1、v项目质量管理项目质量管理v项目信息管理项目信息管理v项目沟通管理项目沟通管理v项目冲突管理项目冲突管理v项目风险管理项目风险管理v项目采购管理项目采购管理主要内容主要内容一、一、项目的质量管理项目的质量管理n项目的质量n质量管理文件n质量控制的方法n提高质量的途径1.质量管理的基本概念（1）什么是质量质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力的特征和特性总和。ISO8402：1994一组固有特性满足要求的程度。ISO9000：2000（2）质量特征实体（WBS）；明确或隐含；需要会随时间变化；特性和特征是需要的定性与定量表现质量管理v质量管理：确定质量方针、目标和职责并在质
2、量体系中通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，使其实施的全部管理职能的全部活动。ISO8402：1994在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。ISO9000：2000质量管理的发展操作者及工长检查阶段质量检验阶段统计质量管理阶段全面质量管理阶段自己对自己的检验1961年费根鲍姆出版的全面质量管理生产与检验分离(100%检验)二战、哈休特（抽样检验）全面质量管理（TQM）vTQM的特点从事后检验，“把关”为主，转变为以预防、改进为主；相对广义的质量概念而言；全过程的质量管理；全员参加的质量管理；全面的管理技术2.2.项目质量管理项目质量管理v 项目的质量项目的质量从项目作为一次性的活动来看
3、，项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量；项目的工作质量；从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。项目的产品质量。v项目是应业主的要求进行的,不同的业主有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目合同是进行项目质量管理的主要依据。项目合同是进行项目质量管理的主要依据。工程项目质量工程项目质量适用性可靠性经济性协调性业主要求的其他特殊功能平面布置合理性空间布置合理性建筑物理功能其他使用功能采光通风隔声隔热安全性可维修性有效性满足抗震要求保证稳定要求满足防火要求保证强度要求满足
4、抗腐蚀性要求满足使用寿命要求质量成本质量效益与建设地区工程设施的协调与生态环境的协调与社区环境的协调造型与美感项目质量管理v项目质量管理包括了保证项目满足其目标要求所需要的全过程。涵盖了“全面管理职能的所有活动，这些活动决定着质量的政策、目标、责任，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制、质量保证和质量提高等措施决定着对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行。”ISO8402：1994基本概念v质量计划确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准。v质量保证定期评价总体项目绩效，以提供项目满足相关质量标准的信心。v质量控制监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制
5、定相应措施来消除导致绩效不令人满意的原因。项目质量管理概述项目质量管理概述项目质量管理输入：质量政策、范围说明书、产品说明书、标准和规范、其它过程输入；工具与技术：收益成本分析、基准计划、流程图、试验设计、质量成本分析；输出：质量管理计划、操作定义、检查表、其它过程输入输入：质量管理计划、质量控制测量结果、操作定义；工具与技术：质量计划编制工具和技术、质量审计；输出：质量提高输入：工作结果、质量管理计划、操作定义、检查表；工具与技术：检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析；输出：质量提高、验收决定、返工、完成的检查表、过程调整质量保证质量计划质量控制v项目质量管理不仅针对项目产品，
6、同时针对项目的过程；v项目质量管理是项目参与各方共同的利益目标；v项目的一次性意味着项目持续时间不可能长到足以等到回报项目质量管理关键点3.ISO质量管理原理八大原则v原则之一：以客户为中心组织依靠其客户而生存，因此应该理解客户目前与未来的需求，应该达到客户的要求并努力超出客户的期望。v原则之二：领导通过有效的领导统一组织的目标与方向，建立并维护内部环境，在这样的环境中，员工可以为实现组织的目标作出自己的贡献。v原则之三：全员参与组织各个层次的员工是企业的财富，他们的全力参与使他们为组织利益发挥自己的才能。v原则之四：强调过程与方法通过适当的过程实施对作业和资源的管理，可以更加有效地达到预期的
