1、 战略地图战略地图 战略管理之战略管理之课程提纲课程提纲什么是企业战略什么是企业战略1什么是战略地图什么是战略地图2战略地图案例讲解战略地图案例讲解3第一讲第一讲 什么是企业战略什么是企业战略什么是企业战略什么是企业战略企业战略的六大特征企业战略的六大特征认识企业战略认识企业战略认识企业战略认识企业战略 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。目标。彼得彼得德鲁克德鲁克 使企
2、业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分的思考企业使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分的思考企业的任务是什么。的任务是什么。彼得彼得德鲁克德鲁克 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在哪里做和何时做？做？在哪里做和何时做？彼得彼得德鲁克德鲁克什么是企业战略什么是企业战略 企业战略是设立远景目标并企业战略是设立远景目标并对实现目标对实现目标 的轨迹进行
3、的总体性、的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主竞争性、系统性、风险性六大主要特征。要特征。通俗说法：企业战略通俗说法：企业战略就是企业长远的、全局就是企业长远的、全局性的计划和任务性的计划和任务毛主席：战略问题是关系到全局的问毛主席：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。（场战斗都有自己的全局。（中国革中国革命的战略问题命的战略问题第三节
4、，第三节，1936年年12月）月）书书面面解解释释通俗说法通俗说法名人说法名人说法123企业战略的六大特征（一）企业战略的六大特征（一）企业战略界定了企企业战略界定了企业的经营方向、远业的经营方向、远景目标，明确了企景目标，明确了企业的经营方针和行业的经营方针和行动指南，并筹划了动指南，并筹划了实现目标的发展轨实现目标的发展轨迹及指导性的措施、迹及指导性的措施、对策，在对策，在企业经营企业经营管理管理活动中起着导活动中起着导向的作用。向的作用。企业战略立足于未来，企业战略立足于未来，通过对国际、国家的通过对国际、国家的政治、经济、文化及政治、经济、文化及行业等经营环境的深行业等经营环境的深入分
5、析，结合自身资入分析，结合自身资源，站在系统管理高源，站在系统管理高度，对企业的远景发度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的展轨迹进行了全面的规划。规划。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。围绕远景目及宏观管理的措施、对策。围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，不能朝夕令改，需要具有的奋斗过程，不能朝夕令改，需要具有长效的稳定性。长效的稳定性。指导性指导性全局
6、性全局性长远性长远性123企业战略的六大特征（二）企业战略的六大特征（二）竞争是市场经济不可回避的现竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确实，也正是因为有了竞争才确立了立了“战略战略”在经营管理中的在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发力，推动企业长远、健康的发展。展。立足长远发展，企业战立足长远发展，企业战略确立了远景目
7、标，并需略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系相扣的战略目标体系企业做出任何一项决策都企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例存在风险，战略决策也不例外。市场研究的深入，行业外。市场研究的深入，行业发展趋势预测准确，设立的发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段远景目标客观，各战略阶段的人、财、物等资源调配得的人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制当，战略形态选择科学，制定的战略才能引导企业健康、定的战略才能引导企业健康、快速的发展。快速的
8、发展。竞争性竞争性系统性系统性风险性风险性456课程提纲课程提纲什么是企业战略什么是企业战略1什么是战略地图什么是战略地图2战略地图案例讲解战略地图案例讲解3第二讲第二讲 什么是战略地图什么是战略地图战略地图的模型战略地图的模型战略地图的来源战略地图的来源公司的战略地图是什么公司的战略地图是什么战略地图描述示意图战略地图描述示意图为什么要用战略地图为什么要用战略地图战略地图绘制六步曲战略地图绘制六步曲战略地图模型战略地图模型人力资本生产率战略生产率战略财务层面财务层面增长战略增长战略客户层面客户层面内部层面内部层面F1增加利润率增加利润率F2降低成本费用F3提老老客户收入比重F4增加新业务收入
9、运营管理流程运营管理流程I1提高生产运营能力提高生产运营能力I2提高库存控制水平提高库存控制水平I3提高质量管理水平提高质量管理水平I4降低生产成本降低生产成本I5降低生产安全风险降低生产安全风险客户管理流程客户管理流程I6提高产品供应及时准确性提高产品供应及时准确性I7提高客户服务能力提高客户服务能力创新流程创新流程I8新产品开发与推广新产品开发与推广I9提高研发能力提高研发能力法规和社会流程法规和社会流程I10提高节能环保水平提高节能环保水平信息资本组织资本产品产品/服务特征服务特征关系形象C1提供质量稳定价格合理的产品C2客户伙伴关系C3信誉良好的公众形象客户价值主张客户价值主张战略地图
10、的来源战略地图的来源 战略地图由罗伯特战略地图由罗伯特卡普兰（卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维）和戴维诺顿诺顿(David P.Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡平衡计分卡”只建立了一个战略框架，只建立了一个战略框架，而缺
