1、美国著名学者罗伯特J 格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”由于社会环境变化是绝对的，而当今社会唯一不变的就是变化，因此一个组织要想存在和发展就必须适应环境变化，就必须开展项目。为什么要学习项目管理？.未来企业管理的三大支柱未来企业管理的三大支柱?战略管理战略管理?项目管理项目管理?营销管理营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理企业管理.课课 程程 内内 容容 v第一章 项目管理概论 v第二章 项目启动过程 v第三章 项目计划编制过程 v第四章 项目执行、控制、收尾过程.学学 习习 目目 标标v表述项目管理的基本原则和主要技术v了解项
2、目管理的通用标准（PMBOK）v分享项目管理经验v明确工作所需，应用所学知识解决问题v迎接项目管理的挑战.控制控制能力能力技能技能知识知识经验经验实践和反馈实践和反馈应用应用学习和培训学习和培训.第一章第一章 项目管理概论项目管理概论 Project Management Overview主要内容：主要内容：1、项目及项目管理的基本概念、项目及项目管理的基本概念2、项目管理的五个过程、项目管理的五个过程3、项目管理知识领域、项目管理知识领域 4、项目组织、项目组织.第一章第一章 学习目标学习目标本单元结束后，学员能够：v表述项目的定义和特征v明确项目管理的重点v列出有关的项目干系人v简要说明项
3、目管理的五个阶段v了解项目管理知识领域的基本内容v知道项目组织的基本形式.什么是项目项目是一种组织单位，其中包括在固定预算、以及固定时间内，为达到某一明确目标而临时组织在一起的一组资源。每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间，以及最终交付的结果1.1 项目及项目管理的基本概念项目及项目管理的基本概念.项目的特征？项目的特征？主要特征v具有具体的起始和终止日期v具有严格定义的最终目标v一次性的、临时的v包含成本和时间计划v可产生具体的结果范围范围 资源资源进度进度质量质量.1、开发新软件2、组装一台新型计算机3、盖新楼4、教授数学5、面试应聘者6、兴建水库7、修理汽车8、设计一门新课程
4、练习练习:请判断哪些是项目？请判断哪些是项目？.X公司彩电售后服务处建立公司彩电售后服务处建立项目说明项目说明 X公司彩电在中国的市场占有率逐年得到提升，在A市及周边地区市场份额已达到20。经调研发现，在售出的彩电中有0.1有缺陷。该公司的宗旨是“挑战极限、顾客完全满意”。决策人决定在A市建立彩电售后服务处，负责处理有缺陷的彩电。希望通过该服务处的建立，能更好地为顾客服务，提高企业信誉，提高市场份额。项目完成的工作任务项目完成的工作任务：地点：选择地点，装修完成，设施健全。设备：所需设备到齐，设备调试完备。零部件到齐。人员：能胜任彩电维修所需各环节人员招聘、且培训完成。时间：12周资金：100
5、万.练习1v成立项目组，每组78人v选择项目，介绍项目背景v时间：20分钟.什么是项目管理？什么是项目管理？在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。项目管理利用获得的信息信息来计划、协调并管理各项承诺，通过实现时间、成本、质量和范围内的目标，获得客户的满意。.领导领导做正确的事做正确的事确定目标确定目标激励、支持、协调激励、支持、协调管理管理正确地做事正确地做事团队合作团队合作良好的沟通良好的沟通实现目标实现目标应用应用实践、创新、改进、完善实践、创新、改进、完善.启动启动Initiating计划计划Planning控制控制Controlling实施实施Executing收尾
6、收尾Closing箭头表示信息的流向.启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾工作量工作量阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始时间时间过程的重叠属性过程的重叠属性项目或某阶段中子过程的重叠示意图项目或某阶段中子过程的重叠示意图.启动启动Initiating计划计划Planning控制控制Controlling实施实施Executing收尾收尾Closing启动启动Initiating计划计划Planning控制控制Controlling实施实施Executing收尾收尾Closing启动启动Initiating计划计划Planning控制控制Controlling实施实施Executing收尾收尾