7、结果。ISO质量管理原理八大原则v原则之五：管理的系统化原则采用系统化的方式对有关的过程进行识别、理解并加以管理，有利于提高组织在实现目标过程中的效率和效益。v原则之六：持续改进持续改进组织的总体绩效是组织的永久目标。v原则之七：基于事实（数据）的决策过程有效的决策来自对现实数据与信息的分析。v原则之八：构筑与合作伙伴（供应商）的互利关系组织与合作伙伴之间是相互依赖的关系，建立互利互惠的关系有利于双方提升创造价值的能力。4.质量管理文件质量管理文件v质量管理文件指在项目实施过程中，为达到预期的项目质量和工作质量要求，对与管理有关的重复性事务和概念所做的规定。包括：质量保证保证质量计划计划技术文
8、件技术文件质量成本质量成本-质量控制质量控制质量保证大纲质量保证大纲q质量保证大纲的目标目标是：q提高项目实施的适用性和任务完成率q降低项目对维修和后勤保障的要求q提供基本的质量信息q提高工程实施的经济效益q 质量保证大纲的内容内容是：q质量指标：质量指标：工艺技术、计划、质量和物资部门的q质量责任：质量责任：各实施阶段的工作目标q质量控制点控制点和特殊控制特殊控制要求、措施、方法q完成标识完成标识和评价标准评价标准q项目质量评审质量评审质量计划质量管理计划质量管理计划描述项目的质量管理体系，说明项目管理团队描述项目的质量管理体系，说明项目管理团队执行其质量政策的方式。执行其质量政策的方式。组
9、织结构组织结构、责任责任、程、程序、过程、资源等。序、过程、资源等。解决解决“怎样产生怎样产生”。技术文件技术文件v为达到预期的项目质量和工作质量，为达到预期的项目质量和工作质量，对与管理有关的对与管理有关的重复性事务重复性事务和和概念概念所所做的规定做的规定设计文件、工艺文件、研究试验文件的总称项目实施的依据和凭证（完整、准确、协调、一致）质量成本v保证和提高产品质量、满足用户需要而保证和提高产品质量、满足用户需要而支出的费用支出的费用，以及因，以及因未达到质量标准而产生的未达到质量标准而产生的一切损失费用一切损失费用的总和。的总和。美国质量管理协会规定的质量成本项目预防成本鉴定成本内部损失
10、成本外部损失成本1.市场顾客用户2.产品或服务的开发设计3.采购4.生产过程5.质量管理费6.其他预防成本1.购入品的鉴定成本2.生产过程（制造或服务）鉴定成本3.外部鉴定成本4.检验数据分析5.各种质量评价1.产品或服务设计失误成本（内部）2.外购品损失成本3.生产过程损失成本4.其他内部损失成本1.索赔调查或顾客（用户）服务2.退货3.改型费用购4.索赔“三包”费用5.产品责任费用6.罚款7.对顾客或用户的安抚8.销售额减少9.其他各种外部损失成本质量控制v质量控制监控具体的项目结果，以确定是否与相关质量标准一致，且确定消除造成不满意结果的影响因素；明确承担质量控制责任的组织单位。偏差比较
11、计划值与实际值测量器 采取控制措施调节器项目进展收集实际数据YesNo实际值人力物力财力干扰每个周期5.质量控制的方法鱼刺图（原因结果图）分析法鱼刺图（原因结果图）分析法v作图方法：确定待分析的质量问题；确定问题中影响质量原因的分类方法；各分类项目分别展开；将原因再展开，画出小枝；分析各原因是否存在遗漏；中原因小原因质量问题（结果）主要原因示例应用上周手机用户得到维修服务的时间过长维修人员没能一次修好没有空闲维修人员维修部接到维修电话太晚没有信息流动政策没有服务质量保证政策人员程序政策设备维修材料找不到维修设备故障干成孔灌注桩孔底虚土过多桩身混凝土质量差孔壁局部塌落钻进时很困难桩孔倾斜扩孔底虚
12、土多孔形不完整施工人员技管人员操作人员奖惩不明忽视质量专检不认真自检不认真技术交底不清梅花孔桩身中部无混凝土，夹有泥土桩孔偏斜孔径小于设计孔径孔壁坍落钢筋笼放置与设计要求不符泥浆向孔外漏失泥浆护壁成孔灌注桩影响混凝土和钢筋混凝土灌注桩工程质量原因分析PDCA循环维持改进改进改进维持维持PDCA循环PACDPACDPDCA循环注：计划（Plan）执行（Do）检查（Check）处理（Action）不断提高v基本思想以质量管理为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进产品或服务的流程；要求企业完全站在外部客户的角度，而不是站在自己的角度，来看待企业内部的各种业务流程利用客户的要求来建立标
