管理流程人力资源管理、财
43、务、营销管理人力资源管理、财务、营销管理等等组织所提供的产品组织所提供的产品/服务服务组织采用的主要技术组织采用的主要技术有关组织的研发、采购、生产、有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息销售、客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点组织文化的类型与特点行业标杆职位的状况（以行业中行业标杆职位的状况（以行业中领先企业与主要竞争对手为主）领先企业与主要竞争对手为主）客户（经销商）信息（包括客户客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）投诉记录等）顾客（最终用户）信息（包括顾顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、
44、客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）顾客投诉等）外部供应商的信息外部供应商的信息主要合作者与战略联盟的信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息主要竞争对手的信息5工工作作分分析析的的程程序序工作内容工作内容/工作情景因素工作情景因素l 工作职责工作职责l 工作任务工作任务l 工作活动工作活动l 绩效标准绩效标准l 关键事件关键事件l 沟通网络沟通网络l 工作成果（如报告、产品等）工作成果（如报告、产品等）工作特征工作特征l职位对企业的贡献与过失损害职位对企业的贡献与过失损害l管理幅度管理幅度l所需承担的风险所需承担的风险l工作的独立性工作的独立性l工作的创新性工作的创新性l工作中的
45、矛盾与冲突工作中的矛盾与冲突l人际互动的难度与频繁性人际互动的难度与频繁性c c、与工作相关的信息、与工作相关的信息5工工作作分分析析的的程程序序岗位岗位A A岗位岗位B B岗位岗位C C职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q我们需要收集到我们需要收集到组织设计、业务组织设计、业务流程及管理流程流程及管理流程等资料，如下一等资料，如下一页的例子：页的例子：c c、与工作相关的信息、与工作相关的信息方法方法1 1：从组织、流程入手从组织、流程入手5工工作作分分析析的的程程序序某公司参考样板某公司参考样板c c、与工作相关的信息、与工作相关的信息5工工作作分分析析的的程程序序d d、与任职
46、者相关的信息、与任职者相关的信息人际关系人际关系l 内部人际关系（与直接上司、内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）同事之间的关系）l 外部人际关系（与供应商、客外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）区之间的关系）任职资格要求任职资格要求l一般教育程度一般教育程度l专业知识专业知识l工作经验（一般经验、专业经验、工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）管理经验）l各种技能各种技能l各种能力倾向各种能力倾向l各种胜任素质要求（包括各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、个性特征与
47、职业倾向、动机、内驱力等）内驱力等）5工工作作分分析析的的程程序序d d、与任职者相关的信息、与任职者相关的信息岗位岗位A岗位岗位B岗位岗位C职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q方法方法2 2：从现岗位入手从现岗位入手个别面谈个别面谈集体面谈集体面谈直接观察直接观察 员工日记员工日记/记录记录调查问卷调查问卷工作实践工作实践 5工工作作分分析析的的程程序序岗位岗位A A岗位岗位B B岗位岗位C C职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q方法方法1 1：从组织、流程入手：从组织、流程入手方法方法2 2：从现岗位入手：从现岗位入手职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q与工作
48、相关和任职者相关信息的整合与工作相关和任职者相关信息的整合5工工作作分分析析的的程程序序岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？上下级汇报情况？上下级汇报情况？岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？）为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？）什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域
49、？（这个问题能帮分析者搞清什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）楚公司对该岗位的核心定位是什么）该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？有怎样的决策权？有怎样的决策权？该岗位工作的其它特点
50、：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）e e、收集的资料应该能够回答的问题：、收集的资料应该能够回答的问题：5工工作作分分析析的的程程序序E E、工作信息的分析、工作信息的分析1 工作名称分析：工作名称分析：目的：目的：解决工作命名标准化问题解决