7、Closing设计阶段实施阶段阶段 N.1.3 项目管理知识领域项目管理知识领域项目管理知识项目管理知识专业知识专业知识管理学基础管理学基础.项目管理知识的关系项目管理知识的关系整 体 管 理范围管理时间管理成本管理质量管理风险管理人力资源管理采购管理沟通管理项目干系人的需求和期望项目成功核心功能辅助功能工具 技术.项目管理国际标准项目管理国际标准 ISO 10006 1.范围 2.引用标准 3.定义 4.项目特征 4.1 总则 4.2 项目管理 4.3 组织 4.4 项目阶段和项目过程 5.项目管理过程的质量 5.1 总则 5.2 战略过程 5.3 依赖性管理过程 5.4 与范围有关的过程
8、5.5 与时间有关的过程 5.6 与成本有关的过程 5.7 与资源有关的过程 5.8 与人员有关的过程 5.9 与沟通有关的过程 5.10与风险有关的过程 5.11与采购有关的过程 6.总结项目经验.项目组织对项目的影响项目组织对项目的影响强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目管理行政人员项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目经理/项目主任PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理的头衔全时全时全时部分时间部分时间项目经理85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全时人员%大到几乎全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权威项目型组织矩 阵
9、型 组 织职能型组织组织类型项目特点1.4 项目组织.职能型组织员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总裁项目协调（黄框代表参与项目活动的员工）.项目型组织员工员工员工项目经理员工员工员工项目经理员工员工员工项目经理总裁项目协调（黄框代表参与项目活动的员工）.矩阵型组织员 工员 工员 工职 能 部 门 经 理员 工员 工员 工职 能 部 门 经 理员 工员 工员 工职 能 部 门 经 理项 目 经 理项 目 经 理项 目 经 理项 目 经 理 的 上 级总 裁项目协调（黄框代表参与项目活动的员工）.决定组织类型的因素v不确定性v所用技术v复杂程度v持续时间v规
10、模v重要性v客户类型v对内部依赖关系v对外部依赖关系v时间限制性.领导行为与管理行为的对比领导行为与管理行为的对比领导行为特性领导行为特性管理行为特性管理行为特性l 革新的l 独特的l 开拓的l 激励他人的l 信任和授权的l 长期的l 解决做什么和为什么的问题l 行政的/事务性的l 具体的l 维持性的l 依赖控制的l 短期的l 解决如何做和何时做的问题.初级管理人员中级管理人员高级经理与官员管理 目前 执行项目目标 具体工作的重点 管理工作的环境领导艺术 未来 规划与发展方向 全球重点 创造工作氛围随管理职责加重而发生的重点转移随管理职责加重而发生的重点转移.一二我更关心内部的工作我更关心外部
11、的工作我愿意制定计划和预算我愿意宣传我的见解和设想我努力保持一致性和秩序我致力与灵活性和变化我按常规的渠道办事我超越常规的渠道办事我愿意回答问题我愿意提出问题我对冒险不舒服我喜欢冒险我善于解决问题我善于鼓动人，感染人我严格执行规定我向规定挑战我更愿意管事我更愿意管人我致力于单一的具体目标我致力于连续的整体目标效率是最重要的结果是最重要的我关注怎么做我关注做什么我关注近期目标我关注长期目标我喜欢自己去做我喜欢推动别人去做人们常说我擅长分析人们常说我擅长想象总分总分请将十分分配给每题的一，二部分，总分是150分自自 测测 问问 卷卷.最受爱戴的领导者的最受爱戴的领导者的10个特点个特点1.诚实诚实
12、 6.善于提供支持善于提供支持2.高瞻远瞩高瞻远瞩 7.襟怀宽广襟怀宽广3.鼓动性强鼓动性强 8.才智过人才智过人4.精明能干精明能干 9.直率直率5.公正公正 10.勇敢勇敢.项目经理项目经理团队团队销售商销售商转包人转包人上层管理上层管理项目需要者项目需要者最终用户最终用户团队团队法律部门法律部门质量部门质量部门市场战略市场战略制制造部造部门门研发部研发部门门项目经理的作用项目经理的作用.项目经理的风格与成功v政治家：与上司有良好关系。开始被定位高层管理，然后被定位为最糟的，什么也没有生产出来 v研究者：擅长发现并收集信息。不能把研究转化为产品。v孤立主义者：几乎不与人打交道。大多数都失败