13、准，建立产品和服务的标准和规格，并以此来评价业务流程的有效性和合理性，从而提升产品质量和企业的整体竞争力。6西格玛6西格玛的的概率基础1 68.26%6 99.9999998%2 95.46%3 99.73%2.710-3 210-9 2.710-3/（210-9）=1.3510 6不同西格玛水平的绩效影响帕累托图（排列图）v原理寻找主要问题或影响质量的主要因素所使用的直方图。v意大利经济学家帕累托（Pareto）提出。v分析社会财富分布状况时，发现少数人占有绝大数财富，而绝大数人却只有少量财富。v“关键的少数，次要的多数”应用示例v某厂生产某铸件，质量不良项目有6项，记录一周内某班组生产的产
14、品不良情况数据，如下表：帕累托图（排列图）50.53%80%90.53%94.74%97.9%100%484102328气孔偏心形状不佳裂纹其他未充满20608040100(%)1030402050频数频率项目帕累托图（排列图）分析vA类：主要或关键问题，累计百分比80左右；vB类：次要问题，累计百分比8095左右；vC类：更次要问题，累计百分比95100左右；注意：“8020原则”只是原则，只是对给出一定的划分范围而言。控制图（管理图）原理v是判别生产工序过程是否处于控制状态的一种动态的控制手段。v利用它区分质量波动究竟是由偶然原因引起的还是由系统原因引起的。v针对具体情况，分别给与有效的及
15、时的解决，控制过程的质量。v主要是对生产过程影响质量的各种因素进行控制，通过控制图来判断生产过程是否正常，从而使生产过程达到统计控制状态。v做到以预防为主，把影响产品质量的诸因素消灭在萌芽状态，以保证质量，降低成本，提高生产效率和经济效益。控制图示例样本组号质量特性值CLLCLUCL控制图的分析控制图的分析v链状当连续出现5点在中心线一侧，应注意其发展情况，当出现6点时，应开始调查原因。当连续出现7点在中心线一侧，判定为有异常状态，应采取措施解决。样本组号质量特性值CLLCLUCL控制图的分析v偏离较多的点间断的出现在中心线一侧时称为偏离，出现如下情况可判断为异常状态：v连续的11点中至少有1
16、0点出现在中心线一侧时v连续的14点中至少有12点出现在中心线一侧时v连续的17点中至少有14点出现在中心线一侧时v连续的20点中至少有16点出现在中心线一侧时样本组号质量特性值CLLCLUCL控制图的分析v倾向指点子的连续上升或连续下降的状态。v当出现7点连续或连续下降时，应判断生产过程为异常状态；样本组号质量特性值CLLCLUCL控制图的分析v接近指点子在上下控制界线附近出现；v连续3点中至少有2点出现在控制界限附近v连续7点中至少有3点出现在控制界限附近v连续10点中至少有4点出现在控制界限附近v周期指点子的上升或下降出现明显的一定间隔，呈周期性变化6.提高质量的途径提高质量的途径(6(
17、6步骤步骤)第1步-建立目标第2步-建立诊断分析方法第3步-建立行动计划第4步-实施第5步-行动计划的后续措施第6步-定期审查和更新提高质量的途径满足要求：-最终客户-直接过程客户-公司客户目标1诊断分析2行动计划3改进4后续措施5定期审查6再实现控制错误确定客户需求的风险在真正需求和参与者理解的需求之间的偏差或倾向 理解的需求真正需求控制过程内错误作用的风险在理解的需求和产品之间的偏差或倾向产品理解的需求过程控制：两个领域风险控制风险控制故障任务2故障故障故障故障=未达到预期的结果 任务1任务3任务4任务5风险控制风险控制临界状态原因原因结果故障结果结果原因客户人力手段材料方法环境1-选择被
18、研究的过程。所有者。参与者。选择被研究的过程。所有者。参与者。2-过程的定义：范围和限制。过程的定义：范围和限制。3-客户：他们是谁？他们希望什么？客户：他们是谁？他们希望什么？4-故障故障的风险？的风险？5-预防措施。预防措施。6-选择选择检验方式：检查、自查，等检验方式：检查、自查，等7-监督系统：监督系统：结束：预防偏差结束：预防偏差确定监督方法确定监督方法8-资格资格方法方法+培训和参与者资格培训和参与者资格行动1 过程被确定，已知其界限，它的所有者、参与者和客户都被确定2 客户的需求被详细说明，并且确定了主要特点3 安装了指示器，用于测定需求的满意度4 评估了故障的风险，以最少的成本
19、控制它们的起因(预防措施)5 尽早地进行检查和检测，以补救残留的风险6 参考文件中叙述了过程及其程序和指令 7 证据已经备案并可用于增强客户的信任8 参与者了解并应用过程及其程序和指令 9 对观察的故障采取补救和改进措施，所有的修改都由预防措施所补救 10 确定并使用监督系统 10个标准过程是按过程是按10个标准评估的个标准评估的未达到的标准未达到的标准使用质量管理方法和工具，按照未达到的标准进行调整使用质量管理方法和工具，按照未达到的标准进行调整注意：恰当地使用工具注意：恰当地使用工具1 2 3 4 5 6 7 8 9 10过程评估采取的措施是纠正不一致性或缺点，并恢复一致性采取的措施是纠正