11、乏对战略进行具体而系统、全面的描述。而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年年1 月，两位创月，两位创始人的第三部著作始人的第三部著作战略地图战略地图化无形资产为有形成果化无形资产为有形成果出版。出版。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。以结合
12、战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的本质就是将抽象的战略管理进行战略地图的本质就是将抽象的战略管理进行清晰明确的量化、落地的一种工具！清晰明确的量化、落地的一种工具！公司战略地图是什么公司战略地图是什么 在企业战略的引导下，从财在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四务、客户、流程、学习成长
13、四个层面定义公司的目标，各个个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。方式来审视自己的战略。简单说战略地图是一个工具简单说战略地图是一个工具,是一个描述企业战略的工具。是一个描述企业战略的工具。战略地图的核心内容包括：战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无信息资本和组织资本等无形资
14、产（学习与成长），形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现市场（客户），从而实现股东价值（财务）。股东价值（财务）。战战略略描描述述示示意意图图企业战略企业战略财务财务“为使股东满意我们应该为使股东满意我们应该达到什么样的财务目标？达到什么样的财务目标？”客户客户”为了达到我们财务目标，我们应为了达到我们财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？该给客户提供什么样的服务？”内部流程内部流程”为了使我们的客户和股东满意，我为了使我们的客户和股东满意，我们应该在哪
15、些流程上优异运作？们应该在哪些流程上优异运作？”将企业战略转达为由四将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密个业务角度组成的紧密相连的系统相连的系统为什么要用战略地图为什么要用战略地图为什么要做为什么要做战略地图呢？战略地图呢？如果不能衡量，就无法管理？如果不能衡量，就无法管理？如果无法描述，就无法衡量？如果无法描述，就无法衡量？战略地图的最大益处在于沟通战略战略地图的最大益处在于沟通战略战略管理描述战略衡量战略沟通战略战略管理描述战略衡量战略沟通战略企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很大程度上应
16、归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描很大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。述战略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。1此外战略地图说明企业如何创造价值此外战略地图说明企业如何创造价值生产率战略生产率战略财务层面财务层面增长战略增长战略客户层面客户层面内部层面内部层面长期股东价值长期股东价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提
17、高客户价值提高客户价值价格价格质量质量可用性可用性功能功能选择选择服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌客户价值主张客户价值主张运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理客户管理流程客户管理流程选择选择获得获得保持保持增长增长创新流程创新流程机会识别机会识别R&D组合组合设计设计/开发开发上市上市法规和社会流程法规和社会流程环境环境安全和健康安全和健康招聘招聘社区社区产品/服务特征关系形象2确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。析来确定本部战略
18、，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。生产率战略财务层面财务层面增长战略客户层面客户层面流程层面流程层面长期股东价值长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区产品/服务特征关系形象3根据战略和财务目标，从产品根据战略和财务目标，从产品/服务特征、与客户的关系定位服务特征、与客户的关系定位以及要展现的形象来确定客户价值主张以及要展现的形象来确定客户价值主张财务层面财务层面生产率战略成长战略
19、长期股东价值长期股东价值增加收入机会增加收入机会提高资产利用率提高资产利用率改善成本结构改善成本结构提高客户价值提高客户价值客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张可用性可用性质量质量价格价格选择选择服务服务功能功能品牌品牌伙伴关伙伴关系系流程层面流程层面运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全与健康招聘社区人力资本产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象4根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程以及法
20、规与社会流程确定战略主题管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题财务层面财务层面生产率战略生产率战略成长战略成长战略长期股东价值长期股东价值增加收入机会增加收入机会提高资产利用率提高资产利用率改善成本结构改善成本结构提高客户价值提高客户价值客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系流程层面流程层面运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全与健康招聘社区人力资本产品/服务特征关系形象5根据战略主题确定战略准备度。根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备