13、，有的成功了依赖于工作范围以及他们是如何管理的v多面手：以上3种类型的混合，没有特别专长，是大多数成功的类型.项目经理应具备的素质特征v有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者v拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气v与高层领导有良好的关系v有较强的技术背景v有丰富的工作经验.项目干系人项目干系人(Stakeholder)v项目干系人项目干系人包括这样的个人个人和组织组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者完成后受到积极或消极影响。v他们包括他们包括：项目经理、项目发起者、项目保证人、顾客、项目团队成员、政府机关、承包商、供应商、新闻媒体、项目成员家属等等。
14、v明确项目干系人的需求，找到合理的解决方案。.练习练习2:列出所选项目的干系人并列出所选项目的干系人并简要分析其需求简要分析其需求(10分钟）分钟）主 要 需 求干系人名称序号.第一章第一章 回顾回顾本单元结束后，学员能够：v表述项目的定义和特征v明确项目管理的重点v列出有关的项目干系人v简要说明项目管理的五个阶段v了解项目管理知识领域的基本内容v知道项目组织的基本形式.第一章第一章 复习题复习题v制约项目成功的主要因素有哪些？v项目可能会涉及哪些方面的不确定性？与研发相关的项目的制约因素主要是哪些？v项目管理的过程有哪些？各主要内容是什么？它们的关系是什么v项目管理涉及到的知识有哪些方面？，
15、哪些具有核心功能，哪些具有辅助功能？TCL的TV公司项目主要需要的知识有哪些方面？v职能型组织、项目型组织、矩阵型组织各有什么优缺点v确定项目干系人及其需求有什么作用对项目经理的素质有什么要求？TCL的TV公司的组织结构属哪类？.第二章第二章 项目的启动项目的启动1、项目启动2、项目目标确定和里程碑的描述3、项目团队及成员职责.第二章第二章 学习目标学习目标本单元，请学员：v能够进行产品描述v选择恰当的方法进行项目评估与选择v完成项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述v组成项目团队，明确职责.启动过程的输入（Inputs to Initiation）v产品描述把项目产生的背景、将要产生的
16、产品或服务的特征编制成文档并不断细化。v战略性计划 项目应支持组织发展战略并有不同的优先级。v项目选择标准 投资回报、市场份额、公众接受程度等2.1 项目启动.启动过程的工具与技术启动过程的工具与技术（Tools and Techniques for Initiation）v项目选择方法 收益测量法、约束优化法、决策树法、数学模型等。v专家评定 请咨询公司、专业团体、技术协会等对项目启动阶段的输入进行评估。.启动过程的输出（Outputs from Initiation）v项目章程 项目章程是正式确认项目存在的文档，一般应包括以下文档：v项目要满足的商业需求分析v项目最终目标、最终交付结果、阶
17、段交付结果的描述。v签定的合同。v项目经理确定或任命v约束条件预算、人员配备、进度计划等.项目目标描述项目目标描述(Project Objective Statement,POS)将做什么？为什么要做它？什么时候完成？需要什么资源？如何评价？在哪里进行？2.2 项目目标项目目标.S.M.A.R.T 原则原则v明确性（Specific）最终目标是否明确了应该 做到哪一步以及何时完成？v可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最 终目标的完成情况？v可完成性（Achievable）在规定时间内，最终目标 是否合理，能够实现？v相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很 有价值,是
18、否值得进行下去？v可跟踪性（Trackable）你能够对整个项目进程 进行跟踪检查吗？.例子12周内，100万元资金，在A市为X公司建立完善的彩电维修服务处，以达到顾客完全满意，同时提高市场份额。利润目标是合同额的10%。项目目标表述案例分析项目目标表述案例分析.项目交付结果项目交付结果(Deliverable)v任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品v必须根据项目目标(POS)确定项目的最终结果和阶段性结果v符合SMART原则.最终结果 提交完善的售后服务处(1/14/96)提交一套系统使用手册(1/14/96)阶段性结果 完成选址(1