20、不一致性或缺点，并恢复一致性v需要：需要：v 快速反应v 对客户造成的后果最小v 对公司造成的后果最小(特别是经济上)补救措施“采取的措施是排除引起现有的不一致性或其它不符合采取的措施是排除引起现有的不一致性或其它不符合要求情况的原因，以防止再次发生要求情况的原因，以防止再次发生”v需要：需要：v 优先处理v 确保所采取措施的成果v 使用合适的方法v 涉及的参与者改进措施v“采取的措施是排除潜在的不一致性或其它潜在的不采取的措施是排除潜在的不一致性或其它潜在的不符合要求情况的起因符合要求情况的起因”需要：需要：v 一开始就采取行动v 使用合适的方法(如：过程分析)v 涉及所有的参与者v 确定合
21、适的措施v 将决定的措施正式化v 有效的和系统的实施预防措施-人力人力-手段手段-材料材料-方法方法-环境环境避免故障避免故障预防行动按5点进行信息的定义：Information 现代英汉词典：1）通知、报告；2）消息、报道、情报；3）知识、见闻、资料。这是一个比较合适的定义二、项目信息管理信息的特征v客观性客观性v可存储性可存储性v可传递性可传递性v可加工性可加工性v可共享性可共享性信息的特征对管理信息的一般要求对管理信息的一般要求v准确性准确性v及时性及时性v可靠性可靠性v适用性适用性虚假信息往往导致组织决策者决策失误！不清晰的信息致使工作偏离了目标方向！信息的可靠性与精确度和完整性有关；
22、完整性：信息收集加工全面 系统 连续性信息如果延误:失去支持决策作用！信息如果迟误:影响工作进展及正确性!不同部门对信息的种类范围内容要求不同信息的收集加工一定要有针对性，计划性管理信息的分类管理信息的分类管理信息的分类v信息来源信息来源内生信息、外生信息内生信息、外生信息v组织层次组织层次计划信息、控制信息、作业信息计划信息、控制信息、作业信息v产生时间产生时间历史信息、现时信息、未来信息历史信息、现时信息、未来信息v信息稳定性信息稳定性固定信息、流动信息固定信息、流动信息 为了有效地对信息加以分析和利用，就要对信息进行科学的分类如何衡量分类的科学性？内生信息外生信息组织内部所产生的信息；它
23、反应组织内部所拥有的资料情况、资料的利用水平和能力。按信息来源划分来自组织外部；是对组织业务活动有影响的外部环境各因素的信息。如：企业外部原材料供应情况，消费时尚的变化，产生技术进步的速度和方向，政府颁布的政策、法规、条令等。管理信息的分类按产生时间划分现时信息未来信息已经发生的信息，一般已经使用过；仍具有过程纪录、检查、借鉴和启发价值。以资料文档形式存在。反映组织当前活动情况和外部环境特征的信息。该类信息的时效性很强，是组织信息工作的重点，对于指导和控制活动具有非常重要的作用。历史信息在掌握前两种信息的基础上，科学预测和判断组织未来活动和环境的信息这类信息对于高层主管人员的及时决策、尽早做出
24、相应的准备有重大的意义。按组织层次划分控制信息作业信息组织目标、战略、政策、规划、资源配置等信息如：经济形势资料；市场竞争对手情况；国家政策/法律/法规颁布及变更。组织的中层管理部门为了实现组织的经营目标而对生产经营各环节进行监控的信息。控制信息主要来自内部，要求比较具体和详细。计划信息组织日常活动的信息，用以保证基层管理部门切实地完成具体作业。基层主管人员是该类信息的主要使用者，其信息要求明确、具体、详细。按信息稳定性划分固定信息流动信息组织内相对稳定、可以供管理工作重复使用。以项目为例：固定信息有定额标准信息、计划信息、合同信息等。对于企业而言，固定信息约占企业管理系统中总信息流量的75%
25、。又称 作业统计信息；它是由组织的劳动活动所产生，反映活动进程实际状况的信息，并随着活动而不断变化更新。例如：企业的库存量、产品的生产进度、企业的设备损耗情况等。这类信息一般只有一次性实用价值，所以时效性强。项目管理信息项目管理信息项目管理中信息的定义：经过加工处理能对人们各种具体活动有参考价值的数据资料。信息加工数据资料某产品/项目投资上线可行性分析项目方/被委托人项目利益相关方客户/委托人竞争对手上下游供应商合作伙伴媒体公众相关政府部门分包商股东组织的员工项目组成员 项目信息管理的基本理念 确保项目的所有利益相关方(包括项目组织内部)都可以定期获得相应的信息，以便更为有效地对项目工作实施控