21、度，具备或者不具备分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。财务层面财务层面生产率战略生产率战略成长战略成长战略长期股东价值长期股东价值增加收入机会提高资产利用率提高资产利用率改善成本结构改善成本结构提高客户价值提高客户价值客户层面客户层面客户价值主张可用性质量价格选择选择服务功能功能品牌伙伴关系流程层面流程层面运营管理流程供应、生产、分销、风险管理客户管理流程选择、获得、保持、增长创新流程创新流程机会识别、R&D组合、设计/开发、上市法规与社会流程环境、安全与健康、招聘、社区产品/服
22、务特征关系形象创造协同关系创造协同关系战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造准备创造准备6企业战略地图绘制六步曲（一）企业战略地图绘制六步曲（一）确定股东价值差距（财务层确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业亿元，这个预期差就是企业的总体目标；的总体目标；调整客户价值主张（客户层调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，要实现四亿
23、元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；方案，第四种是系统锁定；确定价值提升时间表。针对五年确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的第二年、第三年多少，
24、将提升的时间表确定下来；时间表确定下来；第一步第一步第二步第二步第三步第三步企业战略地图绘制六步曲（二）企业战略地图绘制六步曲（二）确定战略主题（内部流程层面），确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；理流程、创新流程、社会流程；提升战略准备度（学习和成提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的或者
25、不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；息资本、组织资本；形成行动方案。根据前面确形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。配备资源，形成预算。第四步第四步第五步第五步第六步第六步“战略目标战略目标”要点要点目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略目标是一套相
26、互关联的首要任务，能够完成战略的实施目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施动词形容词名词行动.描述结果+实现最大实现最大投资回报投资回报开发世界级开发世界级员工队伍员工队伍减少行政减少行政成本成本生产率战略生产率战略增长率战略SET1SET1：确定股东价值目标：确定股东价值目标示意示意持续赢利能力持续赢利能力高增值下的高增长高增值下的高增长提高生产率提高生产率通过创新提通过创新提高收入高收入增加优质增加优质客户收入客户收入提高资产提高资产利用率利用率提高成本提高成本竞争力竞争力首先确定战略目标，如追首先确定战略目标，如追求持续赢利能力、投资汇求持续赢利能力、投资汇报最大化报最大化其次
27、，找出支持战其次，找出支持战略的财务目标，如略的财务目标，如为获得持续赢利能为获得持续赢利能力，需实现高增值力，需实现高增值下的高增长，同时下的高增长，同时提高生产率提高生产率用箭头明确各财用箭头明确各财务目标，以及财务目标，以及财务目标和战略之务目标和战略之间的关系间的关系财财务务SET2SET2：确定客户价值主张：确定客户价值主张示意示意财财务务客客户户价值步步领先价值步步领先质量零缺陷质量零缺陷个性化的客个性化的客户解决方案户解决方案优质的星级产优质的星级产品服务品服务标准的领航者标准的领航者产品持续差产品持续差异化异化持续赢利能力持续赢利能力高增值下的高增长高增值下的高增长提高生产率提
28、高生产率通过创新提通过创新提高收入高收入增加优质增加优质客户收入客户收入提高资产提高资产利用率利用率提高成本提高成本竞争力竞争力根据战略和财务根据战略和财务目标确定客户价目标确定客户价值主张值主张箭头明确客户价箭头明确客户价值主张和财务目值主张和财务目标之间的关系标之间的关系SET3SET3：确定价值提升时间表：确定价值提升时间表确定价值提升时间表。如针对五确定价值提升时间表。如针对五年实现年实现500万元股东价值差距的万元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。将提升的时间表确定下来
29、。确定价值提升的时间表主要流程确定价值提升的时间表主要流程层面和学习成长层面的目标做准层面和学习成长层面的目标做准备，不具体体现在战略地图中。备，不具体体现在战略地图中。SET4SET4：确定价值创造流程：确定价值创造流程示意示意财财务务客客户户价值步步领先价值步步领先质量零缺陷质量零缺陷个性化的客个性化的客户解决方案户解决方案优质的星级产优质的星级产品服务品服务标准的领航者标准的领航者产品持续差产品持续差异化异化持续赢利能力持续赢利能力高增值下的高增长高增值下的高增长提高生产率提高生产率通过创新提通过创新提高收入高收入增加优质增加优质客户收入客户收入提高资产提高资产利用率利用率提高成本提高成
30、本竞争力竞争力快速识别快速识别客户需求客户需求产品快速产品快速上市上市产品生命产品生命周期创新周期创新成套配送成套配送物料物料06100610精益精益生产生产流流程程SET5SET5：确定战略资产准备，形成战略地：确定战略资产准备，形成战略地图图示意示意箭头明确战略资产准备度和战略主题之间的关系课程提纲课程提纲什么是企业战略什么是企业战略1什么是战略地图什么是战略地图2战略地图案例讲解战略地图案例讲解3第三讲第三讲 战略地图绘制案例讲解战略地图绘制案例讲解案例讲解案例讲解案例分析案例分析解决思路及操作步骤解决思路及操作步骤绘制公司战略地图绘制公司战略地图战略地图说明表战略地图说明表战略地图的细