19、1/3/95)设备到达(11/25/95)完成装修(12/20/95)最终结果和阶段性结果描述案例最终结果和阶段性结果描述案例.练习练习3:请描述所选项目的项目目标及最请描述所选项目的项目目标及最终交付结果、和阶段交付结果终交付结果、和阶段交付结果（时间：（时间：20分钟）分钟）.项目保证人(Project Sponsor)大项目领导(Program Manage)项目经理(Project Manager)团队核心成员(4至7人)(Core Team Member)扩展的成员(Extended Team Member)其他具有特定知识或技能的成员(Other team members with
20、 needed skills/knowledge)2.3 组成团队组成团队.确定不同项目的优先级 选择、批准、指导项目经理 为项目提供资源 审批项目经理的概算、进度计划和工作范围 对项目提供支持 为团队避免外部无关事物的影响提供保护 掌握项目进程的状态项目保证人的职责项目保证人的职责.领导和指导团队完成项目计划过程 保证项目服从企业或外部顾客的需求 与主要项目干系人进行协商 确定核心团队成员 将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关的人员进行沟通 跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证计划完成项目经理的职责项目经理的职责.坚持按进度计划工作 服从项目领导的指导 帮助其他团队成员 支持团队决策 保
21、持与项目领导进行信息沟通 分享工作经验项目团队成员的职责项目团队成员的职责.团队规则的制订团队规则的制订v计划过程步骤确定责任矩阵计划的进度结果v实务与程序文档资料管理计划变更管理过程质量保证分包管理安全v跟踪基本方法的确定频率结果的报告v沟通关系沟通计划情况上报条件冲突解决团队成员后备计划.第二章第二章 学习目标回顾学习目标回顾本单元，请学员掌握：v能够进行产品描述v选择恰当的方法进行项目评估与选择v完成项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述v组成项目团队，明确职责.第二章第二章 复习题复习题1、项目启动的依据是什么？项目启动阶段结束应交付的结果有哪些？请结合具体项目回答。2、为什么要
22、确定项目最终目标？确定项目最终目标的原则有哪些？3、请你写出曾经作过的项目的最终目标、最终交付结果和阶段目标。4、项目经理的职责有哪些？5、项目保证人的职责有哪些？6、为什么要制定团队规则？列举5项以往项目团队规则的内容。.第三章第三章 项目的计划过程项目的计划过程 1、范围计划(scope)2、进度计划(schedul)3、资源计划(resource)4、风险应对计划(risk)5、质量计划（quality)6、沟通计划(communication).第三章第三章 学习目标学习目标本单元结束后，学员能够：v进行任务分解，绘制WBS图v编制进度计划，绘制进度网络图v资源计划编制，平衡优化资源v
23、制订沟通计划，选择恰当的方法v识别风险，制订风险管理计划.3.1 范围计划编制范围计划编制v范围计划编制编制书面范围说明，作为项目决策的依据。v范围定义将项目可交付结果分成几个小的、更易管理的单元。v范围核实正式接受签署书面范围计划文档。.工作分解结构工作分解结构Work Breakdown Structure(WBS)分解过程是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。项目项目 X层层 1层层 2层层 3资料来源:.aq800.WBS的用途的用途v确定工作范围v配备人员v编制资源预算v监视进程v明确阶段里程碑v具体内容的验证.确定了WBS以及所有要做的工作后，对
24、所有任务和子任务进行编号以便查询。编号并理解任务编号并理解任务.例：彩电维修服务处建立例：彩电维修服务处建立WBS彩电维修服务处建立彩电维修服务处建立人员确定人员确定地点确定地点确定设备确定设备确定零备件确定零备件确定设施确定设施确定资金确定资金确定招聘招聘培训培训培培训训小小组组负负责责人人培培训训小小组组成成员员培培训训评评估估选址选址租赁租赁装修装修 设备进入设备进入与与装装修修商商洽洽谈谈装装修修开开始始装装修修验验收收确确定定需需求求的的设设备备预预定定设设备备检检测测设设备备退退回回有有缺缺陷陷设设备备重重新新定定确确定定需需求求预预定定零零备备件件检检测测零零备备件件退退回回有有