26、制。项目信息管理的基本理念项目信息的形式项目信息的形式 个别谈话 书面材料 集体口头形式 技术形式分析工作检验工作个人建议帮助信件谈话纪录工作条例进展报告会议人员集体讨论培训班讲座录音电话广播网络项目信息的来源项目信息的来源记录抽样调查文件报告业务会议直接观测个人交谈项目信息流路线项目信息流路线由上而下的信息由下而上的信息横向信息与顾问室的信息关系中大型或重要的项目，在项目组织系统中一般设立顾问室。其目的是为项目经理决策做准备工作或提供分析建议。项目经理子项目A负责人子项目B负责人成员A成员B成员C成员D顾问室由上而下由下而上横向项目管理信息流向及分类IPMP培训纲要v自上而下的项目信息自上而
27、下的项目信息：管理目标、命令、工作条例、办法、规定、业务指导意见等；管理目标、命令、工作条例、办法、规定、业务指导意见等；v自下而上的项目信息自下而上的项目信息：目标的进度、成本质量、安全、消耗、效率情况等；目标的进度、成本质量、安全、消耗、效率情况等；v横向流动的项目信息横向流动的项目信息：同一层工作部门及人员之间的交流信息，这是普遍的薄弱环节，同一层工作部门及人员之间的交流信息，这是普遍的薄弱环节，应是项目管理重点建设的；应是项目管理重点建设的；v以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息v项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息项目管理班
28、子与环境之间进行流动的项目信息项目管理信息流向及分类西部石油管道项目设计管理信息流项目信息管理的含义项目信息管理的含义v对项目信息的收集、整理、处理、储存、对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递、与应用等一系列活动的总称。传递、与应用等一系列活动的总称。信息收集 信息传递 信息加工 信息使用项目信息管理v项目信息收集项目信息收集来源、对象、收集方法来源、对象、收集方法v项目信息传递项目信息传递专人传递、通讯方式、会议方式专人传递、通讯方式、会议方式v项目信息加工处理项目信息加工处理 判断、分类整理、分析计算、编辑归档保存判断、分类整理、分析计算、编辑归档保存v项目管理信息系统（项目管理信息系
29、统（PMIS）信息收集 信息传递 信息加工 信息使用项目信息管理的含义三、项目沟通管理？一个沟通不畅的夸张示例：在没有进行有效沟通的情况下，项目的相关方输出的是：用户想要的用户真正想要的是用户真正想要的是！沟通的概念沟通的概念他人心中的“你”客观的“你”你心中的“你”我眼中的“我”我愿望重的“我”现实中的“我”我试图设计的“我”其他人眼中的“我”过去的“我”其他人试图改变的“我”沟通的重要性沟通的重要性沟通的重要性v决策和计划的基础决策和计划的基础v组织和控制管理过程的依据和手段组织和控制管理过程的依据和手段v成功领导的重要手段成功领导的重要手段v建立和改善人际关系必不可少的条件建立和改善人际
30、关系必不可少的条件沟通 许多管理专家和知名企业家都把沟通能力看作是高层主管的第一领导力！国内外众多的项目失败最主要的共性原因之一就是未能有效沟通。二十年来的国企改革始终没有突破，很重要的一点就是领导与员工没有真正意义上的沟通；领导们踌躇满志宏大的改革计划，不乏有眼光、有胆识、有魄力；但是他们往往不重视与基层员工的沟通，变革没有得到普遍的理解和认可，没有及时沟通妥善解决变革的利益损失方的阻力问题，所以往往失利。沟通：文明的走向沟通：文明的走向 历代统治者为了维持统治而于是封锁信息；在一个职责不清、浑水摸鱼的环境中，信息发挥的作用是有限的，甚至起到相反的效果，掌握着权利的人掌握着判断是非的标准和尺
31、度；当组织准备按照信息来重新调整运作时，组织内的大部分管理层都将 成为冗余，甚至是造成信息迟滞的所在；现代管理强调制度化、公开化、透明度；透明度已经成为判断一个国家文明程度的标志；惟有透明，才有公平、才有秩序、才有进步。支持率问题（官员到底应该向谁负责？）、网上政务、实名制沟通的概念沟通的概念v沟通就是相互理解,或者达成共识v沟通就是一方提出问题、要求或阐明立场与观点,另外一方对作出回应的过程v沟通交换的是信息和思想v项目沟通项目是沟通的主题为了实现项目目标而沟通沟通的过程沟通的过程v确定想法v信息加工或编码v选择渠道v传送信息v接收信息v解码v理解v反馈沟通模型沟通模型(communicat