31、化落实战略地图的细化落实案例讲解案例讲解 企业情况：企业情况：3A公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴公公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴公司现在已经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工司现在已经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工人数人数700多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。近年来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。公近年来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。公司张总经理司张总经理2010年从南方
32、珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培养技术工艺人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精养技术工艺人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长，加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的益生产的厂长，加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。决定开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售人力资源部长。决定开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售额额4亿和利润亿和利润3000万的财务目标。万的财务目标。张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步
33、形成了公司下张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步形成了公司下一步的发展思路。一步的发展思路。首先，增长利润有赖于两个方面：增长销售收入和降低成本费用。公司首先，增长利润有赖于两个方面：增长销售收入和降低成本费用。公司要提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客要提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客户。提升销售收入需要提高的产品的竞争力。降低成本费用，需要做好原材户。提升销售收入需要提高的产品的竞争力。降低成本费用，需要做好原材料和成品的库存管理工作，提高产品研发能力和生产运营能力。开发新客户料和成品的库存管理工作，提高产品研发能力
34、和生产运营能力。开发新客户需要加大新产品的开发力度。这些都是需要关注的重点工作。需要加大新产品的开发力度。这些都是需要关注的重点工作。其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引起客户投诉，也是需要关注的重点工作。起客户投诉，也是需要关注的重点工作。最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知识，打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公识，打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推
35、进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效司计划在年内推进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控，实现年度财务目标。的管控，实现年度财务目标。请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出来，形成实现财务目标的行动路径图。来，形成实现财务目标的行动路径图。问题分析：问题分析：我们可以借助战略地图来表达张总的初步发我们可以借助战略地图来表达张总的初步发展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分析展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分析实现财务目标的行动路径，把张总的想法清晰地实现财务目标的行
36、动路径，把张总的想法清晰地表达出来。战略地图由四个层面组成：财务层面、表达出来。战略地图由四个层面组成：财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面。客户层面、内部运营层面、学习成长层面。案例分析（一）案例分析（一）财务层面财务层面财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。开源就是哪些方面可以增加销售收入，战略地图上就是增长收入开源就是哪些方面可以增加销售收入，战略地图上就是增长收入战略，增长收入战略下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两战略，增长收入战略下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带