25、缺缺陷陷零零备备件件重重新新订订货货供供电电协协商商供供气气协协商商预预算算提提交交待待批批100200300400500600510520620610120110123122121240230220210232233231310330320340440430420410.对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做编号编号任务名称任务名称过程过程资源资源结果结果完成的标准完成的标准/质量质量 负责人负责人121培训小组培训小组负责人负责人租租A公公司场地，司场地，自聘教自聘教师进行师进行教室、教室、教师、教师、教材、教材、相关设相关
26、设备备完成小组完成小组负责人的负责人的培训培训通过考核通过考核杨文杨文WBS字典字典.估算时间的方法估算时间的方法 与其它项目中类似工作类比 已完成项目的历史数据 专家意见 三点3.2 时间计划时间计划.三点法E（O4MP）/6式中：O乐观时间 M最可能时间 P悲观时间乐观时间悲观时间最可能时间.任务型板任务型板持续时间持续时间任务任务负责者负责者需要工时需要工时任务的描述任务的描述任务编码任务编码.任务型板范例3天天王新王新72小时小时招聘招聘110.练习练习4 4：进行工作结构分解：进行工作结构分解WBSWBS1.进行选定项目的三级工作结构分解.2.给任务编号.3.编写任务的WBS字典.4
27、.将所有末端任务写在任务型板上5.完成后展示6.时间30分钟.节点式网络图（Activity-on-Node）工作用方框表示工作间关系用箭线表示ABCD.箭线式网络图（Activity-on-Arrow)工作用箭线表示工作间关系用节点表示用于大型研发项目.绘制网络图的注意事项.练习：绘 活动活动 紧前活动紧前活动ABCDEFG-ACB、CDE、F.答案：箭ABCDHEFG.进行依存性分析并形成网络图v依据工作细分体系（WBS），分析各项任务之间的关系v确定任务发生的先后次序v使用任务型板，按先后顺序连接成网络图.彩电售后服务处建立项目网络图彩电售后服务处建立项目网络图项目项目开始开始招聘招聘选
28、址选址预算预算提交预算提交预算待批准待批准预算被预算被批准批准租赁租赁与装修与装修商洽谈商洽谈培训小组负责人培训小组负责人培训小组成员培训小组成员完成培训完成培训确定设确定设备需求备需求预定预定设备设备设备设备到达到达检测检测设备设备退回有缺退回有缺陷设备并陷设备并重订设备重订设备确定零备确定零备件需求件需求零备件零备件到货到货预定零预定零备件备件服务处服务处投入使投入使用用培训培训评估评估检测检测设备设备退回有退回有缺陷零缺陷零备件重备件重新订新订供电供电协商协商供气供气协商协商装修开始装修开始装修装修验收验收完成完成装修装修设备进入设备进入服务处服务处项目项目结束结束1 12 21 11
29、11 11 11 11 12 22 22 22 22 20 00 00 00 00 04 46 65 5303030301515151510101515 每个方框代表一项工作每个方框代表一项工作 方框左下角数字为工作所需天数方框左下角数字为工作所需天数 圆角矩阵为里程碑，代表项目中的重要时间点，是时间控制点，不需要资源，不耗费时间圆角矩阵为里程碑，代表项目中的重要时间点，是时间控制点，不需要资源，不耗费时间 双线为关键路线双线为关键路线.F1 周周开始开始0 周周A1 周周D2 周周C1 周周B1 周周E1 周周结束结束0 周周.关键路径的计算与调整优化关键路径的计算与调整优化v关键路径是网络
30、图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。v项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。v向关键路要时间，向非关键路要资源。v调整进度，平衡资源.2 天4 天3 天6 天4 天5 天2 天最早开始最早开始最早完成最早完成最晚完成最晚完成最晚开始最晚开始计计算算活活.例 题2 天4 天3 天6 天4 天5 天0204592881313178111717171700001713138822 202 天最早开始最早开始最早完成最早完成最晚完成最晚完成最晚开始最晚开始1714.箭线式网络图01234ABFDEC2645E3002288
31、13131717最早开始时间最迟完成时间.练习6画出所选项目的网络图找出关键路时间30分钟.PERT图完工概率计算v活动的标准差 SD（PO）/6v网络图的标准差 关键路径活动标准差的平方和的开方v完工概率 服从正态分布：68在1标准差内 95在 2标准差内 99在 3标准差内.正态分布图.例题活动O（乐观时间）M（最可能时间）P（悲观时间）ABC总计251320413183561535561234ABC2-4-65-13-1513-18-35要求完工时间42天.例题续活 动工 作 时 间（天）方 差ABC总 计41220360 4442 77813 44416 666标准差4.08天.概率计