32、ion model)信息发送确定发送内容接收并理解信息理解检查编码解码信息传播媒介信息反馈 很多失败的项目主要是由于沟通问题造成的。认识和理解沟通模型，可以帮助项目经理寻找沟通问题发生的源头，以便发现问题，尽快解决。如：编码的问题还是发送方式的问题。沟通渠道沟通渠道v正式沟通、非正式沟通正式沟通、非正式沟通v上行沟通、下行沟通、平行沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通v单向沟通、双向沟通单向沟通、双向沟通v书面沟通、口头沟通书面沟通、口头沟通v言语沟通、体语沟通言语沟通、体语沟通项目管理沟通流向项目管理沟通流向项目经理子项目A负责人子项目B负责人成员A成员B成员C成员D下行沟通上行沟通平行沟通 对
33、外沟通沟通渠道（正式）沟通渠道（正式）链式Y式环式全通道式轮式沟通渠道（非正式）沟通渠道（非正式）单线式流言式偶然式集束式沟通渠道分析沟通渠道分析链式最常见：级别等级间的传递链式渠道的弊端：传递迟误传递失真沟通渠道数量（communication channels)沟通渠道看起来像联系所有参与者的电话线的数目，随着项目团队成员或项目干系人数量的扩大，项目沟通渠道的数量也在增加。理论计算公式为：例如：在6个成员的环境中增加了3个人，问沟通渠道增加了多少倍？9*（9-1）/2/6*（6-1）=2.4倍沟通渠道数量=N（N-1）/2信息沟通的基本原则信息沟通的基本原则v准确性原则v完整性原则v及时性
34、原则v运用非正式组织沟通的原则对于那些不适合采用正式的组织沟通渠道进行沟通的信息，可以采用非正式组织沟通作为辅助，如思想或情感的交流等。当项目组中小道消息盛行时，表明项目的正式组织沟通渠道不畅或者非正式沟通渠道使用不当。这三个原则是对团队沟通管理能力的挑战影响组织沟通效果的基本要素影响组织沟通效果的基本要素v信息的发送者v信息的接收者或受众v沟通的环境v信息及其质量要求什么信息？是否必要？可否简化？垃圾 IN，垃圾 OUTv沟通方式与渠道哪种方式和渠道是最理想的？v反馈与回应沟通的延续，沟通目的的实现建立反馈与反应机制沟通方式沟通方式沟通方式书面正式的书面非正式的口头正式的口头非正式的口头沟通
35、带来高度的弹性，以个人间的接触、小组会议或电话为媒介。书面沟通是则是准确的，它以通信（记录/信件/备忘录/报告）、电子邮件和项目管理信息系统为媒介传送。一些人把视觉的沟通，如手势和身体语言也作为接收的方式。沟通方法与技巧沟通方法与技巧v口头沟通方法与技巧口头沟通方法与技巧v书面沟通方法与技巧书面沟通方法与技巧v非语言沟通方法与技巧非语言沟通方法与技巧v电子媒介沟通方法与技巧电子媒介沟通方法与技巧正式的：会议、评审等正式的：会议、评审等非正式：人际交往、走廊讨论等非正式：人际交往、走廊讨论等正式的：报告、报表、纪要等正式的：报告、报表、纪要等非正式：便条、备忘录、黄贴等非正式：便条、备忘录、黄贴
36、等正式的：presentation,graphics,video非正式：身体语言、面部表情等信息接收的问题、方法与技巧v人们在聆听时常会出现的问题偏见和固执、或者凭直觉或推理被动的聆听、注意力分散受到某种力量的控制或影响受情绪左右，感情用事出于礼貌的聆听只收集信息、不加以分析原因和理解有效的信息发送有效的信息发送2 谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪2 何处发送信息？地点是否合适不被干扰 Who?Where?有效的沟通沟通过程的一般模式沟通过程的一般模式发信者编码通道译码接信者过程可逆编码系统混乱乱发信息译码错误会错意信息的构成v事实事实 客观存在客观存在v情感情感 我们
37、在特定情况下诉诸感情程度的反应我们在特定情况下诉诸感情程度的反应 v观念观念 对自己、社会、文化等的不变的看法对自己、社会、文化等的不变的看法v观点观点 我们观察事物所采取的态度和主观看法我们观察事物所采取的态度和主观看法沟通技巧有效信息沟通的障碍有效信息沟通的障碍v语义上的障碍语义上的障碍v知识经验水平的限制知识经验水平的限制v知觉的选择性知觉的选择性v心理因素的影响心理因素的影响v组织结构的影响组织结构的影响v沟通渠道的选择沟通渠道的选择v信息量过大信息量过大v环境混乱环境混乱v无反馈无反馈有效信息沟通的途径有效信息沟通的途径v沟通前先澄清概念沟通前先澄清概念v只沟通必要的信息只沟通必要的
38、信息v明确沟通的目的明确沟通的目的v考虑沟通时的一切环境考虑沟通时的一切环境v计划沟通时尽可能听取他人意见计划沟通时尽可能听取他人意见v使用精确的表达使用精确的表达v进行信息的追踪与反馈进行信息的追踪与反馈v言行一致的沟通言行一致的沟通v利用多种沟通方式利用多种沟通方式v要着眼于未来要着眼于未来v应该是一位好听众应该是一位好听众 一个人的成功，一个人的成功，20%靠专业知识，靠专业知识，40%靠人际关靠人际关系，另外系，另外40%需要观察力的帮助。因此为了提升我需要观察力的帮助。因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和