37、来销售收入。比个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来销售收入。比如说，老客户带来多少销售收入，新客户带来多少销售收入，老产品如说，老客户带来多少销售收入，新客户带来多少销售收入，老产品带来多少销售收入，新产品带来多少销售收入。而在增加客户价值方带来多少销售收入，新产品带来多少销售收入。而在增加客户价值方面，提高老客户中的收入比重份额。面，提高老客户中的收入比重份额。节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用。增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用。案例分析（二）
38、案例分析（二）1 客户层面客户层面为了实现财务层面的目标，需要如何满足客户的价值需求。为了实现财务层面的目标，需要如何满足客户的价值需求。客户层面的内容有三个：产品客户层面的内容有三个：产品/服务、关系和形象。服务、关系和形象。产品产品/服务主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什服务主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考，产品能给客户带来和其它竞争对手什么不一样的感受和体验。考，产品能给客户带来和其它竞争对手什么不一样的感受和体验。关系主要关注的是客户关系维
39、护，客户关系维护的内容是什么。关系主要关注的是客户关系维护，客户关系维护的内容是什么。形象主要关注的是品牌，新的产品和业务的品牌形象如何塑造，形象主要关注的是品牌，新的产品和业务的品牌形象如何塑造，品牌知名度和美誉度的内容是什么？以及未来新业务的市场占有率是品牌知名度和美誉度的内容是什么？以及未来新业务的市场占有率是多少？多少？案例分析（三）案例分析（三）2 内部运营层面内部运营层面财务和客户的目标清晰了，企业还需要关注提升内部运营能力，财务和客户的目标清晰了，企业还需要关注提升内部运营能力，以保障财务目标的达成。内部运营层面的内容有四个，分别是：运营以保障财务目标的达成。内部运营层面的内容有
40、四个，分别是：运营管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。运营管理流程是指公司的关键业务运作流程。运营管理流程是指公司的关键业务运作流程。客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户，满足客户需求的客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户，满足客户需求的流程。流程。创新流程是为了满足客户层面的目标，企业内部需要做哪些流程创新流程是为了满足客户层面的目标，企业内部需要做哪些流程革新，以适应新的目标。革新，以适应新的目标。政策法规流程是一个风险控制流程，主要解决如何降低客户投诉政策法规流程是一个风险控制流程，主要解决如何降低客户投诉等方面的问题。
41、等方面的问题。案例分析（四）案例分析（四）3 学习成长层面学习成长层面学习成长层面的内容有三个：人力资本价值、信息资本价值和组学习成长层面的内容有三个：人力资本价值、信息资本价值和组织资本价值。织资本价值。人力资本价值主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标，人力资本价值主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标，企业如何准备人力资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面企业如何准备人力资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面目标的要求。这就要求企业在战略转型时都要考虑人力资源方面的因目标的要求。这就要求企业在战略转型时都要考虑人力资源方面的因素，没有人力资源的支撑，公司的战略目标是很
42、难实现的。素，没有人力资源的支撑，公司的战略目标是很难实现的。信息资本价值主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工信息资本价值主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工作效率的问题。作效率的问题。组织资本价值主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领组织资本价值主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领导力、团队合作等。导力、团队合作等。4案例分析（五）案例分析（五）解决思路及操作步骤：通过上面描述战略地图框架内容，我们在解决思路及操作步骤：通过上面描述战略地图框架内容，我们在这里用简化后的六步法绘制科兴公司战略地图：这里用简化后的六步法绘制科兴公司战略地图：步骤一：社会环境分析步骤
43、一：社会环境分析明确公司战略，先了解社会环境对公司的影响，可以用明确公司战略，先了解社会环境对公司的影响，可以用PESTEL分析工具。分析工具。通过资料数据搜集，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、通过资料数据搜集，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、环境和法律等社会环境因素进行分析，形成社会环境分析结论。环境和法律等社会环境因素进行分析，形成社会环境分析结论。步骤二：行业环境分析步骤二：行业环境分析明确公司战略，需要分析行业环境中的哪些关键因素对企业战略明确公司战略，需要分析行业环境中的哪些关键因素对企业战略有重要影响。要明确赶超行业的标杆，针对行业标杆企业进行分析，有重要影响。要明
44、确赶超行业的标杆，针对行业标杆企业进行分析，可以从优势劣势展开。可以从优势劣势展开。解决思路及操作步骤（一）解决思路及操作步骤（一）市场因素分析示例市场因素分析示例不利因素不利因素1.国外厂商低价进入中国；国外厂商低价进入中国；2.客户对服务要求更高；客户对服务要求更高；3.竞争对手在增强；竞争对手在增强；4.成本在提升。成本在提升。有利因素有利因素1.产品应用面较广；产品应用面较广；2.市场营销渠道较广；市场营销渠道较广；3.性价比较合适性价比较合适竞争对手分析示例竞争对手分析示例竞争对手竞争对手优势优势劣势劣势鸿明公司鸿明公司1.交期快交期快2.质量较好；质量较好；3.价格适中价格适中4.