32、算Z(LFEF)/tLF:项目的要求完工时间（最迟结束时间）EF：项目最早期望完工时间（正态分布的均值）t：关键路径标准差.Z（LFEF)/t（4236）/4.081.47P（1.47）0.4299（3642天内）42天内完工概率为0.4299+0.5=0.9299概率计算.完工期概率分布.任务编号和名称任务编号和名称工期工期资源名称资源名称工作量工作量（工时）（工时）资源数量资源数量彩电维修服务项目彩电维修服务项目100100 人员确定人员确定110110 招聘招聘1 1项目经理项目经理/工作人员工作人员8/8/16161/21/2121121 培训小组负责人培训小组负责人 5 5工程师工程
33、师/项目经理项目经理80/1680/162/12/1122122 培训小组成员培训小组成员1515工程师工程师2402402 2123123 培训评估培训评估1010项目经理项目经理/工程师工程师2020/20201 1/2 2200200 地点确定地点确定210210 选址选址6 6部门经理部门经理96962 2220220 租赁租赁1 1工作人员工作人员16162 2231231 与装修商洽谈与装修商洽谈4 4工程师工程师64642 2232232 装修装修3030233233 装修验收装修验收3030工程师工程师/部门经理部门经理90/3090/303 3240240 设备进入设备进入1
34、 1工程师工程师/工作人员工作人员24/16024/1603/203/20300300 设备确定设备确定310310 确定需求设备确定需求设备1 1工程师工程师40405 5320320 预定设备预定设备1515采购员采购员2 21 1330330 检测设备检测设备2 2工程师工程师80805 5340340 退回有缺陷设备重新订设备退回有缺陷设备重新订设备1 1采购员采购员2 21 1400400 另备件确定另备件确定410410 确定另备件需求确定另备件需求1 1工程师工程师16162 2420420 预定另备件预定另备件1515采购员采购员2 21 1430430 检测另备件检测另备件2
35、 2工程师工程师32322 2440440 退回有缺陷设另备件重新订退回有缺陷设另备件重新订1 1采购员采购员2 21 1500500 设施确定设施确定510510 供电协商供电协商2 2工程师工程师16161 1520520 供气协商供气协商2 2工程师工程师16161 1600600 资金确定资金确定610610 预算预算2 2项目经理项目经理32321 1620620 提交待批准提交待批准1 18 8合计合计人力资源计划3.3.线性责任图（LRC）将工作分解结构与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任。.彩电维修服务处建立彩电维修服务处建立LRC人事部门（刘红
36、）后 勤（王文）设 备 处（李力）基 建（张科）项 目经 理人员确 定负责批准地点确 定负责协助协助批准设备零 件通知通知负责协助设 施协助协助负责资 金 通知通知通知通知负责WBS组织责 任者.任务编号和名称任务编号和名称工期工期(天天)资源名称资源名称工作量工作量（工时）（工时）资源数量资源数量(人人)人力费用人力费用(元元)材料费用材料费用(元元)总 费 用总 费 用(元元)彩电维修服务项目彩电维修服务项目100100 人员确定人员确定110110 招聘招聘1 1项目经理项目经理/工作人员工作人员8 8/16/161/21/280/16080/1602020260260121121 培训
37、小组负责人培训小组负责人 5 5工程师工程师/项目经理项目经理8080/10102/12/1640640/100100200200940940122122 培训小组成员培训小组成员1515工程师工程师2402402 296096080080017601760123123 培训评估培训评估1010项目经理项目经理/工程师工程师2020/20201/21/2200200/160160300300660660200200 地点确定地点确定210210 选址选址6 6部门经理部门经理96962 27607601000100017601760220220 租赁租赁1 1工作人员工作人员16162 232