39、技巧。以下提供几个有效的沟通行效的沟通方式和技巧。以下提供几个有效的沟通行为法则：为法则：自信的态度自信的态度 体谅他人的行为体谅他人的行为 善于倾听和询问善于倾听和询问 直接告诉对方是有效的方法直接告诉对方是有效的方法有效的沟通行为法则信息传递者沟通时明确：v信息是传递给谁的？信息是传递给谁的？v我为什么要进行沟通？我的动机是什么？我为什么要进行沟通？我的动机是什么？v确定和明白需要沟通的是什么信息？确定和明白需要沟通的是什么信息？v选择最佳时间选择最佳时间v使用接收者能够理解的语言，语言明确，使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词不可含糊其词v选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点
40、选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点v与接收者保持联系与接收者保持联系沟通时注意的问题信息接收者沟通时v密切关注传递者密切关注传递者v积极倾听正传递的信息积极倾听正传递的信息v如有必要请求解释或重复如有必要请求解释或重复v与传递者保持联系与传递者保持联系沟通时注意的问题信息传递者、接收者沟通时：v认识到误解是在所难免的认识到误解是在所难免的v留神应该正确理解的次要刺激留神应该正确理解的次要刺激v反复听，不厌其烦地听反复听，不厌其烦地听v检查信息理解是否有误检查信息理解是否有误v共享由信息产生的观点、情感和知觉共享由信息产生的观点、情感和知觉沟通时注意的问题有效沟通的主要障碍v玩权力游戏或有意截
41、留信息v沟通时机选择不当v沟通渠道不畅通或存在难以跨越的“距离”v信息不完备或者冗余v噪音干扰或环境因素v报喜不报忧：故意操纵信息v信息损失：FILTERv语言词汇问题v存在敌意、偏见或其它情绪化问题v非言语信号问题：如表里不一的虚伪现象保证团队沟通畅通的措施保证团队沟通畅通的措施建立双向沟通机制，鼓励反馈；建立双向沟通机制，鼓励反馈；建立正式（汇报关系）和非正式的沟通渠道；建立正式（汇报关系）和非正式的沟通渠道；避免出现沟通短路（避免出现沟通短路（blocker)“决不会有用决不会有用”、“老板不喜欢老板不喜欢”、“现实一点吧现实一点吧”等等；等等；紧密矩阵结构式（紧密矩阵结构式（tight
42、 matrix)、指挥室（、指挥室（war room)：有效的会议有效的会议驾驭语言与词汇：根据受众选择语言和词汇驾驭语言与词汇：根据受众选择语言和词汇使用非言语性的提示：使用非言语性的提示：行动和表情、标示牌、告示、功能性标语等行动和表情、标示牌、告示、功能性标语等项目管理是一个协同的工作项目管理是一个协同的工作上级同级甲方乙方监理设计单位下级项目经理在沟通中的中心角色项目经理在沟通中的中心角色沟通促成者(communication facilitator)协调者(coordinator)领导者沟通仲裁者：(communication referee)(conflict solver)谈判者
43、(negotiator)聆听者(listener)解释者(interpreter):澄清问题或概念，避免产生曲解项目经理需要控制沟通，但不能控制所有信息项目经理的沟通时间与沟通对象项目经理的沟通时间与沟通对象对于一般项目而言，项目经理7090%的时间花在沟通上；大量的项目干系人、信息源、信息类型、信息渠道可能都需要通过项目经理而发生作用，项目经理必须保持沟通畅通，避免成为“bottleneck of communication”及时发现并排除沟通障碍项目经理必须懂得与下列几种人的沟通技巧：组织内部的高层管理人员；项目团队成员；职能部门经理或构成竞争的其他项目团队客户；经过精心构思的统一的报表经
44、过精心构思的统一的报表是有效沟通的基础是有效沟通的基础组织文化的表现方式满足不同层次的信息需求，汇报关系的实现方式体现工作流程的结果反映信息和数据格式的一致性、准确性与完整性对于经过认真设计的报表格式，除非必要，不要轻易改变。项目经理应该具有以下几种交流技能项目经理应该具有以下几种交流技能v怎样简明扼要说明任务的性质？怎样简明扼要说明任务的性质？v怎样告知员工去做什么，如何做？怎样告知员工去做什么，如何做？v怎样鼓励圆满完成任务的员工？怎样鼓励圆满完成任务的员工？v怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？他们的感情？v怎样有效地委托职