45、主要产品产量大主要产品产量大1.大型产品质量略差大型产品质量略差2.服务态度略差（客户评价）服务态度略差（客户评价）正阳公司正阳公司1.产量大、价格便宜产量大、价格便宜2.销售网络好销售网络好1.小型产品为主，品种较为单一小型产品为主，品种较为单一百合公司百合公司1.质量好、产量大质量好、产量大2.重点客户为品牌客户，服务好。重点客户为品牌客户，服务好。1.产品品种单一产品品种单一1.产量大，价格低；产量大，价格低；2.销售网络完整；销售网络完整；3.部分产品质量提升快部分产品质量提升快 步骤三：企业环境分析步骤三：企业环境分析 分析了社会环境和行业环境的因素之后，分析了社会环境和行业环境的因
46、素之后，再对企业环境进行分析。企业在市场营销、再对企业环境进行分析。企业在市场营销、生产、研发、采购、人力资源、质量管理生产、研发、采购、人力资源、质量管理等环节到底做得如何？企业内部要进行系等环节到底做得如何？企业内部要进行系统的分析，以便调整内部的资源，制定出统的分析，以便调整内部的资源，制定出切实的战略切实的战略。解决思路及操作步骤（二）解决思路及操作步骤（二）步骤四：步骤四：SWOT战略分析战略分析社会环境分析社会环境分析行业环境分析行业环境分析企业环境分析企业环境分析市场环境分析市场环境分析SWOT战略分析战略分析形成企业战略举措形成企业战略举措解决思路及操作步骤（三）解决思路及操作
47、步骤（三）如何对如何对SWOT进行战略分析（一）进行战略分析（一）我们的优势是什么我们的优势是什么驱动的因素有哪些？驱动的因素有哪些？我们的优势应如何发挥？我们的优势应如何发挥？如何发挥优势才能增长业绩？如何发挥优势才能增长业绩？1.性价比好性价比好1.主导产品产能大；主导产品产能大；2.加工设备一流；加工设备一流；3.主导产品技术成熟主导产品技术成熟1.提升客户满意度；提升客户满意度；2.建立客户伙伴关系建立客户伙伴关系2.管理基础较强管理基础较强1.知识共享；知识共享；2.骨干员工稳定骨干员工稳定1.提高组织运作效率提高组织运作效率3.人员素质高人员素质高1.核心员工较为稳定；核心员工较为
48、稳定；2.员工学习能力较强员工学习能力较强1.保留核心员工；保留核心员工；2.打造公司品牌打造公司品牌4.物料供应商已趋本物料供应商已趋本土化土化1.客户购买时对价格的客户购买时对价格的敏感；敏感；2.竞争对手的价竞争对手的价格在降低格在降低1.降低原材料成本降低原材料成本5.主要产品的产能大主要产品的产能大1.市场行情好；市场行情好；2.行业行业集中度较低集中度较低1.规模效益、降低生产成本规模效益、降低生产成本我们的劣势是什么我们的劣势是什么驱动的因素有哪些？驱动的因素有哪些？我们的劣势应如何规避？我们的劣势应如何规避？如何规避劣势才能增长业绩？如何规避劣势才能增长业绩？1.普工流动率偏高
49、普工流动率偏高2.员工质量意识差员工质量意识差3.技术力量薄弱技术力量薄弱4.现场管理能力偏低现场管理能力偏低5.单位产品成本高单位产品成本高如何对如何对SWOT进行战略分析（二）进行战略分析（二）我们的机会是什么我们的机会是什么我们要如何抓住外部机会，从而提高业绩？我们要如何抓住外部机会，从而提高业绩？1.行业发展机会大行业发展机会大2.中国成为世界制造业基地中国成为世界制造业基地3.中国经济建设的增长中国经济建设的增长4.中国加入中国加入WTO后国外企业的接后国外企业的接触与合作日益增多触与合作日益增多5.还没有出现占绝对优势的对手还没有出现占绝对优势的对手如何对如何对SWOT进行战略分析
50、（三）进行战略分析（三）我们的威胁是什么我们的威胁是什么我们要如何应对外部威胁，从而提高业绩？我们要如何应对外部威胁，从而提高业绩？1.同行的快速发展（生产规模、同行的快速发展（生产规模、质量水平）质量水平）2.客户需求多品种、少批量客户需求多品种、少批量3.原材料大幅度上涨原材料大幅度上涨4.人力成本上涨人力成本上涨5.某些产品已出现替代品某些产品已出现替代品如何对如何对SWOT进行战略分析（四）进行战略分析（四）根据SWOT结果，寻找战略重点企企业业内内部部能能力力的的强强弱弱强强客户伙伴关系客户伙伴关系提高客户服务流程提高客户服务流程提高研发能力提高研发能力降低成本费用降低成本费用提高产