38、0320100000100000100310032 20 0231231 与装修商洽谈与装修商洽谈4 4工程师工程师64642 2512512512512232232 装修装修303050000500005000050000233233 装修验收装修验收3030工程师工程师/部门经理部门经理9090/30303/13/1900900/24024011401140240240 设备进入设备进入1 1工程师工程师/工作人员工作人员24/16024/1603 3/20/20240/800240/8002000200025402540300300 设备确定设备确定310310 确定需求设备确定需求设备
39、1 1工程师工程师40405 53203202000200023202320320320 预定设备预定设备1515采购员采购员2 21 1101050000500005001050010330330 检测设备检测设备2 2工程师工程师80805 56406405050000000005005006 64040340340 退回有缺陷设备重新订设备退回有缺陷设备重新订设备1 1采购员采购员2 21 110105 51515400400 另备件确定另备件确定410410 确定另备件需求确定另备件需求1 1工程师工程师16162 212812810100 00 011281128420420 预定另
40、备件预定另备件1515采购员采购员2 21 110105000500050105010430430 检测另备件检测另备件2 2工程师工程师32322 22562561000001000001001002 25656440440 退回有缺陷设另备件重新订退回有缺陷设另备件重新订1 1采购员采购员2 21 110105 51515500500 设施确定设施确定510510 供电协商供电协商2 2工程师工程师16161 112812810010022228 8520520 供气协商供气协商2 2工程师工程师16161 1128128100100228228600600 资金确定资金确定610610
41、预算预算2 2项目经理项目经理16161 1160160100100260260620620 提交待批准提交待批准1 1合计合计7892789281812 26306308 8202052522 2成 本 计 划.1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 10周 11周 12周60万元5040302010 0周成本计划.最优方案选择v时间优化v时间与资源优化v时间与成本优化时间资源质量成本.时间优化方法v应用新技术v利用非关键活动上的时差适当调配人力、设备和其他资源，支援关键活动。v尽量采用标准件、通用件和预制件，以缩短设计周期和制造周期。v组织平行作业v组织交叉作业v轮班作业.时
42、间与资源优化原则v在分配资源时优先保证关键活动和时差较小的活动，以保证工期。v合理、均衡使用人力、设备，避免骤增和骤减。.时间与人力资源优化1.时间与人力资源优化2.时间与人力资源优化3.时间与人力资源优化4.时间与成本优化直接费用增长率（元/单位时间）极限费用正常费用 正常时间极限时间.例：某工程各项活动资料活动正常时间（周）极限时间（周）正常直接费用（元）极限直接费用（元）直接费用增长率（周/元）A1150005000B325000120007000C7411000170002000D5310000120001000E8685001250002000F4285001650004000G11
43、50005000（元/周）（元/周）.时间与成本 优化 第1方案.时间与成本优化第2方案.时间与成本优化第3方案.时间与成本优化第4方案.时间与成本优化第5方案.里程碑图里程碑预算批准 *设备到达 *另备件到达 *完成培训 *完成装修 *12月2011月2510月9.使用甘特图并将其转换成项目日历甘特图要点：以图形或表格的形式显示活动 现在是一种通用的显示进度的方法 构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内使用甘特图进行计划进度安排使用甘特图进行计划进度安排（Gantt Chart).月份月份204106831579月份月份 活活 动动设计房子和筹集资金设计房子和筹集资