45、责，以便了解员工应该向你提出怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？的问题？v作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？PMIS作用不是为了使业务流程自动化，而是为了支持业务，提供即使的信息用于决策PMIS是项目沟通的主要工具之一是项目沟通的主要工具之一PMS是沟通的关键，是项目所有重要数据的来源，是项目团队成员的共同工作平台；所谓信息孤岛避免信息孤岛的办法集成各个分系统集成各个分系统的办法统一的编码系统统一的编码系统的建立办法核心业务人员参与到系统分析员的工作中；核心业务人员怎样才能参与设计组织高层领导的介入计划项目沟通管理项目沟通管
46、理 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。项目信息产生，收集、传播、保存和配置利用的过程，要有规范的信息编码来统一沟通的标准；如作业分类码、资源费用码、WBS编码、作业代码、文件格式标准等，以便于信息汇总、分类与管理。信息编码项目沟通计划项目沟通计划v项目沟通计划是对项目全过程的沟通工作、沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划和安排；v该计划需要根据项目计划实施的结果进行定期的检查，并做必要的调整和补充。沟通计划：（上海五国元首峰会）项目每周工作例会：目标：时间：地点：周期：参加人员：主题：沟通方式：辅助计划：预算等等编制沟通计划前的准
47、备工作v收集信息项目沟通内容方面的信息:CHECK LIST所需的沟通手段或渠道方面的信息沟通的时间和频率方面的信息信息来源与最终用户方面的信息确定项目的沟通需求v项目组织管理方面的信息需求涉及项目团队、上级组织以及项目干系人三个方面的组织信息需求，包括组织结构、相互关系、主要责任和权利、规章制度等。v项目内部管理方面的信息需求包括团队内部的各种职能管理包括团队内部的各种资源管理各种工作过程（流程）的管理影响项目沟通方式选择的主要因素沟通需要的紧迫程度沟通需要的紧迫程度v如：面对竞争对手和瞬息万变的市场，怎样沟通？如：面对竞争对手和瞬息万变的市场，怎样沟通？沟通方式方法的有效性沟通方式方法的有
48、效性v会议沟通的方式适合于研究和集体决策会议沟通的方式适合于研究和集体决策v公告沟通适合于规章制度的发布或者各种通报公告沟通适合于规章制度的发布或者各种通报v什么时候采用备忘录？什么时候采用备忘录？项目干系人分析项目干系人分析项目本身的规模项目本身的规模项目所处的环境项目所处的环境项目沟通计划书的内容v主要内容项目沟通的目标；任务；沟通方法；时间、周期要求等；具体责任人、职责要求；预算和资源保障。v规范化的沟通管理而言，沟通计划书内容还包括：信息的收集和归档格式要求信息发布的格式与权限要求对所发布信息的描述：如详细程度、信息来源、存储和获得信息的方法等更新和修订沟通管理计划的方法，文件的版本控
49、制办法约束条件和假设前提 举例：项目沟通计划v沟通目标：保证整个婚礼过程的每个环节（客人到场、新娘出门、婚礼车队游街、宾馆接待、婚宴仪式、离开宾馆、到达新房等）顺利进行。v沟通任务：将整个活动的安排通知所有项目干系人各个项目干系人（如新人、司机、司仪、宾馆经理等）之间的工作事项沟通v沟通方式：电话、信件、上门通知、口头、发请柬等v项目沟通任务的时间安排何时发送请贴（口头、书面）、何时通知司机和宾馆经理等v责任人婚礼助手负责发送请贴，项目经理负责联络新人、司机、司仪、宾馆经理等v沟通费用安排和资源保障v其它如信息收集或发送权限、假设或约束条件等。婚礼负责人是项目经理，项目干系人包括新郎新娘、双方
50、亲属、朋友、婚礼助手、伴郎伴娘、宾馆联系人、司仪、婚礼车队的司机等人。课堂练习 根据“案例”或者自己熟悉的某个项目，编写一份项目的沟通计划大纲。项目报告项目报告v项目报告是项目沟通中使用比较频繁的沟通方式，其中项目绩效报告是最为重要的信息传递和沟通方法。项目报告的分类v项目口头报告的分类汇报性口头报告：说明事实，不做分析和评论说服性口头报告：证明一个方案，一种观点或方法的正确性敲定性口头报告：对一件事情作出决定。v项目书面报告的分类：项目书面报告的类型、用途、内容、格式、报告周期各不相同。项目团队自己设计的报告格式；组织统一的报告格式（PMS）；外部要求的格式，如：世行项目等）项目绩效报告 按