44、金打地基打地基订购和获得建筑材料订购和获得建筑材料建造房屋建造房屋选择油漆选择油漆选择地毯选择地毯结束工作结束工作 甘特图示例甘特图示例.序号序号 任务任务时间时间紧前活动紧前活动1.选择软件选择软件2天天 -2.订购软件订购软件3天天 13.选择硬件选择硬件3天天 -4.订购硬件订购硬件3天天 35.测试实验测试实验3天天 -6.软件测试软件测试2天天 2,4,57.系统集成系统集成3天天 68.系统测试系统测试2天天 79.试运行试运行2天天 8请根据上述信息绘制甘特图请根据上述信息绘制甘特图 .选择软件选择软件采购软件采购软件选择硬件选择硬件采购硬件采购硬件测试实验测试实验软件测试软件测
45、试系统集成系统集成系统测试系统测试试运行试运行.起始 1 1/1/95起始 1 2/1/95起始 1 /1/95起始 2 /1/95工作10月16日10月23日10月30日11月6日11月13日11月20日11月27日12月4日12月11日12月18日12月25日1月1日1月8日1月15日1月22日1月29日2月5日招聘选址培训小组负责人租赁确定设备需求供电协商供气协商预定设备与装修商洽谈培训小组成员确定零备件需求预算提交预算待批准预算被批准预定零备件开始装修装修验收设备到达设备检验退回有缺陷设备并重新定设备零备件运到检测零备件退回有缺陷零备件并重新定购完成装修设备进入服务处服务处投入使用培训
46、评估项目结束起始 10/1/95 彩电售后服务处建立甘特图彩电售后服务处建立甘特图.练习练习7:请画出所选项目的甘特图请画出所选项目的甘特图.Microsoft Project 98（2000）项目管理的好助手,可以在任务分解WBS和依存性分析的基础上，完成网络图、甘特图和资源图等图表的生成和跟踪、提供项目报告的基本格式等。.3.4项目的风险管理项目的风险管理(Rist Management)v每一项决策都存在相应的风险v风险管理的任务：识别、评价、处理v必须在计划阶段制定风险管理计划.项目风险识别方法v问讯法v财务报表法v流程图法：财产损失、责任损失、人员损失v现场视察v相关部门配合法v索赔
47、统计记录v环境分析法：顾客、原材料供应商、竞争者、政府管理者.外部风险源v风险原因在项目控制之外对项目产生影响。v例如：气候、政府的法律、法规、业主优先级转变、市场变化、环境影响、社会影响.内部非技术风险源v在项目控制之内对项目产生潜在的影响的事件v例如：材料库存、调整的批准、未协调、意外或灾难、不恰当的规划、合同争端.内部技术风险源v和工作范围评估相关的技术风险会影响项目方向和支持。v例如：零件废弃、产品等级、设计问题、质量低劣、过于复杂.内部法律风险源v每一项功能都是基于经过法律认可的协议设定的，者也是一种风险来源v例如：许可争议、专利、版权、劳动争议、供应商争端、谈判失败.风险评估v风险
48、估计：确定风险发生的概率与后果v风险评价：确定该风险的社会经济意义以及处理的费用、效益分析。.风险评价v项目风险费用分析v风险处理费用v风险损失费用v风险存在引起的费用v个人费用与社会费用.项目风险评价准则v风险回避准则v风险权衡准则v风险成本/效益比较准则v风险处理成本最小准则v社会费用最小准则.风险评价方法1：层次分析法v找出解决问题所牵连的主要因素v构成结构模型、辨识风险v建立判断矩阵v计算相对重要度v计算综合重要度.结构模型.风险评价方法2：决策树法v用树表示项目所有可供选择的行动方案、行动方案之间的关系、行动方案的后果以及这些后果的发生概率.风险评价方法3：综合评分法对每项分别确定权
49、重、分值和得分分别计算风险与机会分值作图机会风险低风险低利润低风险高利润高风险低利润高风险高利润.风险处理减轻风险预防风险转移风险：出售、发包、开脱责任合同、保险与担保回避自留后备措施：预算应急费、进度后备措施、技术后备措施.识别风险 评价风险的严重程度(高H，中M，低L)制定风险管理计划风险风险#潜在影响潜在影响发生可能性发生可能性及时发现的及时发现的困难程度困难程度综合风险综合风险1HLLM风险风险#预防措施预防措施应急行动应急行动 如何确定如何确定问题已发生问题已发生问题的责任人问题的责任人另备件另备件未按时到未按时到使用第二使用第二个供应商个供应商使用第二个使用第二个来源的部件来源的部
50、件按进度没按进度没能得到部件能得到部件李辛李辛风险管理计划的制定风险管理计划的制定.识别项目可能存在的风险对风险进行分析评价制定相应的风险管理计划练习练习8：制定风险管理计划：制定风险管理计划.3.6 项目质量管理v质量定义 满足明确或隐含需求的能力v项目质量管理包括：针对项目的管理 针对项目产品的管理.项目质量管理主要方面v顾客满意：符合性和适应性（为顾客的成功）v防止跳过检查：避免错误的成本大大低于补救错误的成本。v管理职责：为成功提供所需资源v阶段内过程：PDCA循环、TQM、目标、测量、控制v费用由组织承担.质量与等级v等级 对功能用途相同但质量要求不同的实体所作的分类或排序v确定和传
